В 1950 году в Японии я назвал его циклом Шухарта, и так и называю его с тех пор. В Японии же Он немедленно вошел в обиход под названием цикл деминга, так его там с тех пор и называют.

 

5. Как можно скорее начните создавать организацию, чтобы обеспечить постоянное повышение качества, и сделайте это намеренно быстро, как рекомендовано в Главе 16.

Цикл Шухарта будет полезен в качестве процедуры, которой можно следовать для оптимизации любой стадии; а также как процедура для выявления специальных причин, отклонений, обнаруженных статистически (Глава 11)

Смысл изучения результатов перемен состоит в том, чтобы попытаться понять, как усовершенствовать завтрашний товар, или повысить урожай будущего года. Планирование требует прогнозов. Результаты перемен или проверок могут повышать нашу уверенность, на которой основывается прогнозирование и планирование.

Шаг 4 цикла Шухарта (изучение результатов; что мы узнали в результате изменений?) приведет нас к:

а) оптимизации каждой стадии и

б) удовлетворенности потребителя продуктом этой стадии. Результаты, конечно, могут свидетельствовать и о том, что изменений не произошло, по крайней мере до сих пор.

Если результаты проверки оказались благоприятными, мы можем повторить цикл, предпочтительно при других внешних условиях, чтобы узнать, были ли результаты проверки случайными, или они действительны при различных внешних условиях.

На каждой ступени цикла Шухарта может потребоваться использование статистических методов ради экономии, скорости и предотвращения ложных выводов из-за неумения проверить и оценить результаты взаимодействия.

Результат предложенных изменений можно иногда изучить путем вычислений, имитации, или путем изменения чертежей, не не проводя эксперимента как такового. Примеры будут при ведены в Главе 15, где при помощи простых арифметических действий в сочетании с простейшими положениями теории вероятности определяется, стоит ли осуществлять контроль с целью снижения совокупных затрат, и где его проводить.

Еще один простой пример изменений привел доктор Айнор С. Френсис на семинаре в Институте В. Эдвардса Деминга в Новой Зеландии в августе 1985 года: продлите перерыв на кофе с 15 до 30 минут. Результат - сэкономлено время, удалось избежать недовольства. Объяснение: 15 минут не хватает, чтобы 250 человек попили кофе и вернулись в зал. За 30 минут они успевают сделать это и подготовиться к работе.

Можно связать три или больше стадий, чтобы совершенствовать весь процесс, изучая взаимодействие изменений на одной или нескольких стадиях, вновь используя цикл Шухарта.

6. В группу может войти любой. Цель группы - совершенствовать исходный и конечный продукт каждой стадии. В группу вполне могут входить представители разных отделов. У группы есть потребитель.

У каждого члена группы есть возможность предлагать свои идеи, планы, цифры, но каждый должен быть готов к тому, что одна из его самых любимых идей будет «потоплена» с согласия группы. У него могут появиться возможности позже, на другом этапе цикла. В хорошей группе есть коллективная память.

На последующих заседаниях люди могут отбросить то, что они сделали на предыдущем заседании и начать сначала, имея более ясные цели. Это свидетельствует о прогрессе.

7. Начните создание организации, которая будет заниматься качеством, как показано на рис. 61 на странице 473, и в сопроводительном тексте. Этот шаг требует участия квалифицированного статистика.

У группы или команды должна быть задача, работа, цель. Заявление, отражающее эти моменты, не должно быть очень подробным, иначе оно задушит инициативу.

Работая таким образом, каждый увидит, что могут сделать они, и что может сделать только руководитель высшего звена. Приведенные ниже опросы были составлены для этой цели Эдвардом М. Бейкером из компании Форд Мотор.

Вопросы, которые могут помочь группе начать работать.

Ваша организация:

а) каково место вашего отдела в общей организационной структуре?

б) какие товары он производит и какие услуги предоставляет?

в) каким образом он предоставляет эти товары и услуги, то есть, какие технологические процессы используются?

г) что произошло бы, если бы ваша организация (подразделение, сектор, отдел) перестала производить свои товары и услуги?

Вы:

а/ каково ваше место в структуре отдела? В чем заключается ваша работа?

б/ что вы создаете или производите, то есть, каковы результаты вашей работы?

в/ как вы это делаете? (Например, дайте общее описание того, что вы делаете)

г/ как вы определяете, хороши или плохи результаты вашей работы, то есть, существуют ли какие-то нормы или критерии хорошей работы?

д/ как были выработаны эти стандарты?

Относительно ваших потребителей:

а/ непосредственные потребители

I Кто непосредственно получает товар в услугу, которую вы производите? (Это ваш потребитель)

II Как потребитель использует то, что вы производите?

III Что происходит, если вы плохо выполняете свою работу?

IV. Как на них влияют ваши ошибки?

V. Как вы узнаете, удовлетворяете ли вы требованиям ваших потребителей (пример, от босса, от потребителей, из отчета)?

б/ промежуточный и конечный потребители

VI. Как далеко вы можете проследить судьбу производимого вами товара после того, как товар попадает к непосредственному потребителю?

Относительно поставщиков:

а/ с чего начинается ваша работа (например, задания босса, запроса потребителя, собственной инициативы)?

б/ кто поставляет вам материалы, информацию, услуги и другие сведения, которые нужны вам для выполнения вашей работы (например, босс, потребитель, коллега - та же группа, работники других подразделений)?

в/ что произойдет, если ваши поставщики не выполнят своей работы?

г/ есть ли у них стандарты качества работы?

д/ как их ошибки влияют на вас?

е/ как они узнают, что они не удовлетворяют ваших потребностей и требований? Работаете ли вы с ними? Выполняете ли вы свои обязательства по отношению к ним?

Жизнь идет. Стрелки часов быстро продвигаются к лучшему качеству и условиям, при которых каждый сможет гордиться качеством. Не за горами то время, когда люди всего мира будут работать в гармонии друг с другом... Мы видим новых служащих и вновь нанятых старых, скептиков, неспособных поверить, что качество - первостепенная задача, которая существует всегда (представлено Хуанитой Лопес, завод Фиеро, отделение Понтиак Мотор).

Типы пробелов в информации о качестве исходных материалов. Любая партия материалов, которую присылают на завод, делится на следующие четыре категории.

1. Используется на производстве без всяких проблем.

2. Используется в крайнем случае, поскольку не соответствует требованиям производства и конечного продукта. При использовании неизбежны потери материала или дополнительные расходы на переделки или то и другое вместе. Пример, блок с вмятиной в верхней части должен быть выровнен цементом. Требуется переделка перед использованием. Другой пример: панель (внешняя или внутренняя) неравномерно окрашена. Часть материала придется отбраковать с потерями времени и денег, или рисковать, что конечный продукт окажется бракованным.

В другом случае, был только один продавец, который поставлял подходящий материал, но чтобы выполнить крупный заказ, компания заказала тот же материал у других продавцов, которые, как оказалось, не могли производить нужный сорт. Тем не менее, поскольку выхода не было, материал использовали, и это повлекло потери и переделки.

3. Совершенно негодный, с точки зрения управляющего завода. Можно решить, что с этим делать, Созвав совещание с присутствием управляющего, того, кто заказал материал и также эксперта лаборатории. Они могут решить:

Что управляющий прав и материал не годен к употреблению, вернуть его продавцу

или

Что управляющий не понял, какие требования предъявляет конечный продукт и что он может счесть возможным использование материала.

или

Что проблёма состоит в спецификациях, которые делают бессмысленным предполагаемое использование. Оставьте материал, чтобы использовать его где-нибудь еще, или попытайтесь продать его; возможно, продать обратно поставщику (как правило, с убытком). Приобретите подходящий материал.

4. Материал - в производственных запасах. Проблема состоит в следующем:

I Материал закуплен, хранится для пользования.

К сожалению, запасные материалы часто поступают из неизвестных источников. Часть материала оказывается с браком. Поскольку источник неизвестен, единственный, безопасный путь - полная 100-процентная проверка. Лучше избегать запасов, за исключением тех случаев, когда они необходимы в качестве защиты от повышения цен или неминуемой забастовки.

II Материал куплен для использования, но использоваться не будет. Примеры:

а/ Прекратилось производство.

б/ Покупатель аннулировал заказ до начала работы.

в/ Покупатель заключил контракт на 2000 изделий, а материала хватит только на 1000, он не может взять только 1000, и не может ждать, пока закупят дополнительный материал, поэтому аннулирует заказ.

г/ Товар дойдет до потребителя слишком поздно; кончится сезон, покупатель аннулирует заказ, для проблем этого рода существует несколько решений. Одно - продать материал обратно поставщику. Другое - поло жить его на склад, рассчитывая найти позже ему применение. Еще одно решение - позвонить в конкурирующую фирму: может быть, они ищут именно такой материал.

Бухгалтерия компании будет иметь точные цифры по категориям З и 4, но очень немногие компании имеют представление о величине категории 1 и 2.

По моему опыту, категория З (совершенно непригодный материал) очень невелика (менее 1 % цены купленных материалов). Денежная стоимость категории 2 (материал, используемый в крайнем случае), как бы велика она ни была, видимо, гораздо ниже, чем цена усилий, потраченных в попытках его использовать.

Единственный в своем роде

 

Я обязан моему другу Уильяму А. Голомский пониманию того, что крупная партия продуктов или услуг также является единственной в своем роде. Я также обязан ему за некоторые примеры в этом разделе.

 

Любая вещь - единственная в своем роде. Существует гораздо больше товаров, чем можно было бы предположить, которые можно назвать единственными в своем роде. Фактически, почти все, что производится, единственное в своем роде, как было показано в принципе 5. Мы обычно думаем, что наш дом неповторим и так далее, то же можно сказать о ковре в офисе и рояле, который стоит у вас дома. Завод, работающий по заказам - производитель уникальной продукции, хотя на заводе могут произвести одно изделие или партию из 200 штук.

Определенная модель автомобиля неповторима и после того, как она запущена в производство, мало способов повлиять на желание ее покупать - это все равно, что пытаться менять конструкцию уже построенного линкора. Компания может построить 6 самолетов определенной конструкции или 37. Они все единственные в своем роде. Здание, которое начали строить, трудно сдвинуть с места. Изменения стоят очень дорого.

Станки, закупленные однажды, становятся постоянной принадлежностью. То же касается и дома, рояля, здания, машины, самолета.

Как можно провести испытание линкора?

Замечание. Возможно, читатель вспомнит замечания по поводу завода, работающего по заказам, на странице 62.

Пример 1. Запущены двигатели самолета. Мы скоро взлетим и возьмем курс из Нэшвилла на Вашингтон. Все готово к полету, если не считать, что 9 человек стоят в проходе и ищут свои места. Бортпроводник умолял их сесть хоть куда-нибудь. Почему же они стояли? Они пытались найти свои места. Номера рядов обозначены очень мелким цифрами, и их нелегко сразу увидеть из-за яркого света. Кто мог построить самолет, стоимостью в несколько миллионов долларов, и не уделить при этом внимания пассажиру? Но кто-то это сделал. Кто купит такой самолет? Кто-то купил.

Пример 2. Спросите любого человека, сведущего в авиаперевозках, о проблеме передачи багажа с одной авиалинии на другую в наших аэропортах. Пассажир де лает пересадку, а багаж не делает. Багаж высылают следом, иногда это стоит огромных денег авиалинии и больших неудобств пассажиру. Кто же проектировал аэропорт, не думая о проблемах передачи багажа с одной линии на другую? Вот что происходит, когда руководство аэропорта стремится снизить стоимость, не думая о совокупных затратах, включая эксплуатационные расходы.

 

 

Рис. 6. Лампочки в коридоре отеля не дают возможности увидеть замочную скважину.

 

Пример 3. Это отель (рис. 6), почти новый, и лампочки расположены так, что замочные скважины оказываются в темноте. Постояльцы жаловались, но администратор был бессилен. Он получил эту проблему в наследство. Он не может перестроить отель. Постояльцы решили эту проблему, находя замочные скважины на ощупь. Никто, насколько мне известно, не ночевал в коридоре из-за того, что не смог попасть в номер. Какой архитектор может быть столь невнимателен к потребителю? Но такой нашелся. Кто при покупке здания продемонстрировал то же качество? Но и такой человек нашелся (см. подробнее в Главе 7).

Пример 4. По ленте транспортера, на высоте 2 фута над полом, ползут стеклянные кувшины с едой. Кувшины падают, разбиваются, и все содержимое разлетается по полу. Часть попадает на транспортер. Чтобы это убрать, человек либо должен быть ростом меньше 2 футов, либо ползти на коленях по битому стеклу, чтобы убрать под транспортером. Какой архитектор или инженер мог предположить, что никогда не возникнет необходимость в уборке? Но и такой нашелся.

Пример 5. Какая компания построила самолет без индивидуальных лампочек для чтения у кресла каждого пассажира? Самолет стоит миллионы долларов, и хорошо сконструирован (я надеюсь) с точки зрения технической и аэродинамики, но, похоже, авиакомпания променяла комфорт пассажиров на доллары. Какая авиакомпания купит несколько таких самолетов, не задумываясь о нуждах пассажиров? А вот одна купила.