Краткое изложение 14 принципов управления

Истоки 14 принципов. Эти 14 принципов основа трансформации американской промышленности. Их недостаточно для решения проблем больших и маленьких. Принятие этих 14 принципов и действие в соответствии с ними свидетельствуют о том, что руководство намерено остаться в бизнесе, а цель его - защитить инвесторов и рабочие места. Подобная система составила основу уроков для японской высшей администрации в 1950 году и последующие годы. (см. стр. 10 - 15 и Приложение).

Эти 14 принципов применимы везде, в маленьких организациях так же, как и в больших, в сфере услуг так же, как и на производстве. Их можно использовать и в подразделениях компаний.

1. Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги, стало постоянным; ваша конечная цель - стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места.

2. Усвойте новую философию. Мы живем в новую экономическую эпоху. Западные управляющие должны ответить на вызов, должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться перемен.

3. Исключите зависимость от контроля при достижении качества. Устраните необходимость в массовом контроле, в первую очередь, сделав качество неотъемлемой характеристикой товара.

4. Прекратите практику предоставления заказов на основании ценовых показателей. Вместо этого сведите к минимуму совокупные затраты. Старайтесь иметь одного поставщика для каждой из комплектующих, работайте с ним на основе долгосрочных отношений взаимного доверия и лояльности.

5. Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество и производительность и таким образом постоянно снижать с затраты.

6. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах.

7. Создайте систему эффективного руководства (см. Принцип 1 и Главу 8). Целью инспектирования должна быть помощь людям, станкам и устройствам работать лучше. Контроль за администрацией нуждается в пересмотре, так же, как контроль за производственными рабочими.

8. Уничтожьте страх, чтобы дать возможность эффективно работать на компанию (см. Главу 3).

9. Разрушьте барьеры между отделами. Работники исследовательских, конструкторских, торговых и производственных отделов должны работать как одна команда, предвидеть возникновение проблем при производстве и использовании продуктов и услуг.

10. Откажитесь от лозунгов, проповедей и заданий для рабочих, призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности. Подобные проповеди только вызывают противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество и низкая производительность вызваны системой, и, следовательно, вне власти рабочего.

11 а. Исключите нормы (квоты) на производстве. Измените руководство.

11 б. Откажитесь от объективистских методов управления. Откажитесь от управления, ориентирующегося на цифры, на количественные показатели.

12 а. Устраните препятствия, которые не позволяют кадровому рабочему гордиться своим мастерством. Ответственность инспекторов должна быть изменена, они должны отвечать не за голые цифры, а за качество.

12 б. Устраните препятствие, не позволяющее администрации и инженерным работникам гордиться своим мастерством. Это означает, кроме всего прочего, отказ от ежегодной аттестации и объектввистских методов управления.

13. Внедрите обширную программу повышения квалификации и самосовершенствования.

14. Сделайте так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразований. Преобразования - дело каждого.

Подробное изложение 14 принципов.

1. Сделайте так, что задача совершенствования товара или услуги стала постоянной. Существуют две проблемы: 1) проблемы сегодняшнего дня; (11) завтрашние проблемы для той компании, которая надеется остаться в бизнесе. Сегодняшние проблемы - это поддержание качества товара, выпускаемого сегодня; регулирование объема выпуска продукции, чтобы не слишком превысить существующий объем продаж; бюджет; занятость; прибыли; продажи; налаживание связи с общественностью; прогнозирование и так далее. Легко остаться привязанным к запутанному узлу сегодняшних проблем, решая их все более и более эффективно, например, закупая компьютеры для офиса.

Проблемы будущего требуют в первую очередь и главным образом постоянства цели и приверженности улучшению конкурентных позиций, чтобы сохранить жизнеспособность компании и обеспечить рабочие места для ее служащих. К чему стремится совет директоров и президент компании - к быстрому получению прибыли или к постоянству цели? Дивиденды следующего квартала не так важны, как существование компании через 10, 20, 30 лет. Утвердить постоянство цели - значит принять на себя следующие обязательства:

а) вводить новшества. Вкладывать ресурсы в долгосрочное планирование. Планы на будущее предполагают заботу о:

• Новой услуге и новом товаре, которые помогут людям материально лучше жить, а перспективы сбыта их будут достаточно хорошими.
• Новых материалах, которые потребуются; возможных затратах;
• Способе производства, возможных изменениях производственного оборудования
• Новых навыках, которые могут понадобиться, и в каких количествах
• Подготовке и переподготовке персонала
• Подготовке инспекторов
• Стоимости производства
• Стоимости маркетинга; планах снижения стоимости обслуживания
• Качестве функционирования товара в руках потребителя
• Удовлетворении потребителя.

Одно из требований к введению новшеств - вера в то, что у них есть будущее. Инновации, основа будущего, не могут бурно развиваться до тех пор, пока высшее руководство не заявит о своей непоколебимой приверженности качеству и производительности. До тех пор, пока эта политика не будет внедрена институционально, руководители среднего звена и другие работники будут весьма скептически оценивать свои лучшие усилия.

б) вкладывайте ресурсы:

• в исследования
• в образование

в) Постоянно совершенствуйте конструкцию товара и форму услуги. Потребитель - важнейшая часть производственной линии.

Ошибочно предполагать, что эффективное производство товара или услуги безусловно обеспечит платежеспособность организации и высокое конкурентное положение. Вполне вероятно, да и довольно просто для организации скатиться вниз или обанкротиться, если она производит не тот товар или предлагает не ту услугу, даже если каждый ее работник будет работать с усердием, использовать статистические методы и все остальные способы повышения эффективности.

Ваши потребители, ваши поставщики, ваши служащие нуждаются в том, чтобы вы заявили о постоянстве целей - намерении остаться в бизнесе, производить товары и услуги, которые помогут людям лучше жить и будут иметь сбыт.

Высшее руководство должно обнародовать решение, что ни один служащий не потеряет работу в результате повышения качества и производительности.

2. Усвойте новую философию. Мы живем в новую экономическую эпоху, которую создала Япония. Американский стиль управления поражен смертельными болезнями (см. Главу 3). Чтобы поддерживать благосостояние американского народа, а не снижать его, следует устранить препятствия, наносящие ущерб конкурентоспособности американской промышленности, созданные государственным регулированием и антитрестовской деятельностью. Мы не можем больше терпеть общепринятый уровень ошибок; брак; материалы, не подходящие для работы; людей на рабочих местах, которые не знают, в чем заключается их работа, и боятся спросить; устранение поломок; архаичные методы обучения на рабочих местах; неадекватный и неэффективный контроль; руководство, корни которого за пределами компании; частую смену работы представителями администрации; опоздание автобусов и поездов или даже их отмену из-за того, что не явился водитель. Грязь и вандализм повышают стоимость жизни и, как может подтвердить любой психолог, ведут к халтуре и недовольству жизнью и работой.

Американский стиль управления был вне конкуренции с 1950 по 1968 год, когда рынок принадлежал произведенным в Америке товарам. Любой человек в любой точке земного шара, купив американский товар, считал, что ему повезло. К 1968 году игнорировать конкурентные силы стало уже невозможно. То, что произошло в Японии, могло произойти и в Америке, но не произошло. Все еще теплится мысль: «Мы должны были предпринять меры, чтобы изменить ситуацию». Этот вывод неизбежен.

Стоимость жизни находится в обратной зависимости от количества товаров и услуг, которые можно купить на определенную сумму денег. Задержки и ошибки повышают стоимость. Альтернативные планы, рассчитанные на возможные задержки, стоят дорого. Очевидна экономичность единого рабочего плана. Я могу привести план предполагаемой поездки в Японию:

17.25 Отъезд из города Таку

19.23 Прибытие в Хакату Пересадка

19.24 Отъезд из Хакаты (в Осаку, скорость 210 км час)

 

Всего одна минута на пересадку? Но вам и не нужна целая минута. У вас еще останется 30 секунд. И никакого альтернативного плана.

Мой друг Боб Кинг, директор СВР (Союз по исследованию возможностей роста, Лоуренс, Массачусетс), будучи в Японии в ноябре 1983 года, получил вот такие инструкции, как добраться на поезде до компании, которую он должен был посетить.

09.03 Сядьте в поезд. Не обращайте внимания на поезда 8.58 и 09.01.

09.57 Сойдите с поезда.

Никаких дальнейших инструкций не требовалось.

Отрывок из личного письма, приведенный ниже, показывает, насколько велики потери в сфере услуг. Исправление ошибки в счете и замена бракованной записной книжки должны были бы лишить компанию прибыли и подтолкнуть покупателя к решению в будущем помещать заказы в другом магазине.

Я заказал в книжном магазине пачку записных книжек, 24 штуки, со спиралью в 1,5 дюйма. Вместо этого пришло 12. После жалобы магазин прислал еще 12. Я их просмотрел, и обнаружил, что на одной тетради спираль разъединена, так что я не мог бы ею пользоваться. Покупка 24 тетрадей предполагала скидку. Магазин взял с меня полную стоимость. Заявив в ответ на мой вопрос, что девушка, принимавшая заказ, - новенькая.

У пивовара, с которым я беседовал, не было проблем с банками, потому что поставщик банок бесплатно заменял любую партию банок, в которой обнаруживался брак. Ему и в голову не приходило, что он платит за бракованные банки плюс стоимость остановки производства и замены банок. Не приходило ему в голову и то, что его покупатели тоже платят по счету.

Пройдя через жесткую пропускную систему в конторе и на заводе одной из крупнейших американских химических компаний, кто-то обратил внимание, что:

1) на пропуске, который выдал ему охранник, было не то имя и

2) дата была ошибочной.

А в остальном пропуск был в полном порядке.

Преобразования необходимы - принятие 14 принципов и избавление от смертельных болезней и препятствий, описанных в Главе 3.

З. Устраните зависимость от массового контроля. Рутинная стопроцентная проверка с целью улучшения качества равноценна включению брака в план и признанию того, что процесс не обладает теми возможностями, которые требует технология.

Контроль с целью улучшения качества - запоздалая, неэффективная, дорогостоящая мера. Когда товар выходит за двери производителя, поздно что-либо делать с его качеством. Качество - результат оптимизации процесса производства, а не контроля. Контроль, понижение сортности, превращение изделия в лом и переделки не корректируют производственный процесс.

Переделки повышают стоимость. Никто не любит заниматься ремонтными работами. Груда изделий, которые нуждаются в переделке, растет и растет, и очень часто от отчаянной нехватки запасных частей их не переделывают вовсе, а отбирают и используют в производстве.

Мы должны отметить, что существуют исключения - обстоятельства, при которых ошибки и неудачи неизбежны, но нетерпимы. Примером является, на мой взгляд, производство сложных интегральных схем. Единственный выход - отделить хорошие от плохих. Производство расчетов и другая работа с бумагами в банке или страховой компании - еще один пример. В определенные моменты важно провести проверку при минимуме издержек (подробно это будет рассмотрено в Гл. 15).

а) проверка не повышает и не гарантирует качества. Проверять всегда уже слишком поздно. Товар уже произведен, будь он хорошего или плохого качества. Как сказал Гарольд Ф. Додж: «Нельзя «встроить» качество в товар путем проверки».

б) массовая проверка. за редким исключением, оказывается ненадежной, дорогостоящей и неэффективной. Она не обеспечивает четкого отделения хороших изделий от плохих.

В) контролерам не удается придти к соглашению до тех пор, пока их работа не контролируется статистически. Им не удается достичь согласия друг с другом. Контрольно-измерительные приборы, как дорогие, так и дешевые, требуют изучения и обслуживания. (Примеры приведены в Главах 8, 11 и 15). Рутинная проверка становится ненадежной, из-за того, что человеку становится скучно, и потому, что он устает. Обычное оправдание любого работника, которому показывают данные о допущенном браке, таково: контрольные приборы ненадежны. Автоматический контроль и фиксирование показателей требуют постоянного внимания.

г) напротив, проверка небольших партий товара для заполнения контрольных таблиц, которые обеспечивают достижение статистической нормы или поддерживают производство в ее пределах, может быть сделана профессионально. У контролеров, которые представляют продавцов и покупателей, есть время, чтобы научиться говорить на одном языке.

Назначьте еще четырех контролеров. Это типичная реакция на проблемы с качеством - и верная дорога к новым проблемам.

Контролер: проверяется важная деталь, акт подписывают пять контролеров, по правилам должно быть пять подписей. Что я делаю? Если я - контролер номер один, я проверяю изделие и подписываю акт. Если я не номер один, я предполагаю, что первый, кто подписал акт, проверил изделие, поэтому я просто ставлю подпись

Между прочим, двухсотпроцентная проверка, в том виде, в котором она обычно проводится, менее надежна, чем стопроцентная проверка, по той простой причине, что каждый контролер надеется на другого. Разделенная ответственность означает, что ответственных нет. (см. «Организация контроля для достижения особо высокого качества, стр. 272).

Мой друг, Дэвид С. Чеймберс, рассказывал мне о типографии, в которой корректуру читают 11 раз. Как вы думаете, почему управляющий обратился к мистеру Чеймберсу за помощью? Вы уже догадались: там была настоящая эпидемия ошибок и жалоб потребителей. Ни один из одиннадцати корректоров не выполнял свою работу как следует, каждый из них рассчитывал, что ее сделают остальные 10.

Неверный путь. Перед одним из отделов гражданской службы штата стоит задача подготовки технических паспортов автомобилей. Руководительница группы перечислила допускаемые ошибки: неверное написание имени владельца, ошибки в адресе, ошибки в номере серии, названии модели и многие другие - их число невелико, но стоят они дорого. По ее оценке, только одна из семи допущенных ошибок исправляется, и тем не менее эти исправления стоят штату миллион долларов в год.

Она узнала, что за 10 т долларов можно купить компьютерную программу, которая будет фиксировать не соответствия в процессе печатания техпаспорта. Исправления можно сделать немедленно - точнее, без исправлений нельзя будет продолжать дальше. Такая единовременная покупка исключит ошибки, и при этом можно из года в год получать дивиденды в сумме 1 миллион долларов в год. Так думала она.

По моему мнению, лучший путь - усовершенствовать формы техпаспорта, сделать их ясными и простыми; провести обучение операторов и объяснить им, в чем состоят ошибки, и каковы их последствия. Когда операторы повысят свое мастерство так, что необходимость компьютер ной программы отпадет, купите ее и постоянно продолжайте совершенствование. В таком случае это будет разумная инвестиция. В результате вы получите качество, которым можно гордиться.

Еще один пример.

Вопрос: Кто отвечает за качество поступающих деталей и материалов?

Ответ: Наш отдел контроля качества. Их работа - проверять качество поступающих материалов и деталей и обеспечивать такие условия, при которых ни одно бракованное изделие не выходит за ворота предприятия.

Неверный путь.

Более подробное описание привычной зависимости от контроля вы увидите в Главе З.

Замечание. Однако достижение минимальных совокупных затрат для некоторых изделий действительно может требовать стопроцентной проверки. (Глава 15).

В случаях, когда объем выпуска невелик, как, например, в производстве сложных интегральных схем, стопроцентный контроль может быть необходимым этапом в процессе производства.

4. Прекратить практику предоставления заказа фирме только на основании цены. Мы не можем больше оставлять качество, услуги и цены исключительно на произвол ценовой конкуренции - учитывая нынешние требования единообразия и надежности.

Цена не имеет смысла без определения меры качества покупаемого товара. Без адекватного измерения качества, фирмы будут стремиться получать заказы благодаря самым низким ценам и неизбежным результатом будет низкое качество и высокая стоимость. Американская промышленность и власти - гражданские и военные - введены в заблуждение правилом предоставлять заказ фирме, предлагающей самую низкую цену.

Целью покупки станков и другого оборудования должна быть минимизация чистой стоимости часа (или года) его работы. Но это предполагает мысли о будущем, а не только этикетку на сегодняшней покупке, на которой стоит самая низкая цена. Хотя данные для определения первоначальной стоимости обслуживания, срока работы любого важного оборудования распылены, их можно собрать. Автоматизированный сбор подобных данных для текущего использования - важная задача на сегодня.

До сегодняшнего дня задачей потребителя было быть начеку, чтобы не пропустить низкие цены или продавца, который предложит более низкую цену. Другие продавцы аналогичного товара должны также удовлетворять этому требованию.

Покупатель в этом не виноват. Вот уже 20 лет его работа заключается именно в этом. Можно ли судить его за то, что он выполняет свою работу? В сохранении устаревших условий виновата администрация.

Политика бесконечных попыток снизить цену на любую покупку, без учета качества и обслуживания, может привести к банкротству хороших продавцов и хороших сервисных фирм.

Тот, кто держит за правило получение контрактов по самым низким ценам, заслуживает, чтобы его обманули.

Муниципальные власти, ведающие транспортом, являют собой пример узаконенного грабежа, и поощряют воровство, проводят политику предоставления контрактов по самым низким ценам. В Соединенных Штатах к этой политике их вынуждает Управление городского общественного транспорта, которое предоставляет субсидии фондам только на основании контрактов по самым низким ценам.

Печальный опыт работы общественного пассажирского транспорта, который в ряде случаев был вызван плохой работой оборудования, купленного на основании этикетки с ценой, возможно, на целое поколение задержал развитие общественного транспорта в городах.

У меня такое впечатление, что правительство иногда предоставляет контракты на основании самой низкой предложенной цены в области демографических, социальных и научных исследований и опытно-конструкторских работ.

Можно увидеть объявление об обучении использования контрольных графиков по самой низкой цене. Любой, кто согласен, чтобы его учил поденщик, заслуживает того, чтобы его обманули.

Следующий восхитительный пример - это реальный запрос, который поступил из государственного агентства, которое нуждалось в профессиональной помощи и готово было представить контракты на основании самой низ кой цены.

Для проведения и оценки курса управления контролем качества для инспекторов... Контракт будет заключен на основании цены.

Сестра Джин Перро, Президент Ривер Колледжа, повторила автору этой книги слова своего коммерческого директора «Мы не можем позволить себе покупать оборудование и здания по самым низким ценам. Тут нужна осторожность».

Новая работа снабженцев. Экономисты учат мир тому, что конкуренция на рынке дает каждому возможность заключить наилучшую сделку. Может быть так было в прежние времена, когда у пекаря были свои покупатели, у портного свои, у сыродела свои и так далее. В те дни было довольно легко сделать разумную покупку.

Сегодня все иначе. Легко прочесть, что написано на этикетке с ценой, но чтобы оценить качество, нужно образование.

Отдел снабжения должен сменить ориентацию с минимальной первоначальной цены приобретаемого материала на минимальные совокупные затраты. Это значит, что для того, чтобы делать закупки, нужно образование. Необходимо также понять, что характеристики исходных материалов далеко не всегда дают всю информацию о том, как они себя поведут в изделии. Какие проблемы с материалами могут возникнуть в ходе производства? (см. Раздел «Предположение, что соответствие спецификациям - единственно необходимое условие» Глава 3, стр. 152).

Материалы и детали могут быть великолепны сами по себе, и тем не менее плохо сочетаться в процессе производства или в конечном продукте. Таким образом, необходимо пропустить образцы материалов через весь производственный цикл, осуществить сборку и, наконец, отдать товар в руки потребителя. В одном из больших зданий в Бостоне и со стеклом, и со сталью все было в порядке. И то, и другое отвечало требованиям стандарта. Тем не менее, они плохо сочетались при эксплуатации. Стекла из стальных рам выпадали вниз, на землю.

Как-то раз на семинаре человек, ответственный за поставки материалов, сказал, что у него нет проблем с поставками, поскольку он берет только безупречные материалы. (Я усмехнулся про себя «Так оно всегда и бывает»). На следующий день в одном из цехов, с которым он работал, начальник участка показал мне два образца одной и той же детали от разных поставщиков; они шли одним номером: обе были прекрасно сделаны; обе соответствовали стандартам и все-таки различия были существенны, поскольку одну деталь можно было использовать сразу, а другую только после дорогостоящей переделки и существенных потерь для завода.

Объяснялось это тем, что один поставщик понимал, для чего будет использоваться этот блок, а другой этого не знал, и просто удовлетворялся техническими характеристиками изделия.

Похоже, подобные трудности заставляют человека искать успокоения в одном или обоих высказываниях:

Это проблема, с которой мы в данной отрасли сталкиваемся ежедневно. Или. У наших конкурентов те же проблемы. Что бы некоторые делали без своих конкурентов?

Управляющий завода, принадлежащего одной из лучших американских корпораций, плакался мне, что львиную долю своего времени он тратит на то, чтобы защитить хороших продавцов. Типичная проблема такова. Продавец за многие годы ни разу не поставил бракованного изделия, и цена у него подходящая. Отдел снабжения корпорации предлагает передать заказ новому непроверенному продавцу, поскольку он предлагает более низкую цену. Это детали для ретрансляторов. Телефонная компания может понести убытки в несколько тысяч долларов из-за необходимости разворотить тротуар, вырыть канаву и заменить бракованный ретранслятор. Управляющий завода должен многие часы проводить в спорах, стараясь уберечь компанию и систему в целом, и убедить сохранить того продавца, который знает свое дело.

Преимущества единого источника и долгосрочных отношений. Долгосрочные отношения между покупателем и поставщиком необходимы для достижения лучших экономических результатов. Как может поставщик вводить новшества и снижать издержки в процессе производства, если он может рассчитывать только на краткосрочные, деловые отношения с потребителем?

Есть и функциональные преимущества. Даже если два поставщика присылают прекрасные материалы, различия между ними все-таки будут. Любой производственник знает, что замена материалов одного поставщика материалами другого вызывает потери времени. Потери могут составить всего 15 минут. Они могут возрасти до 8 часов, при замене штампов и даже недель. Такова ситуация, даже если оба поставщика дают хорошие материалы. «Оба хороши, но не все одинаковы», сказал мне один заводской рабочий. Другой рабочий заметил: «детали у обоих поставщиков великолепны, но только одни соответствуют нашим потребностям, а другие нет».

Различий между партиями, поступающими от одного поставщика, достаточно, чтобы вызвать сбои производства. Справедливо было бы предположить, что различия в партиях от двух разных поставщиков создадут еще больше проблем.

Услышано в цеху. С поступлением каждой новой партии материала С-Т (от одного поставщика) резко возрастают трудности из-за дефектных деталей и возникает целый ряд новых проблем, требующих решения. Если материал будет поступать от двух разных поставщиков, мы просто свихнемся.

Более того, не следует упускать из виду упрощение бухгалтерского учета и бумажной работы при уменьшении числа поставщиков и пунктов доставки.

Стоящий покупатель должен предполагать, что его поставщики, если они мудры и смотрят в будущее с позиций постоянства цели, будут бороться за то, чтобы стать единственным поставщиком. Сам поставщик должен стремиться к тому, чтобы у него в свою очередь был один поставщик для каждой детали.

Иметь второй источник для надежности снабжения, на случай, если волей судеб один поставщик временно или навсегда оставит бизнес - слишком дорогостоящая политика.

При наличии одного поставщика требуются меньшие инвестиции и меньше запасов, чем при двух. (Чарльз И. Клоу, Нашуа Корпорэйшн).

Японский стиль управления восходит к 1950 году и основывается на потребности совершенствования исходных материалов и установлении долгосрочных рабочих отношений с каждым поставщиком на основе доверия и лояльности.

Неопределенность даты доставки и неуверенность в качестве заставляет некоторых потребителей привлекать двух или трех продавцов в надежде, что хотя бы у одного все получится. Мой друг Барбара Куклевич из Сан-Хосе, которая консультирует управляющих, рассказывала мне, что однажды спросила продавца, стоит ставить в известность потребителя о задержке в выполнении его заказа.— Нет, он разозлится.— А что же происходит, когда вы доставляете заказ с опозданием?— Он злится.— Почему же вы ему заранее не сообщаете, чтобы он мог подготовиться?— Тогда он будет злиться дважды.

Ни один производственник из тех, кого я знаю, не обладает достаточными знаниями и рабочей силой, что бы работать более чем с одним поставщиком каждой детали.

Отдел снабжения одного из моих клиентов за три года добился следующих успехов:

Сейчас только для 1 детали из 20 есть два или более поставщиков (одной из 20 - это, возможно, почти неподдающийся сокращениям минимум).

Год назад пропорция была 1 из 16.

Два года назад пропорция была 1 из 12.

Три года назад пропорция была 1 из 2.

Девяносто два процента важных деталей, которые потребуются через три или четыре года, уже сейчас разрабатываются группой, в составе которой - выбранный поставщик, инженер - конструктор, представители отделов снабжения, производства и сбыта. Цена будет установлена позже, а сейчас все книги раскрыты, все вместе работают над одной задачей, и все происходит в соответствии с содержанием раздела «Сегодня» (см. стр. 53).

У компании, которая примет данные здесь рекомендации, будет широкая сфера влияния. Поставщики, которые работают на одну компанию, работают и на другие компании, и будут обеспечивать улучшение качества, все большую экономию средств. Все таким образом получают выгоду.

Приятно видеть, что этот совет приобретает все более широкое признание (из Уолл Стрит джорнэл, 6 мая 1983 года, стр. 2); а истоки его - Отделение Понтиак Мотор компании Дженерал Моторс:

Сообщают, что

Дженерал Моторс стремится к долгосрочному сотрудничеству со сталелитейщиками.

Амал Паг, собствен ный корреспондент Уолл Стрит джорнэл.

Детройт — Сообщают, что Дженерал Моторс, недовольная своей новой контрактной системой закупки стали, рассматривает возможности переговоров с отдельными компаниями о долгосрочных контрактах на поставку и ценах.

В прошлом году, когда проходила широко рекламируемая компания по снижению издержек и повышению эффективности поставок, Дженерал Моторс потребовала, чтобы сталелитейщики заключали контракты ежегодно. Автомобильная компания Соединенных Штатов № 1 является крупнейшим потребителем продукции сталелитейной промышленности...

Отдавая небольшому числу поставщиков большую часть контрактов, Дженерал Моторс надеется сократить производственные затраты путем экономии на масштабах и других совместных мер и в результате снизить цены.

Ожидается, что в ответ на сотрудничество сталелитейщиков с Дженерал Моторс в снижении издержек, корпорация вознаградит поставщиков многолетними контрактами.

Иногда работники компании предполагают, что они следуют рекомендации иметь только одного поставщика определенной детали, поскольку, хотя у них есть договоры с шестью поставщиками, заказ каждый раз выполняет какой-то один поставщик.

Товары и услуги. Приобретать товары и услуги тоже следует у одного поставщика. Один и тот же товар можно приобрести в нескольких местах по разным ценам. Однако рассмотрение проблемы товароматериальных запасов и возможности доставки товара в разумное время и точно в срок, также важны для потребителя. Важно, также, чтобы тип товарного вагона или трейлера, а также его состояние - чистота и исправность - соответствовал грузам - ввозимым и вывозимым товарам. В случаях, когда с материалами трудно обращаться, хороший торговец может прислать своего сотрудника для того, чтобы он помог при разгрузке и складировании приобретенных товаров. Таким образом, выбор одного продавца данного товара может оказаться разумной процедурой. Точно так же, разумно выбрать одного транспортного агента для доставки товаров из определенной точки.

Управляющий отделом снабжения говорила мне, что такая политика (один грузоотправитель) сняла с ее плеч груз необходимости поисков дешевого транспорта, с риском нарваться на плохое обслуживание и безответственность. Она имеет преимущество - сэкономленное время.

Однако, как она и предполагала, некоторые ее клиенты жаловались и говорили, что они знают, как обеспечить перевозки по более низким ценам. Бесспорный факт, что любой человек может найти что-нибудь по более низкой цене. Кто-то мог бы купить шины более дешевые, чем те, которые стоят на его автомобиле. Но и что он получил за свои деньги? Более низкое качество. Необходимо принимать во внимание, что на осуществление сделок по более низким ценам при любом изменении ситуации, требуется время. В конечном итоге выбивается тот, кто работает с одним поставщиком, в случае, если он чувствует свою ответстенность за постоянное совершенствование.

Один продавец, много пунктов погрузки. Я обязан Джеймсу К. Баккену из компании Форд Мотор за суждение, что наличие двух пунктов погрузки у одного продавца создает те же проблемы, что и материал, поступающий от разных поставщиков. Во время посещения завода я записал такой вопрос и ответ: «Что вы скажете о двух пунктах погрузки у одного поставщика?» - спросил я у управляющего завода. «Это так же плохо, как и два поставщика» - был ответ.

Поставщик, у которого два пункта погрузки, может обслуживать клиента с двух заводов, приписан один пункт погрузки одному заводу, другой - другому, без подмены и путаницы.

Как оценивать поставщика? Почти в каждой компании есть руководство, по которому надлежит оценивать поставщиков. Пример тому - военный стандарт 9858А. Группы неквалифицированных проверяющих посещают поставщиков, чтобы оценить их.

А лучше было бы разброшюровать эти руководства и расформировать группы, и дать поставщикам возможность конкурировать за право быть выбранным не на основании цен, но, на соответствующем этапе, на основе качественных характеристик поставляемых товаров. Пусть поставщики представят свидетельство того, что их администрация активно работает над 14 принципами, особенно принципом 5, а именно - непрекращающимся совершенствованием процесса, наряду с устранением болезней, о которых вы узнаете из Главы 3. Те же критерии, которые хороши для оценки отделения корпорации, одинаково применимы для выбора поставщика (стр. 133).

В качестве основы для выбора поставщика можно использовать также:

1. Бюджетные расходы на научные исследования и опытно-конструкторские разработки.

2. Предыдущие свидетельства о совершенствовании товара. (Предложено Норбертом Келлером, дженерал Моторс)

Берегитесь обещаний, которые вам дали в конференц зале (Рональд Моэн).

Услышано на семинаре. Мы, как поставщики, должны быть готовы предоставить услуги, которые требуются нашему клиенту - поставка запчастей на срок 15 лет, контроль продукции, доставки. Мы должны быть в состоянии участвовать в контроле за функционированием наших деталей в изделиях, которые выпускает потребитель.

Разовая покупка по сравнению с постоянными поставками материалов. Важно, чтобы покупатель знал, какова разница между разовой покупкой и постоянными поставками. Примером разовой покупки может служить рояль; мебель и оборудование для работников офиса; мебель и оборудование для гостиницы; две сотни не больших моторов для двухсот специальных холодильников. Выбор рояля и двухсот маленьких моторов - примеры разовых покупок - будет зависеть от репутации производителя и предыдущего опыта работы с ним.

Необходимость взаимного доверия и взаимопомощи между покупателем и продавцом. То, что одна компания покупает у другой - это не просто материал: она покупает нечто более важное, а именно инженерное искусство и возможности дальнейшего роста. Эти требования к поставщику должны быть выработаны задолго до того, как он произведет какой-либо материал. Покупатель, который ждет доставки материала, чтобы узнать, что же ему поставили, возьмет то, что ему поставят.

В некоторых отраслях мелкие и крупные комплектующие меняются очень быстро, например, в распространении, переключении и передаче голоса и данных. Комплектующие либо создают проблемы, либо работают хорошо, но срок их службы невелик - через полгода они будут заменены другими.

Большую проблему представляет инженерная конструкция деталей и сборочных узлов. Изменение конструкции стоит дорого, во многих случаях невозможно. Это утверждение справедливо для любого товара.

Некоторые отдельные детали, могут, однако, оставаться неизменными на протяжении длительного времени. Они могут поступать тысячными партиями. Если продавец и покупатель работают вместе, возможно постоянное повышение их исходного качества, наряду со снижением цены.

И опять же, качество можно «встроить» в деталь только до того, как она выходит из рук продавца.

Традиционный подход: Инженеры конструируют детали или сборочный узел.

Отдел снабжения подписывает контракты на поставку деталей к внешним продавцам. Трудности в производстве и ошибки при сборке приводили ко многим конструкционным изменениям. Конструкционные изменения приводили к повышению стоимости и были традиционным способом существования.

Сегодня: Пример 1: Группы экспертов, в составе которых - представители выбранных поставщиков конкретного материала (детали или комплектующие), а также инженер-конструктор, инженер-технолог, производственник, представители отдела сбыта и любые другие люди, чьи знания необходимы.

Длительное время их работы достаточно для хорошего ее выполнения.

Результат: достижение с течением времени все лучшего и лучшего качества со все меньшими затратами.

Пример 2. Группа для разработки состава бумаги для факсов