Я обязан уильяму дж лацко за то, что Он давным давно мне казал что страх широко распространен и отсюда экономические потери.

 

Некоторые люди могут сомневаться, способны они научиться чему-то новому на данном этапе их жизни. Если произойдут перемены, что случится со мной?

Новые знания будут стоить денег. Получим ли мы свои деньги обратно? Когда?

Новая фирма, работающая на экспорт или внутренний рынок, возникает в результате фундаментальных исследований, за этим следует достижение новых уровней качества и появление новых товаров. Для того, чтобы фундаментальные исследования были эффективными, требуется приток новых знаний. Интересно отметить, что 83 % фондов фундаментальных исследований в США поступают из государственных источников, остальное - из частного сектора. В Японии соотношение обратное.

Вот несколько реальных выражений страха.

Я боюсь потерять работу из-за того, что компания обанкротится.

У меня есть чувство, что Дейв (у него более высокий пост) может уйти в другую компанию. Если он это сделает, что тогда станет со мной?

Я бы мог работать лучше, если бы знал, что произойдет завтра.

Я боюсь выдвинуть идею. Если я это сделаю, меня сочтут предателем.

Я боюсь, что на будущий год меня не повысят по результатам аттестации.

Если бы я делал то, что в перспективе полезнее всего для компании, я должен был бы временно свернуть производство для проведения ремонта, реконструкции. Мои дневные показатели резко пойдут вниз, и я окажусь без работы.

Я боюсь, что у меня не всегда найдется ответ на вопрос босса. Я опасаюсь выкладываться, работая с партнером или в группе, так как кто-то другой благодаря моему вкладу может быть оценен выше, чем я.

Я боюсь признать ошибку.

Мой босс верит в страх. Как он может управлять людьми, если люди не относятся к нему с благоговением? Управление чревато карательными мерами.

Система, в которой я работаю, не позволяет мне реализовать мои возможности.

Я бы хотел лучше понимать причины некоторых процедур в компании, но не осмеливаюсь спросить о них.

Мы не доверяем управляющим. Мы не верим их ответам на вопросы, почему мы должны так делать. У администрации есть свое представление об этом, но нам они говорят что-то другое.

Я могу не успеть выполнить дневное задание (кадровый рабочий или руководитель завода)

У меня нет времени, чтобы внимательно посмотреть на мою работу. Я должен уйти с этой работы на другую (инженер).

Еще о страхе. Страх наносит и другой ущерб - из-за него невозможно содействовать реализации самых важных интересов компании, поскольку необходимо выполнять специфические правила или во что бы то ни стало выполнять производственные нормы.

Пример вы увидите в Главе 8 (стр. 279), где мастер боялся остановить производство, чтобы произвести ремонт. Он знал, что лучше для компании, но его работа сводилась к обеспечению производства планового количества отливок в день, рискуя при этом довести дело до аварии. Вполне естественно, подшипник полетел. Мастер не только не смог выполнить задание, но, что еще хуже, вся производственная линия была остановлена на 4 дня для ремонта. Другие примеры приведены в Главе 8.

В течение многих месяцев цех значительно отставал в производстве изделий для рынка. Генеральный директор назначил человека, чтобы он выяснил, в чем дело. Он обнаружил, что контролеров сковывал страх. Они вбили в головы, что если к потребителю попадет бракованное изделие, контролер, пропустивший его, потеряет работу. Вследствие этого контролеры отбраковывали почти всю вы пускаемую продукцию. У них ложное представление о том, каковы будут последствия пропуска бракованного изделия, но организацией управляют слухи (Представлено Дж Дж Китингом из Ричлэнда, Вашингтон).

Некоторые управляющие считают, чтобы работа была сделана, необходима определенная доля страха.

Производственные рабочие не хотели, чтобы обнаружили ошибку, которая существовала длительное время, скрывали ее от администрации

Страх среди служащих большей частью порождается ежегодной аттестацией (Глава 3).

Неверный способ управлять. Управляющий рассматривает список жалоб по категориям. Взгляд его падает на самую большую цифру в списке; он берет телефонную трубку, чтобы наброситься на бедолагу, который отвечает, за эту категорию.

Это еще одна из разновидностей управления, основанного на страхе или на цифрах. Первый шаг управляющего должен быть таким выяснить с помощью вычислений, а не поверхностного суждения, действительно ли данная категория по сравнению с другими вышла за пределы статистической нормы. Если это действительно так, данная категория нуждается в специальном внимании и помощи. Он так должен работать над оптимизацией системы в целом, чтобы снизить количество жалоб (представлено Уильямом В. Шеркенбахом).

9. разрушьте барьеры между отделами. Люди, работающие в исследовательском или конструкторском отделах, в снабжении, сбыте, на получении исходных материалов, должны знать, какие проблемы возникают в связи с различными материалами и спецификациями в процессе производства и сборки. В противном случае неизбежны производственные потери, вызванные необходимостью переделок, которые, в свою очередь, вызваны использованием материалов, не соответствующих технологии. У каждого сотрудника конструкторского отдела, отдела снабжения, входного и выходного контроля есть свой потребитель. Это тот человек (скажем, управляющий завода), который должен постараться произвести из закупленных материалов сконструированное изделие. Почему бы не познакомиться с потребителем? Почему бы не провести какое-то время на заводе, увидеть проблемы и услышать о них?

Пришел новый президент, поговорил с руководителями отделов сбыта, конструкторского и производственного отделов, отдела изучения потребителей и так далее. Все работали великолепно, и это продолжалось уже много лет. Ни у кого не было никаких проблем. И все-таки компания почему-то утрачивала свои позиции. Почему? Ответ оказался простым. Каждое подразделение старалось довести до совершенства свою работу, но они не работали на компанию как единая группа. Задачей нового президента было скоординировать работу этих талантливых людей на благо компании.

Сотрудники отдела обслуживания многое о своих товарах узнают от потребителей. К сожалению, в некоторых компаниях отсутствует установленная процедура использования этой информации. В одном случае отдел обслуживания в ответ на отчаянные звонки покупателей по заведенному порядку перекрыл трубу, по которой подавался абразивный материал к нижнему выводу, и вернул её в верхнее положение. Проблема заключалась в том, что сверло загоняло материал в конец трубы. Производственный отдел продолжал устанавливать сверло там же, где и раньше, тогда как отдел обслуживания, следуя установленной практике, после звонка от потребителя внес коррективы. Администрации же не было известно ни о порядках, ни об отсутствии координации работы производственного отдела и отдела обслуживания.

Сотрудники конструкторского отдела работали вместе с отделом сбыта и инженерами, чтобы разработать новый товар. Сотрудники отдела сбыта показывали образцы оптовым торговцам и накапливали заказы. Перспективы оставались радужными до тех пор, пока не настало время плохих новостей, производство этого изделия было неэкономичным. Для того, чтобы добиться экономичности, необходимо было существенно изменить стиль и спецификации. Эти изменения задержали работу по выпуску нового товара. Более того, сотрудникам отдела сбыта пришлось объяснять суть изменений оптовым покупателям, которые заказали этот товар. В результате было потеряно время и в условиях изменяющегося рынка, снизился объем продаж. Совместная работа с производственниками на начальной стадии позволила бы избежать этих потерь.

Администрация очень часто усложняет работу конструкторского отдела, внося изменения в конструкцию и стиль в последний момент, когда уже утверждены планы и подготовлено производство. Инженерам-конструкторам и инженерам-технологам остается всего несколько недель на выполнение работы, требующей усилий в течение года.

Инженеров вечно ругают за конструкционные изменения, Я и сам критиковал их за то, что они не могут прийти в цех и понять, какие трудности возникают при производстве сконструированных ими деталей. Но дело в том, говорят они мне, что приходится вносить изменения, чтобы обеспечить эффективность производства. У них никогда нет времени, чтобы что-нибудь довести до конца. Необходимость внесения изменений в конструкцию лишает их возможности появляться в производственной зоне и выяснить, какие проблемы вызывают созданные ими конструкции. Об их работе судят по цифрам (глава 3).

Затраты на гарантийный ремонт большей частью зависят от инженерной конструкции, производственных авралов, сокращения испытаний, неверной интерпретации результатов тестов. На практике, однако, именно производственников обвиняют за потери, связанные с гарантийным ремонтом, вопрос же в том, соответствует ли изделие стандарту.

Группа, в которую входят представители конструкторского, производственного и сбытового отделов, могла бы внести вклад в разработку перспективной конструкции, и совершенствовать товар, услугу, или повысить сегодняшнее качество, если бы могла работать, не боясь риска (см. Гл. 3). Такие группы можно назвать административными кружками контроля качества. На стр. 53 мы видели подобный пример.

Работа в группах крайне необходима во всей компании. Работа в группе предполагает, что один ее участник будет компенсировать своими сильными сторонами слабости другого, поскольку каждый может сделать свой ум острее, работая над проблемой. К сожалению, ежегодная аттестация расстраивает работу в группах. Групповая работа является рискованным делом. Тот, кто работает с целью помочь другим, возможно, будет иметь более низкие производственные показатели, чем, если бы он работал один (см. Главу 3).

Всем очевидны преимущества минимальных - кроме людей в производственном и сбытовом отделах - товароматериальных запасов. Директор завода предпочитает иметь под рукой большие товароматериальные запасы. Он боится остаться без комплектующих. Сотрудники отделов обслуживания и сбыта хотят иметь под рукой огромные товароматериальные запасы комплектующих всех размеров, форм, цветов. Потребитель не желает ждать. Задержка означала бы сокращение объема продаж. Задача администрации - постараться помочь всем, кто занимается запасами, работать совместно на основе взаимных уступок и выработать правила формирования запасов, благоприятные для потребителя.

Возможное сотрудничество между отделами можно показать на примере услуги, которую может оказать компании отдел кредитов. Отдел кредитов компании первым может узнать о проблемах потребителя, вызванных дефицитом, опозданиями в доставке, сверхсрочным хранением грузов, повреждениями товаров, низким качеством. В таком случае потребитель может прислать чек на меньшую сумму с объяснением, почему он так поступил. Отдел кредита может помочь компании избежать штрафов, быстро направляя подобные жалобы соответствующим сотрудникам в отдел обслуживания потребителей, отдел сбыта и к производственникам.

Как мы увидим на странице 191—192 и, как всем известно, изучение жалоб дает искаженную картину качества. Тем не менее, подобная информация из отдела кредитов, если ее использовать разумно, может внести вклад в совершенствование товара и обслуживания.

10. Исключите лозунги, проповеди и задания для рабочих. Исключите задания, лозунги, проповеди, плакаты для рабочих, с призывами повысить производительность.

«Ваша работа — ваш авторитет. Вы хотите оставить на нем автограф?» Нет. Не тогда, когда вы мне даете бракованный холст, неподходящие краски, изношенные кисти. Я не могу назвать это своей работой. Плакаты и лозунги, подобные этому, еще никому не помогли лучше работать.

Сообщалось, что одна компания собрала высшее руководство 240 основных компаний - поставщиков, чтобы сообщить им, что с будущего месяца компания не примет ни одной бракованной детали. Это здорово звучит, но такая программа может оказаться фарсом. Как могут столь внезапно измениться поставщики? Как узнает покупатель, что он не получил брак? Как может поставщик уяснить запросы потребителя, если они не будут работать вместе как партнеры? На все это нужно

время.

Подпишитесь под клятвой:

Отныне я не допущу брака.

____________________ (подпись)

Плакат изображенный на рисунке 3, поражает производственных рабочих своей глупостью.

 

«Делай правильно с первого раза» Это высокая цель. Но как можно с первого раза сделать правильно, если исходные материалы не стандартные, не прокрашенные или с другим браком, или станок не в порядке, или измерительные приборы не надежны? Это еще один бессмысленный лозунг, двоюродный брат нулевого брака.

«Станем лучше вместе». Рабочие на производстве говорили мне, что этот лозунг приводит их в бешенство. Вместе! А что значит вместе, когда никто не прислушивается к нашим проблемам и предложениям? Еще один бесполезный плакат, жестокая шутка:

«Работай качественно.

Гордись своим трудом.»

Что же не так с плакатами и проповедями? Они адресованы не тем людям. Они порождены представлением администрации, что рабочие на производстве, если бы они работали с энтузиазмом, могли бы добиться нулевого брака, повысить качество, производительность и так далее. В таблицах и плакатах не.учитывается тот факт, что большинство проблем коренится в системе. Расчеты, показывающие, какую часть брака, ошибок и высоких затрат производит система (а за это отвечает администрация), и какую - люди, выполняющие работу, должны быть главным инструментом администрации и, без сомнения, руководителей, как объясняется в Главе 1.

Проповеди и плакаты вызывают горечь и негодование. Они показывают рабочему, что администрация ничего не знает о препятствиях, не позволяющих им гордиться своим мастерством. Цитату из Гете на странице 404 можно применять более широко, чем предполагал автор.

Сиюминутным эффектом компании плакатов, проповедей и призывов может быть некоторое кратковременное повышение качества и производительности, в результате устранения некоторых явных специфических причин брака. С течением времени улучшение сходит на нет, и ситуация даже ухудшается. В конце концов, все признают, что компания была просто надувательством. Администрация должна осознать, что отныне и навсегда ее главная обязанность - совершенствовать систему, к конечно устранить любые специфические причины, выявленные с помощью статистических методов (см. стр. 332 и рис. 33 в Главе 11).

Стабильная система производства брака. В кафетерии одной компании я видел график, представленный на рисунке 4. Замечательная идея. Определите цели. Дайте людям то, к чему нужно стремиться. Типичный подход.

Что дают эти диаграммы? Ничего? Нет: их влияние отрицательно.

Рис. 4. Схема еженедельной производительности и процента брака. Цели, определенные отделом организации производства, являются деморализующими и неэффективными. Точки на графике свидетельствуют о стабильности, а это значит, что оптимизация - обязанность управленцев (в данном случае - инженеров по организации производства).

Этот плакат иллюстрирует стабильную систему выпуска продукции и стабильную систему выпуска брака. (Глава 11). Естественно, администрация хочет видеть более высокий уровень выпуска продукции и меньше бракованных изделий. Она решила достичь этого, упрашивая рабочих работать лучше.

Плакат адресован не тем людям. Возможно, производственные рабочие не изучали эти книги, но насколько они понимают, администрация просит рабочих сделать то, что они сделать не в состоянии. В результате появляется страх и недоверие к администрации.

Возможно, улучшение качества продукции к 20-неделе, как явствует из графика, произошло в результате установки двух новых станков. Это увеличение производства привело к тому, что была определена новая цель. Новая цель вызывает вопросы и чувство негодования у производственных рабочих. Первой их мыслью будет, что администрация вечно недовольна. Что бы мы ни сделали, подавай больше. Вот результаты проповедей:

1. Неудача в достижении цели

2. Увеличение числа отклонений

3. Повышение процента брака

4. Рост затрат

5. Деморализация рабочих

6. Неуважение к администрации

Плакаты, в которых всем объясняют, что задача администрации состоит в том, чтобы, к примеру, из месяца в месяц повышать качество исходных материалов, закупаемых у меньшего числа поставщиков; обеспечивать лучшее обслуживание оборудования или более высокий уровень профессиональной подготовки; или использовать статистические методы и усовершенствованный контроль в целях повышения качества и производительности, это совсем другое дело; они укрепляют моральный дух. Тогда людям станет ясно, что администрация берет на себя определенную ответственность за задержки и брак и старается устранить препятствия. Я таких плакатов пока не видел.

У индивида, безусловно, будут свои собственные цели. Человек может стремиться к получению высшего образования. Он может решить учиться более прилежно, чтобы пройти курс или сдать экзамен. Я решаю до утра закончить главу: я определяю для себя крайний срок. Цели необходимы и мне, и вам; но если цели ставятся перед другими людьми в виде количественных показателей и без плана их достижения, они производят эффект, противоположный желаемому.

У компании, конечно, будут цели - например, постоянство цели и непрекращающееся совершенствование.

Проповеди можно обнаружить в ежедневных бюллетенях, которые издают некоторые компании. Ниже приведен пример подобного издания, выпущенного военной верфью:

Я хочу подчеркнуть, что более высокое качество работы является решающим для каждого работника. Истинную производительность следует воплотить в увеличенных объемах выпуска профессионально сделанного товара.

Некачественная работа не повышает производительности, независимо от того, как быстро она выполнена или в каком количестве. Мы только дискредитируем себя и окажем людям плохую услугу, если будем работать с низким качеством.

Важность понятия индивидуальной ответственности и силы всепроникающих человеческих знаний среди рабочих, мастеров, управляющих, и то, что каждый человек будет отвечать за плоды своего труда, нельзя переоценить. Следует проводить проверки, чтобы работу завершало составление документа, и за это отвечают мастера. Люди обычно стремятся поступать правильно, но в большой организации они часто не знают, что правильно, а что нет. Администрация должна с предельной ясностью объяснить, чего ожидает от каждого работника, и что личные успехи очень важны для того, чтобы сохранить за собой рабочее место и продвинуться по службе. Когда инструкции и требования предельно ясны, и в случае ошибок немедленно предпринимаются соответствующие действия, результатом будет согласие. Должное поведение администрации приведет к тому, что работники будут лояльны, иметь стимулы к труду и хорошую подготовку, у них будет огромная возможность роста. Способность администрации собрать все это воедино так, чтобы обеспечить развитие человеческих способностей - жизненно важный компонент на нашей верфи. Мы должны глубоко и научно оценивать пути достижения согласия (сохранения ответственности рабочих, мастеров и администрации), разбираясь с неудачами таким образом, чтобы это приносило наибольшую отдачу для повышения качества и производительности.

Подобные слова звучат убедительно. Обеспечить ответственность людей! За что? Что такое «предельная ясность?» Что такое ошибка? Чья ошибка - ошибка служащего, или ошибка системы?

Из главы 9 мы узнаем, что единственное, поддающееся передаче значение любого слова, спецификации, инструкции, заявления, как правило, не то, которое существует в сознании автора. Наоборот, смысл их формируется в ходе их использования. Как на практике функционирует инструкция? Что происходит?

11 а). Откажитесь от количественных квот для рабочих. Количественные показатели для кадровых рабочих иногда называются «измеряемая дневная работа»; нормы или рабочие стандарты. Естественно, у контролера (или бухгалтера) должен быть под рукой прогноз затрат. Люди, занимающиеся организацией производства, пытаются оценить эти затраты. Впоследствии они становятся стандартными затратами, нормой или квотой.

Нормы выработки часто устанавливаются из расчета на среднего рабочего. Естественно, у половины показатели выше среднего, а у половины - ниже среднего. Происходит следующее: давление со стороны руководства удерживает показатели лучшей половины на уровне нормы, но не более того. Люди, показатели которых ниже среднего, не могут выполнить норму. Результатом являются убытки, хаос, неудовлетворенность, текучесть кадров. Некоторые нормы устанавливаются исходя из уровня работы выше среднего, а это еще хуже.

Норма - это крепость на пути повышения качества и производительности. Мне еще предстоит увидеть такие нормы, которые ничтожно мало соответствуют системе, способной помочь хоть кому-нибудь работать лучше. Нормы совершенно несовместимы с постоянной оптимизацией. Есть лучшие способы ее добиться.

Норму выработки используют с благородными намерениями: предсказать затраты, установить верхний предел затрат. Реальный же результат -удвоение стоимости технологической операции и улчшение профессиональной гордости. Инженеров, устанавливающих нормы выработки, и людей, которые занимаются подсчетом производительности, больше, чем занятых непосредственно на производстве.

В любой день на сотнях заводов можно увидеть мужчин и женщин, которые последние час или два в конце рабочего дня просто дожидаясь свистка. Они выполнили дневную норму и могут уже больше не работать, но и домой уйти нельзя. Хорошо ли это для конкурентного положения американской промышленности. Да и эти люди не довольны бездельем, и предпочли бы работать.

Банк, с которым я работал, в тот момент только что пригласил консультационную фирму для определения норм выработки. Консультационная фирма представила цифры: сколько клиентов должен обслужить кассир за час, сколько расчетов процентов по вкладам и штрафов следует произвести в час; нормы для всех других видов работ, но ни слова о профессиональном уровне, и ни намека на оптимизацию.

Один из моих студентов рассказывал в аудитории, что ему довелось работать в банке, где он обязан был записывать каждое свое действие - телефонный звонок, Осуществление расчетов, работа с компьютером, ожидание клиента и так далее. Для каждого вида работы были установлены временные нормы, и каждый проходил аттестацию в конце дня. Иногда он получал 50 очков, а в другой день 260 и т д. Всех потом ранжировали в соответствии с количеством очков - чем меньше очков, тем ниже место в таблице. Понятно, что моральный климат был низким.

«У меня норма - 155 штук в день Я не могу даже приблизиться к этой цифре у нас у всех эта проблема - без того, чтобы не выпускать много брака работница вынуждена похоронить чувство профессиональной гордости, чтобы выполнить норму или потерять зарплату и, а возможно, работу Вполне вероятно, что при разумном руководстве и помощи и при отсутствии унаследованных дефектов оператор мог бы производить с меньшими усилиями намного больше качественных изделий в день, чем полагается по норме.

Некоторые представители администрации утверждают, что у них есть лучший Метод: штрафовать за каждое бракованное изделие. Звучит прекрасно. дайте понять, что здесь не место для ошибок и брака. Кстати, надзор должен быть жестким. Кто решает, есть ли в изделии брак. Ясно ли рабочему и контролеру -обоим что считать бракованным изделием. А вчера его тоже посчитали бы бракованным?

Кто произвел бракованное изделие? Рабочий или система? И где доказательства? (см. Главу 11).

Сдельная работа опустошает еще больше. Плата, стимулирующая труд, присуща сдельщине. Кадровый рабочий на сдельной работе скоро понимает, что платят и за производство брака и запоротые детали – чем больше брака они выпускают, тем больше ему заплатят.

В Японии нет ни одного завода, где бы работали сдельно.

Нормы выработки, стимулирующая оплата и сдельная работа являются демонстрацией неспособности понять, что такое хороший надзор и обеспечить его. Потери должны быть ужасны. Премия за выдающиеся достижения приводит к противоположным результатам и обращается в дым.

Администрация, заинтересованная в повышении дивидендов, немедленно предпримет решительные шаги для отмены норм выработки и всяческих норм, сдельной работы и замены их разумным руководством, следуя принципам и примерам из этой книги. Она устранит барьеры, стоящие между производственным рабочим и его профессиональной гордостью. (Принцип 12).

Женщина из моего класса в школе деловой администрации университета Нью-Йорка описывала свою’ работу в офисе одной из авиалиний. Работа ее заключалась в ответах на вопросы и резервировании мест по телефону. Она должна была ответить на 25 телефонных звонков в час, быть вежливой и не торопить клиентов. В ее работе постоянно возникали различные препятствия:

а) компьютер медленно выдает запрашиваемую информацию;

б) иногда в компьютере нет нужной информации и ей приходится пользоваться расписанием и справочниками.

Кристина, так в чем же заключалась ваша работа?

Ответить на 25 звонков в час?

или

Любезно разговаривать с клиентами; никого не отфутболивать?

Нельзя делать и то и другое. Какая может быть у нее профессиональная гордость, если она не знает, в чем заключается ее работа? И, тем не менее, у бухгалтера должны заранее быть количественные оценки её работы для составления бюджета.

Вот предложения для возможного плана повышения экономии и совершенствования обслуживания. Профессиональная гордость должна быть естественным следствием, реализацией этого плана, так как в оптимизации будут принимать участие все.

Это лишь предварительные предложения. Статистик, конечно, внесет изменения и пересмотрит их таким образом, чтобы они соответствовали его собственным представлениям и местным условиям

1. Дайте бухгалтеру цифры для бюджета, которые можно пересматривать

2. Объясните каждому из 500 служащих, что их цель - удовлетворить потребителя и гордиться своей работой.

3. Все должны фиксировать звонки. Следует записывать время начала и окончания разговора; для каждого звонка - время ожидания информации в секундах на экране дисплея и время, которое необходимо для ручного поиска информации. Большинство этих данных можно регистрировать автоматически.

4. Каждый работник адресует к начальнику бригады (смены) потребителя, со специальным запросом, который является частью обычной работы. Например, клиент хочет улететь в Буффало (проблем нет), но затем, через несколько дней, отправиться в Лондон из Торонто на самолете Кэнедиэн Пасифик Эйр. Клиенту нужна информация о рейсах и ценах на билеты из Торонто в Лондон, и рейсах из Буффало в Торонто.

5. В конце недели составьте график работы для выборкй из 100 станций с распределением звонков. На графике процесса могут быть отражены такие характеристики, как возраст работника, стаж работы или что- нибудь еще.

6. Повторяйте ступени 2, 3, 4, 5 еще несколько недель, строя новый график для каждой недели.

7. Изучите результаты. Сравните недели. Вырисовывается ли некоторая модель?

8. Организуйте эту работу на постоянной основе, но в меньшем масштабе.

Вы обнаружите разброс показателей. У половины операторов результаты будут выше среднестатистических, у половины - ниже. Изучение результатов гарантирует постоянное повышение качества и обслуживания. Записи обеспечат вас данными для графиков и расчетов, которые покажут, какие люди не вписываются в систему, например, по количеству звонков, переключенных на начальника смены, количеству звонков за час любой категории, отсюда необходимость в специальной помощи или внимания руководителя (главы 3, 8, 11).

В конечном счете у бухгалтера из года в год будут обоснованные цифры, позволяющие прогнозировать затраты (бюджет). Каждый оператор будет знать, что ее работа заключается в предоставлении услуг, а не выполнении нормы, но при этом она будет знать также, что она предоставляет услуги с минимальными, разумными издержками. Это самая лучшая характеристика качества трудовой жизни.

Любое из предложений может быть изменено и применено к любому виду работы любой отрасли промышленности, включая государственный сектор.

К примеру, начальник почтового отделения постоянно раздражался из-за многочисленных ошибок сортировщиков корреспонденции. «Как вы им платите?» спросил я. «Каждый должен рассортировать 15 тысяч отправлений в день. Это их работа». Источник проблем совершенно очевиден. С подобной системой оплаты улучшения сортировки почты никогда не произойдет, и стоимость сортировки не снизится. Предложения, аналогичные тем, что были представлены для авиалинии, позволили бы постоянно снижать число ошибок при сортировке почты, повысить производительность и дать сортировщикам основания для профессиональной гордости.

Работа администрации заключается в том, чтобы заменить нормы выработки компетентным и разумным руководством. Руководители должны понимать суть работы и принципы, описанные в Главах 8 и 11. Везде, где отказались от норм выработки, и заменили их разумным руководством, качество и производительность заметно повысились, и люди стали получать большее удовлетворение от работы.