Принципы трансформации западного стиля управления

Глава 2

Принципы трансформации западного стиля управления

«Насколько обеднены люди, которым не хватает терпения».

Яго, обращаясь к Родериго, в шекспировском «Отелло»

Цель и преамбула

Цель данной главы. Чтобы остановить упадок западной промышленности и вывести ее из этого положения, западный стиль управления должен измениться. Задача этой и следующей главы - объяснить, какие элементы трансформации должны иметь место. Необходимо осмыслить кризис и начать действовать, а это задача администрации.

Кроме этого, эта и следующая глава определяют критерии, по которому любой работник компании мог бы оценивать деятельность ее руководства. На вопрос «Как осуществляется управление нашей компанией?» сможет теперь ответить каждый ее служащий. Профсоюзные лидеры могут задать тот же вопрос и оценить администрацию по тем же критериям.

Трансформация под силу только людям, а не технике (компьютерам, новым устройствам, станкам или автоматам). Купить путь к достижению качества компания не может.

Неверный путь.

Более подробное описание привычной зависимости от контроля вы увидите в Главе З.

Замечание. Однако достижение минимальных совокупных затрат для некоторых изделий действительно может требовать стопроцентной проверки. (Глава 15).

В случаях, когда объем выпуска невелик, как, например, в производстве сложных интегральных схем, стопроцентный контроль может быть необходимым этапом в процессе производства.

4. Прекратить практику предоставления заказа фирме только на основании цены. Мы не можем больше оставлять качество, услуги и цены исключительно на произвол ценовой конкуренции - учитывая нынешние требования единообразия и надежности.

Цена не имеет смысла без определения меры качества покупаемого товара. Без адекватного измерения качества, фирмы будут стремиться получать заказы благодаря самым низким ценам и неизбежным результатом будет низкое качество и высокая стоимость. Американская промышленность и власти - гражданские и военные - введены в заблуждение правилом предоставлять заказ фирме, предлагающей самую низкую цену.

Целью покупки станков и другого оборудования должна быть минимизация чистой стоимости часа (или года) его работы. Но это предполагает мысли о будущем, а не только этикетку на сегодняшней покупке, на которой стоит самая низкая цена. Хотя данные для определения первоначальной стоимости обслуживания, срока работы любого важного оборудования распылены, их можно собрать. Автоматизированный сбор подобных данных для текущего использования - важная задача на сегодня.

До сегодняшнего дня задачей потребителя было быть начеку, чтобы не пропустить низкие цены или продавца, который предложит более низкую цену. Другие продавцы аналогичного товара должны также удовлетворять этому требованию.

Покупатель в этом не виноват. Вот уже 20 лет его работа заключается именно в этом. Можно ли судить его за то, что он выполняет свою работу? В сохранении устаревших условий виновата администрация.

Политика бесконечных попыток снизить цену на любую покупку, без учета качества и обслуживания, может привести к банкротству хороших продавцов и хороших сервисных фирм.

Тот, кто держит за правило получение контрактов по самым низким ценам, заслуживает, чтобы его обманули.

Муниципальные власти, ведающие транспортом, являют собой пример узаконенного грабежа, и поощряют воровство, проводят политику предоставления контрактов по самым низким ценам. В Соединенных Штатах к этой политике их вынуждает Управление городского общественного транспорта, которое предоставляет субсидии фондам только на основании контрактов по самым низким ценам.

Печальный опыт работы общественного пассажирского транспорта, который в ряде случаев был вызван плохой работой оборудования, купленного на основании этикетки с ценой, возможно, на целое поколение задержал развитие общественного транспорта в городах.

У меня такое впечатление, что правительство иногда предоставляет контракты на основании самой низкой предложенной цены в области демографических, социальных и научных исследований и опытно-конструкторских работ.

Можно увидеть объявление об обучении использования контрольных графиков по самой низкой цене. Любой, кто согласен, чтобы его учил поденщик, заслуживает того, чтобы его обманули.

Следующий восхитительный пример - это реальный запрос, который поступил из государственного агентства, которое нуждалось в профессиональной помощи и готово было представить контракты на основании самой низ кой цены.

Для проведения и оценки курса управления контролем качества для инспекторов... Контракт будет заключен на основании цены.

Сестра Джин Перро, Президент Ривер Колледжа, повторила автору этой книги слова своего коммерческого директора «Мы не можем позволить себе покупать оборудование и здания по самым низким ценам. Тут нужна осторожность».

Новая работа снабженцев. Экономисты учат мир тому, что конкуренция на рынке дает каждому возможность заключить наилучшую сделку. Может быть так было в прежние времена, когда у пекаря были свои покупатели, у портного свои, у сыродела свои и так далее. В те дни было довольно легко сделать разумную покупку.

Сегодня все иначе. Легко прочесть, что написано на этикетке с ценой, но чтобы оценить качество, нужно образование.

Отдел снабжения должен сменить ориентацию с минимальной первоначальной цены приобретаемого материала на минимальные совокупные затраты. Это значит, что для того, чтобы делать закупки, нужно образование. Необходимо также понять, что характеристики исходных материалов далеко не всегда дают всю информацию о том, как они себя поведут в изделии. Какие проблемы с материалами могут возникнуть в ходе производства? (см. Раздел «Предположение, что соответствие спецификациям - единственно необходимое условие» Глава 3, стр. 152).

Материалы и детали могут быть великолепны сами по себе, и тем не менее плохо сочетаться в процессе производства или в конечном продукте. Таким образом, необходимо пропустить образцы материалов через весь производственный цикл, осуществить сборку и, наконец, отдать товар в руки потребителя. В одном из больших зданий в Бостоне и со стеклом, и со сталью все было в порядке. И то, и другое отвечало требованиям стандарта. Тем не менее, они плохо сочетались при эксплуатации. Стекла из стальных рам выпадали вниз, на землю.

Как-то раз на семинаре человек, ответственный за поставки материалов, сказал, что у него нет проблем с поставками, поскольку он берет только безупречные материалы. (Я усмехнулся про себя «Так оно всегда и бывает»). На следующий день в одном из цехов, с которым он работал, начальник участка показал мне два образца одной и той же детали от разных поставщиков; они шли одним номером: обе были прекрасно сделаны; обе соответствовали стандартам и все-таки различия были существенны, поскольку одну деталь можно было использовать сразу, а другую только после дорогостоящей переделки и существенных потерь для завода.

Объяснялось это тем, что один поставщик понимал, для чего будет использоваться этот блок, а другой этого не знал, и просто удовлетворялся техническими характеристиками изделия.

Похоже, подобные трудности заставляют человека искать успокоения в одном или обоих высказываниях:

Это проблема, с которой мы в данной отрасли сталкиваемся ежедневно. Или. У наших конкурентов те же проблемы. Что бы некоторые делали без своих конкурентов?

Управляющий завода, принадлежащего одной из лучших американских корпораций, плакался мне, что львиную долю своего времени он тратит на то, чтобы защитить хороших продавцов. Типичная проблема такова. Продавец за многие годы ни разу не поставил бракованного изделия, и цена у него подходящая. Отдел снабжения корпорации предлагает передать заказ новому непроверенному продавцу, поскольку он предлагает более низкую цену. Это детали для ретрансляторов. Телефонная компания может понести убытки в несколько тысяч долларов из-за необходимости разворотить тротуар, вырыть канаву и заменить бракованный ретранслятор. Управляющий завода должен многие часы проводить в спорах, стараясь уберечь компанию и систему в целом, и убедить сохранить того продавца, который знает свое дело.

Преимущества единого источника и долгосрочных отношений. Долгосрочные отношения между покупателем и поставщиком необходимы для достижения лучших экономических результатов. Как может поставщик вводить новшества и снижать издержки в процессе производства, если он может рассчитывать только на краткосрочные, деловые отношения с потребителем?

Есть и функциональные преимущества. Даже если два поставщика присылают прекрасные материалы, различия между ними все-таки будут. Любой производственник знает, что замена материалов одного поставщика материалами другого вызывает потери времени. Потери могут составить всего 15 минут. Они могут возрасти до 8 часов, при замене штампов и даже недель. Такова ситуация, даже если оба поставщика дают хорошие материалы. «Оба хороши, но не все одинаковы», сказал мне один заводской рабочий. Другой рабочий заметил: «детали у обоих поставщиков великолепны, но только одни соответствуют нашим потребностям, а другие нет».

Различий между партиями, поступающими от одного поставщика, достаточно, чтобы вызвать сбои производства. Справедливо было бы предположить, что различия в партиях от двух разных поставщиков создадут еще больше проблем.

Услышано в цеху. С поступлением каждой новой партии материала С-Т (от одного поставщика) резко возрастают трудности из-за дефектных деталей и возникает целый ряд новых проблем, требующих решения. Если материал будет поступать от двух разных поставщиков, мы просто свихнемся.

Более того, не следует упускать из виду упрощение бухгалтерского учета и бумажной работы при уменьшении числа поставщиков и пунктов доставки.

Стоящий покупатель должен предполагать, что его поставщики, если они мудры и смотрят в будущее с позиций постоянства цели, будут бороться за то, чтобы стать единственным поставщиком. Сам поставщик должен стремиться к тому, чтобы у него в свою очередь был один поставщик для каждой детали.

Иметь второй источник для надежности снабжения, на случай, если волей судеб один поставщик временно или навсегда оставит бизнес - слишком дорогостоящая политика.

При наличии одного поставщика требуются меньшие инвестиции и меньше запасов, чем при двух. (Чарльз И. Клоу, Нашуа Корпорэйшн).

Японский стиль управления восходит к 1950 году и основывается на потребности совершенствования исходных материалов и установлении долгосрочных рабочих отношений с каждым поставщиком на основе доверия и лояльности.

Неопределенность даты доставки и неуверенность в качестве заставляет некоторых потребителей привлекать двух или трех продавцов в надежде, что хотя бы у одного все получится. Мой друг Барбара Куклевич из Сан-Хосе, которая консультирует управляющих, рассказывала мне, что однажды спросила продавца, стоит ставить в известность потребителя о задержке в выполнении его заказа.— Нет, он разозлится.— А что же происходит, когда вы доставляете заказ с опозданием?— Он злится.— Почему же вы ему заранее не сообщаете, чтобы он мог подготовиться?— Тогда он будет злиться дважды.

Ни один производственник из тех, кого я знаю, не обладает достаточными знаниями и рабочей силой, что бы работать более чем с одним поставщиком каждой детали.

Отдел снабжения одного из моих клиентов за три года добился следующих успехов:

Сейчас только для 1 детали из 20 есть два или более поставщиков (одной из 20 - это, возможно, почти неподдающийся сокращениям минимум).

Год назад пропорция была 1 из 16.

Два года назад пропорция была 1 из 12.

Три года назад пропорция была 1 из 2.

Девяносто два процента важных деталей, которые потребуются через три или четыре года, уже сейчас разрабатываются группой, в составе которой - выбранный поставщик, инженер - конструктор, представители отделов снабжения, производства и сбыта. Цена будет установлена позже, а сейчас все книги раскрыты, все вместе работают над одной задачей, и все происходит в соответствии с содержанием раздела «Сегодня» (см. стр. 53).

У компании, которая примет данные здесь рекомендации, будет широкая сфера влияния. Поставщики, которые работают на одну компанию, работают и на другие компании, и будут обеспечивать улучшение качества, все большую экономию средств. Все таким образом получают выгоду.

Приятно видеть, что этот совет приобретает все более широкое признание (из Уолл Стрит джорнэл, 6 мая 1983 года, стр. 2); а истоки его - Отделение Понтиак Мотор компании Дженерал Моторс:

Сообщают, что

Дженерал Моторс стремится к долгосрочному сотрудничеству со сталелитейщиками.

Амал Паг, собствен ный корреспондент Уолл Стрит джорнэл.

Детройт — Сообщают, что Дженерал Моторс, недовольная своей новой контрактной системой закупки стали, рассматривает возможности переговоров с отдельными компаниями о долгосрочных контрактах на поставку и ценах.

В прошлом году, когда проходила широко рекламируемая компания по снижению издержек и повышению эффективности поставок, Дженерал Моторс потребовала, чтобы сталелитейщики заключали контракты ежегодно. Автомобильная компания Соединенных Штатов № 1 является крупнейшим потребителем продукции сталелитейной промышленности...

Отдавая небольшому числу поставщиков большую часть контрактов, Дженерал Моторс надеется сократить производственные затраты путем экономии на масштабах и других совместных мер и в результате снизить цены.

Ожидается, что в ответ на сотрудничество сталелитейщиков с Дженерал Моторс в снижении издержек, корпорация вознаградит поставщиков многолетними контрактами.

Иногда работники компании предполагают, что они следуют рекомендации иметь только одного поставщика определенной детали, поскольку, хотя у них есть договоры с шестью поставщиками, заказ каждый раз выполняет какой-то один поставщик.

Товары и услуги. Приобретать товары и услуги тоже следует у одного поставщика. Один и тот же товар можно приобрести в нескольких местах по разным ценам. Однако рассмотрение проблемы товароматериальных запасов и возможности доставки товара в разумное время и точно в срок, также важны для потребителя. Важно, также, чтобы тип товарного вагона или трейлера, а также его состояние - чистота и исправность - соответствовал грузам - ввозимым и вывозимым товарам. В случаях, когда с материалами трудно обращаться, хороший торговец может прислать своего сотрудника для того, чтобы он помог при разгрузке и складировании приобретенных товаров. Таким образом, выбор одного продавца данного товара может оказаться разумной процедурой. Точно так же, разумно выбрать одного транспортного агента для доставки товаров из определенной точки.

Управляющий отделом снабжения говорила мне, что такая политика (один грузоотправитель) сняла с ее плеч груз необходимости поисков дешевого транспорта, с риском нарваться на плохое обслуживание и безответственность. Она имеет преимущество - сэкономленное время.

Однако, как она и предполагала, некоторые ее клиенты жаловались и говорили, что они знают, как обеспечить перевозки по более низким ценам. Бесспорный факт, что любой человек может найти что-нибудь по более низкой цене. Кто-то мог бы купить шины более дешевые, чем те, которые стоят на его автомобиле. Но и что он получил за свои деньги? Более низкое качество. Необходимо принимать во внимание, что на осуществление сделок по более низким ценам при любом изменении ситуации, требуется время. В конечном итоге выбивается тот, кто работает с одним поставщиком, в случае, если он чувствует свою ответстенность за постоянное совершенствование.

Один продавец, много пунктов погрузки. Я обязан Джеймсу К. Баккену из компании Форд Мотор за суждение, что наличие двух пунктов погрузки у одного продавца создает те же проблемы, что и материал, поступающий от разных поставщиков. Во время посещения завода я записал такой вопрос и ответ: «Что вы скажете о двух пунктах погрузки у одного поставщика?» - спросил я у управляющего завода. «Это так же плохо, как и два поставщика» - был ответ.

Поставщик, у которого два пункта погрузки, может обслуживать клиента с двух заводов, приписан один пункт погрузки одному заводу, другой - другому, без подмены и путаницы.

Как оценивать поставщика? Почти в каждой компании есть руководство, по которому надлежит оценивать поставщиков. Пример тому - военный стандарт 9858А. Группы неквалифицированных проверяющих посещают поставщиков, чтобы оценить их.

А лучше было бы разброшюровать эти руководства и расформировать группы, и дать поставщикам возможность конкурировать за право быть выбранным не на основании цен, но, на соответствующем этапе, на основе качественных характеристик поставляемых товаров. Пусть поставщики представят свидетельство того, что их администрация активно работает над 14 принципами, особенно принципом 5, а именно - непрекращающимся совершенствованием процесса, наряду с устранением болезней, о которых вы узнаете из Главы 3. Те же критерии, которые хороши для оценки отделения корпорации, одинаково применимы для выбора поставщика (стр. 133).

В качестве основы для выбора поставщика можно использовать также:

1. Бюджетные расходы на научные исследования и опытно-конструкторские разработки.

2. Предыдущие свидетельства о совершенствовании товара. (Предложено Норбертом Келлером, дженерал Моторс)

Берегитесь обещаний, которые вам дали в конференц зале (Рональд Моэн).

Услышано на семинаре. Мы, как поставщики, должны быть готовы предоставить услуги, которые требуются нашему клиенту - поставка запчастей на срок 15 лет, контроль продукции, доставки. Мы должны быть в состоянии участвовать в контроле за функционированием наших деталей в изделиях, которые выпускает потребитель.

Разовая покупка по сравнению с постоянными поставками материалов. Важно, чтобы покупатель знал, какова разница между разовой покупкой и постоянными поставками. Примером разовой покупки может служить рояль; мебель и оборудование для работников офиса; мебель и оборудование для гостиницы; две сотни не больших моторов для двухсот специальных холодильников. Выбор рояля и двухсот маленьких моторов - примеры разовых покупок - будет зависеть от репутации производителя и предыдущего опыта работы с ним.

Необходимость взаимного доверия и взаимопомощи между покупателем и продавцом. То, что одна компания покупает у другой - это не просто материал: она покупает нечто более важное, а именно инженерное искусство и возможности дальнейшего роста. Эти требования к поставщику должны быть выработаны задолго до того, как он произведет какой-либо материал. Покупатель, который ждет доставки материала, чтобы узнать, что же ему поставили, возьмет то, что ему поставят.

В некоторых отраслях мелкие и крупные комплектующие меняются очень быстро, например, в распространении, переключении и передаче голоса и данных. Комплектующие либо создают проблемы, либо работают хорошо, но срок их службы невелик - через полгода они будут заменены другими.

Большую проблему представляет инженерная конструкция деталей и сборочных узлов. Изменение конструкции стоит дорого, во многих случаях невозможно. Это утверждение справедливо для любого товара.

Некоторые отдельные детали, могут, однако, оставаться неизменными на протяжении длительного времени. Они могут поступать тысячными партиями. Если продавец и покупатель работают вместе, возможно постоянное повышение их исходного качества, наряду со снижением цены.

И опять же, качество можно «встроить» в деталь только до того, как она выходит из рук продавца.

Традиционный подход: Инженеры конструируют детали или сборочный узел.

Отдел снабжения подписывает контракты на поставку деталей к внешним продавцам. Трудности в производстве и ошибки при сборке приводили ко многим конструкционным изменениям. Конструкционные изменения приводили к повышению стоимости и были традиционным способом существования.

Сегодня: Пример 1: Группы экспертов, в составе которых - представители выбранных поставщиков конкретного материала (детали или комплектующие), а также инженер-конструктор, инженер-технолог, производственник, представители отдела сбыта и любые другие люди, чьи знания необходимы.

Длительное время их работы достаточно для хорошего ее выполнения.

Результат: достижение с течением времени все лучшего и лучшего качества со все меньшими затратами.

Пример 2. Группа для разработки состава бумаги для факсов

Выбранный производитель бумаги

Его химик

Сотрудник его фирмы, ответственный за закупку сырья (целлюлозы, мела, окиси алюминия, окиси титана и т. д.)

Управляющий производством его фирмы

Покупатель

Его руководитель отдела научных исследований и опытно-конструкторских разработок.

Его химик

Управляющий производством его фирмы

Его специалист по маркетингу

Нижеследующие абзацы могут показать, что в Японии постоянный, надежный источник поставок, чутко реагирующий на потребности, сотрудничество с которым осуществляется на долгосрочных условиях, более важен, чем цена.

Окончательный вывод, сделанный американскими фирмами, таков: значительные ценовые надбавки, которые порождает японская многоуровневая система распределения, часто сводят на нет ценовые преимущества, которыми обладают импортные товары, находящиеся на портовых складах.

Японцы отмечают, что любые проблемы легче понять, если видеть в них продолжение долгосрочных отношений покупатель - продавец в Японии. Покупатели рассчитывают, что продавцы будут надежными источниками товаров, и что они способны понять и быстро удовлетворить их потребности, обеспечить надежное послепродажное обслуживание. Взаимоотношения существенно зависят от этих факторов, и исключают такие экономические соображения, как самые низкие цены в пределах требуемого качества. Таким образом, хотя прочные отношения покупатель - поставщика не предполагают исключение конкурирующих иностранных фирм, им работать в условиях такой системы может быть очень тяжело.

В 1950 году японские управляющие поняли, глядя на диаграмму кругооборота (рис. 1, стр. 13), нарисованную на доске, что лучший способ совершенствовать исходные материалы сделать каждого продавца партнером, и работать вместе с ним на условиях долгосрочных отношений, лояльности и доверия.

Диалог между покупателем и производителем (Роберт Броун, Нашуа Корпорэйшн, 1985 год).

Вот то, что я могу сделать для вас.

Вот то, что вы могли бы сделать для меня. Американским компаниям трудно понять, что при попытках начать переговоры с японскими фирмами, цена имеет несущественное значение. В японском способе ведения дел гораздо важнее цены постоянное повышение качества, а этого можно достичь только на основе долгосрочных отношений лояльности и доверия, чуждых американскому подходу к ведению дел.

У поставщика есть обязательства перед самим собой и перед потребителем: он должен настаивать на том, чтобы он был единственным поставщиком. Единственному поставщику необходимо все внимание покупателя, а не его часть. (Мэри Энн Гоулд, Президент Компании Джан бридж Инкорпорейтед, Филадельфия).

Дополнительные затраты. При покупке товаров и услуг на основании цены есть некий «медвежий капкан», о котором люди не говорят. Чтобы продолжить игру в дополнительные затраты в промышленности, поставщик предлагает такую низкую цену, которая почти наверняка обеспечивает ему получение заказа. Он получает его, и покупатель обнаруживает, что необходимы конструктивные изменения. Поставщик невероятно вежлив, но он «сожалеет», что по его подсчетам это удвоит стоимость изделий. Покупателю уже поздно пытаться искать другие возможности. Производство уже началось, и его нельзя останавливать. Продавец выигрывает игру.

А. УСЛОВИЯ

1. Завод и оборудование... Конструкция штамповочных прессов удобна. Они компактны, у них более совершенная система подачи и управления (часто механизированная), и кроме быстрой смены пресс-форм имеют еще несколько преимуществ.

2. Исключительно образцовое ведение «домашнего хозяйства». Чистота во всех уголках завода была поразительна. Свободные пролеты, чистое оборудование, крашеный бетонный пол без единого пятнышка. Работники, как правило, одеты в белую или пастельных тонов спецодежду и головные уборы. На полу не было ни единой капельки смазки, не валяется ветошь, инструменты, клочки, куски металла, окурки и прочий мусор - и такая чистота везде.

Японцы глубоко убеждены, что атмосфера чистоты повышает качество.

Б. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ОПЕРАЦИИ

2. Минимальные товароматериальные запасы и помещения для складирования. Широко известная система доставки точно в срок (на Тойоте она еще называется план Канбан, в других местах по-другому) внедрена повсеместно. Доставка штамповки, деталей и узлов на конвейер осуществляется несколько раз в день. Грузовики с боковыми дверями въезжают прямо в сборочный цех, и контейнеры с деталями выгружаются у соответствующего участка конвейера; детали не проверяют и не пересчитывают. Для сборки автомобилей детали используются в том виде, в котором они получены.

Полное отсутствие запасов позволяет сэкономить до 30 % площади, по сравнению с аналогичными операциями на автомобильных заводах Соединенных Штатов.

Та же философия небольших товароматериальных запасов принята на штамповочных заводах, работающих с фирмой по контракту. Проволока и прокат поступают от поставщиков несколько раз в неделю. Для складирования используются сравнительно небольшие заводские площади. Товароматериальные запасы обычно совершают оборот менее чем за неделю.

3. Быстрая смена пресс форм. Пресс-формы меняются от трех до пяти раз за смену даже на самых больших прессах. Ориентация на оперативные изменения достигает почти невероятных пропорций. Исключительно быстрая смена пресс-форм возможна благодаря стандартному набору пресс-форм, стандартным подушкам стола пресса и адаптера, стандартной высоте пресса, четкому использованию вращающихся матриц, и оборудования для механизированного управления.

Во время смены пресс-форм даже самые крупные прессы редко простаивают свыше 12-15 минут. Можно привести такой пример: линия на 5 прессов, включая двухсоттонные, была переналажена для производства совершенно другой детали в рекордно короткое время за две с половиной минуты.

3. Отсутствие избыточной смазки. Детали смазываются минимально, ровно настолько, насколько требуется для успешного производства. Широко применяется точечная смазка; обычная практика - использование предварительной смазки на восковой или масляной основе. В результате потери смазочных материалов невелики, и смазка не разбрызгана по оборудованию, полу или служащим.

4. Относительно высокая степень загрузки оборудования 90-95 % - является правилом. При проверке почти 1000 прессов было обнаружено крайне мало простаивающих или запасных; ни один пресс не был разобран для ремонта; не проводилось и ремонта пресс-форм. Это было убедительным свидетельством эффективного профилактического обслуживания.

5. Здоровье и безопасность. Строго соблюдались правила охраны зрения; обычными были и жесткие каски. Другая защитная одежда включала в себя тяжелый передник на участках точечной сварки и штамповки.

В целом использовалось довольно мало охранительных решеток возле станков, но было довольно много сенсорных устройств. Не было обнаружено ни одного откатного устройства. Было отмечено что, установка пресс-формы, как правило, требовала медленного продвижения и подталкивания пресса. Не было обнаружено подпорок.

7. Часы работы. Как правило, завод работает в две 8-часовые смены; смены разделяют 4-часовые интервала для профилактического обслуживания, уборки и ремонта основных пресс-форм. В период увеличения производства рабочий день состоит из двух смен по 10 часов с интервалом в 2 часа.

8. Производительность и контроль качества. Штамповочное оборудование эксплуатируется в нормальном скоростном режиме, но поскольку простои прессов держатся на значительно более низком уровне, выпуск продукции за человеко-час гораздо выше, чем в США. Акцент на механизацию и использование простых устройств для перестановки деталей тоже способствует росту производительности.

Контроль качества - просто навязчивая идея. Операторы производственного оборудования несут прямую ответственность за качество своей продукции. Величина отходов и брака держится на уровне около 1 %, а часто и ниже.

В. РАБОЧАЯ СИЛА

1. Подготовка. В целом рабочие завода несомненно лучше подготовлены, обладают более широким кругом умений и способны работать более гибко, чем их американские коллеги. Операторы-станочники регулярно, осуществляют мелкий ремонт, профилактику, фиксируют, показатели работы машин и проверяют качество’ деталей.

Очевидно, компании рассматривают своих служащих как важнейший актив в конкурентной борьбе, и поэтому дают им представление о работе в целом, равно как и обучают специфическим умениям, уровень которых намного выше, чем обычный уровень в США.

2. Вовлечение служащих. Производственные рабочие регулярно участвуют в принятии производственных решений, включая планирование, определение задач и постоянную проверку исполнения. Поощряется внесение предложений и принятие довольно высокой доли ответственности за производство в целом.

Очень широко распространены хорошо известные «Группы контроля качества», в составе которых от 5 до 15 работников. Благодаря эффективным контактам с администрацией возрастает дух взаимодействия, наряду с высокой степенью преданности делу и мотивации. Весьма часто встречаются плакаты, знаки, графики, пропагандирующие передовой опыт.

Профсоюзы, как правило, функционируют на уровне компании, а не отраслей промышленности. Ясно осознается то, что интересы профсоюза связаны с успехом компании. Деятельность профсоюза, кажется, менее ограничительной и повышает персональную производительность.

Г. ОТНОШЕНИЯ С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ

1. Производить или покупать? Наши хозяева утверждают, что японские производители покупают 70-80% стоимостного объема требуемых деталей штамповки у фирм по штамповке металла, с которыми заключены контракты, и 20-30% производят самостоятельно. В США ситуация прямо противоположная.

Японские производители автомобилей очевидно считают, что качество, доставку и общезаводские издержки отделу снабжения легче контролировать при закупках на стороне, чем при производстве комплектующих в рамках фирмы.

2. Д ружеские отношения. Автопромышленники и их поставщики скорее находятся в объятиях друг у друга, чем на расстоянии вытянутой руки, где контроль со стороны потребителя является основой. В некоторых случаях производители автомобилей настаивают на том, чтобы поставщик штампованных деталей, заключивший контракт, снабжал исключительно его фирму. Это ведет к концентрации производства у сравнительно небольшого числа давних поставщиков, и создает нечто вроде взаимоотношений пленников, в силу которых избранные поставщики становятся так называемыми «бизнес-партнерами».

Эти отношения тесной связи и зависимости между потребителями и поставщиками, очевидно, обеспечивают поставщику щедрое вознаграждение за его заслуги. Наказание за неудачу, однако, разорительно.

Производственные контракты, как правило, долгосрочные (до 6 лет) и могут включать требования к конструкции товара тестированию. Они неизменно содержат положения об исключительно высоких требованиях к качеству; надежность поставки точно в срок; в точном количестве изделий, исключающее возможность избыточных поставок и недопоставок, постепенно увеличивающейся производительности, в результате которой происходит постоянное снижение затрат.

Цены на сталь, как правило, остаются неизменными в течение года.

Д.ВЫВОДЫ

Неоднократно было замечено, что позитивные рабочие отношения между поставщиками стали, штамповщиками, работающими по контракту, профсоюзами и производителями автомобилей скорее стимулируют производительность, нежели мешают ей, как это происходит в случае, если между различными группами складываются враждебные отношения. Общая, единая приверженность идее достижения конкурентного совершенства, присущая японской промышленной структуре, в большой степени отсутствует здесь.

Эта приверженность распространяется от главы администрации крупнейшей компании до самых мелких служащих маленькой компании, и направляет все их усилия на достижение общей цели. Таким образом, это заставляет их сводить к минимуму любые потери (1) человеческих, физических и финансовых ресурсов и (2) времени.

Они превращают в капитал основной конкурентный ресурс - людей - и с особенной эффективностью обучают их, мотивируют и управляют ими.

5. Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслуживания. Вновь и вновь на страницах этой книги звучит такая мысль: качество должно «встраиваться» в изделие на этапе конструирования. На этапе планирования может быть уже поздно. Каждый товар следует рассматривать как единственный в своем роде; есть лишь один шанс добиться максимального успеха. Основой является разработка конструкции изделия группой специалистов, как показано на стр. 53. Методы контроля должны постоянно улучшаться (стр. 154—155), нужно так же добиться наилучшего понимания нужд потребителя и то го, как он использует товар - правильно или неправильно.

Мы повторяем здесь утверждение, прозвучавшее на странице 14, что желаемое качество начинается с цели, определяемой руководством. Чтобы донести до покупателя запланированное качество, цель должна быть претворена в планы, спецификации, тесты. Все это — обязанности администрации.

От самых истоков будет идти постоянное сокращение потерь и постоянное повышение качества, реализуемые в любом виде деятельности - снабжении, перевозках, конструировании, методах, профилактике оборудования, локализации деятельности, сбыте, методах распределения, контроле, переподготовке, бухгалтерском учете, начислении зарплаты, обслуживании потребителей. При постоянном совершенствовании вариационный интервал основных качественных характеристик деталей, материалов и услуг становится настолько узким, что спецификации становятся ненужными.

Это утверждение соответствует формальной модели, предложенной Г. Тагучи много лет назад, и которая приводит ко все более низким затратам по мере повышения качества. (Продолжение на стр. 118).

В Америке мы беспокоились о спецификациях, о соответствии им. Японцы же беспокоятся о единообразии, добиваясь, чтобы отклонения от номинального значения - например, диаметра в 1 сантиметр - были все меньше и меньше. (Представлено Джоном Бетти, компания Форд Мотор).

Простое вложение огромных денежных сумм ради повышения качества не решает проблему. Знания ничем нельзя заменить. Однако, перспектива использования знаний вселяет в людей страх (Принцип 8, стр. 71).

Администрация компании, полная решимости проводить перемены будет продолжать попытки постичь смысл 14 принципов, понять и устранить смертельные болезни и препятствия, перечисленные в Главе 3. (продолжение в принципе 14 стр. 97).

Каждый человек вполне может ежедневно задавать себе вопрос: «Что я сделал сегодня для того чтобы совершенствовать свои профессиональные умения, и как я повысил свое образование, чтобы получать большее удовлетворение от жизни?»