Управление персоналом и управление человеческими ресурсами

Методика рационального использования времени

1. Необходимо анализировать расход своего времени, следует помнить о том огромном количестве времени, которое расходуется впустую;

2. Следует освобождать себя от ненужных работ, используя при этом

систему координат (помогает выработать отношение руководителя к делам в зависимости от параметров важности и срочности): - важность и срочность.

Дела делятся на категории:

· а) Дела с высокой важностью и срочностью (руководитель призван делать их самолично);

· б) Высокая важность, низкая срочность (руководитель должен установить сроки, чтобы дела этой категории не перешли в предыдущую);

· в) Низкая важность, высокая срочность (следует делегировать, перепоручить подчинённым);

· г) Низкая важность, низкая срочность (не делать вообще либо перепоручить подчинённым).

Чтобы определиться с категорией конкретного дела, следует задать себе 4 вопроса:

· - Зачем это делать?

· - Почему именно я должен это делать?

· - Почему именно сейчас?

· - Почему именно так (таким образом) следует сделать это? Можно ли рационализировать методы выполнения?

3. Нужно научиться планировать своё время, составлять ежедневные, еженедельные, ежемесячные, годовые и т.д. планы. Такие планы могут зависеть от жизненных циклов (например, пятилетний срок обучения в университете);

4. При нехватке времени, прежде чем принимать решение, следует определить возможные варианты "создания" времени. Выделяется 3 способа создания времени:

· а) Пожертвовать одним ради другого (наиболее часто применяемый способ);

· б) Повысить эффективность собственной деятельности (за счёт рационального использования отдыха, методик, техники и т.д.);

· в) Эффективно использовать и организовывать время - начинать работать без раскачки, не быть рабом техники, отсекать излишние информационные потоки.

5. Не следует загружать планируемый рабочий день более, чем на 60%; примерно 20% нужно оставить на непредвиденные дела и 20% на индивидуальное творчество;

6. Необходимо фиксировать и контролировать сроки выполнения заданий;

7. Нужно начинать работу с важных небольших дел (это поднимает настроение) или (если достаточно воли) с самых трудных и неприятных дел

8. Полезно принимать во внимание индивидуальные суточные биоритмы;

9. Следует избегать интенсивных незапланированных действий, не ввязываться в непредвиденные малосущественные дела;

10. В конце рабочего дня, недели, месяца, года полезно проверить, всё ли выполнено, и составить план на следующий период времени;

11. Необходимо выделить в планах приоритетные дела;

12. Необходимо помнить про отдых (обед, смену работ), не имеет смысла перенапрягаться и перегружать себя работой - позволяет поддерживать хорошее физическое состояние и устойчивое морально-нравственное состояние;

13. Нужно найти оптимальный объём планирования, учитывая индивидуальные особенности человека. С этой точки зрения люди делятся на 2 типа: чувственного и рационального. Люди чувственного типа не склонны к планированию, хотя подсчитано, что 10 мин, потраченные на планирование экономят до 2 ч времени.

14. Необходимо организовывать рабочее пространство (подготовить рабочие место для себя): всё должно лежат на своих местах, ничего лишнего быть не должно;

15. Важно при планировании времени исходить из собственных ценностей (что важно, чего хочется достичь).

Свойства и формула власти

К свойствам власти относятся:

· - Социальный характер. Власть не является персональным, личным свойством или атрибутом какого-нибудь лица, а существует лишь в отношениях между людьми;

· - Асимметричность. Власть характеризуется неравномерностью, асимметричностью влияния, его направленностью от руководителя к подчиненному;

· - Целенаправленность, или целевая детерминация власти. Власть в организации строится на основе определенных целей, прежде всего целей организации, а также руководителя и сотрудников;

· - Потенциальный характер влияния ресурсов (средств) власти. Подчинение обычно достигается без применения средств воздействия, однако либо при угрозе (в случае наказания), либо при ожидании (в случае вознаграждения) их использования;

· - Вера исполнителей в способность руководителя (носителя власти) оказывать влияние на них самих, их потребности и интересы. Без такой веры человек или руководящий орган не добьются устойчивого подчинения;

· - Возможность сопротивления и даже неподчинения. Власть никогда не бывает абсолютной, поскольку человек обладает свободой. В организации сила власти вообще существенно ограничена;

· - Причинный, каузальный характер власти. Власть одного человека выступает причиной поведения другого человека, которое, в свою очередь, является следствием властного воздействия первого;

· - Частичная, ограниченная особенность поведения в организации. Власть на предприятии никогда не охватывает всех причин поведения. Она не распространяется на личную жизнь и свободу. При желании сотрудник может уволиться.

Силу власти в организации можно выразить следующей формулой (иногда ее называют «формулой власти»): В = Г(Х, у, 2), где В - власть;Г - функциональная зависимость;
х— количество причин; у — их направленность; т. — сила действия каждой причины.

 

 

Компоненты власти

 

Власть как отношение между людьми имеет определенную структуру. Ее основными компонентами являются субъект, объект, средства (ресурсы), основания и механизм. Кроме того, важными характеристиками власти являются ее сфера, или радиус распространения; величина (сила), объем и временная продолжительность; затраты (материальные и психические), связанные с обеспечением подчинения и преодолением сопротивления; техника, т. е. способы и процедуры реализации власти, а также противодействующие влияния и поведенческие альтернативы (возможности неисполнения распоряжений).

Субъект воплощает активное, направляющее начало власти. Им выступает руководитель или, в общем плане, тот, кто отдает распоряжения, имея соответствующие права и(или) средства. Субъект определяет содержание властного взаимодействия через распоряжение (приказ, команду). В нем предписывается поведение объекта власти, указываются или подразумеваются санкции, которые влечет за собой выполнение или невыполнение команды. От приказа, характера содержащихся в нем требований во многом зависит отношение к нему исполнителей (объекта) — второго важнейшего элемента власти.

Объект власти — исполнитель руководящих указаний, распоряжений.

Власть всегда двустороннее взаимодействие ее субъекта и объекта с доминированием воли руководителя (властителя). Она невозможна без подчинения объекта. Если такого подчинения нет, то нет и власти.

Важнейшей социальной причиной подчинения одних людей другим является наличие у руководителя основания власти. Они раскрывают мотивы подчинения и непосредственно связаны с соответствующими видами власти.

Можно выделить следующие основания (и виды) власти в организации (подробнее – тема 36):

· 1. Вознаграждение.

· 2. Наказание.

· 3. Деловой авторитет руководителя.

· 4. Информация.

· 5. Легитимация.

· 6. Убеждение.

· 7. Идентификация (отождествление, сопоставление с чем либо, узнавание).

· 8. Привычка к подчинению.

· 9. Организационная экология.

Взаимодействие агентов власти осуществляется в рамках специального формально установленного механизма, стабилизирующего и регулирующего процесс властвования, т.е. механизма власти.

Он включает в себя организационные структуры и нормы, в том числе должностные инструкции работников, канализирующие процесс руководства персоналом, упорядочивающие взаимодействие руководителей и подчиненных.

 

 

Содержание микрополитики

 

Микрополитика - это устойчивая целенаправленная деятельность руководителя и сотрудников организации по осуществлению с помощью влияния на власть и организационный порядок личных интересов, противоречащих официальным целям, ценностям и предписаниям организации.

Аспекты микрополитики:

· 1. Микрополитика - это не любые противоречащие официальной линии действия, а устойчивая перспективная целенаправленная деятельность;

· 2. Микрополитика - деятельность по реализации личных интересов, не совместимых с провозглашёнными в организации ценностями и целями, противоречащих официальным установкам. В этом смысле микрополитика противоречит макрополитике;

· 3. Питательная среда микрополитики - конфликты между личными и организационными интересами;

· 4. Главные цели микрополитики - власть в организации, её обретение, использование и удержание, а также влиятельные должности или позиции, связанные с распределением ресурсов;

· 5. Микрополитика - это индивидуальная или складывающаяся на индивидуальной основе групповая деятельность (в основе - личные, индивидуальные действия);

· 6. Микрополитика - это неформальные отношения, противостоящие формальным структурам;

· 7. Микрополитика представляет собой скрытую, теневую, закамуфлированную деятельность; внешне она не видна;

· 8. Микрополитика наиболее полно проявляется в запретном или свободном от организационного регламента пространстве (в "серых зонах").

Проявления микрополитики:

· - Коррупция.

· - Протекционизм ("блат").

 

41. Микрополитические игры и тактики (+ стр 58)

 

Микрополитика включает достаточно много "игр".

Игры по сохранению положения руководителя:

· 1. "Недалёкие замы" - искусственное окружение руководителем себя заместителями, на фоне которых он выглядит позитивно;

· 2. "Держать на крючке" - добиваться беспрекословного послушания с помощью личной зависимости подчинённого от руководителя. Эта игра осуществляется в двух вариантах:

o а) Сбор компромата - прежде чем назначить на должность, многие руководители должны иметь компромат на подчинённого (если компромата нет, нужно его сделать - например, предложить взятку);

o б) Возможность руководителя решать судьбу подчинённого.

· 3. "Противовесы" - подбор несовместимых по характеру и ценностным ориентациям руководителей, поскольку такие руководители не могут объединиться в "деловой борьбе" против общего руководителя;

· 4. "Козёл отпущения" - держать зама (или любого другого подчинённого), на которого возлагаются все грехи;

· 5. "Тлеющий конфликт" - руководитель поддерживает вялотекущий конфликт в своей организации среди подчинённых, отвлекающий внимание от его профессиональной некомпетентности;

· 6. "Мохнатая лапа" ("высокое покровительство") - распространение мнения, что у данного человека есть поддержка "наверху";

· 7. "В обнимку с шефом" - стремление всячески угодить руководителю, приблизиться к нему, завязать личные отношения;

· 8. "Либерал" - не портить отношения ни с кем из влиятельных людей, в надежде спокойно доработать до ожидаемого повышения или пенсии (особенно в сфере науки, образования);

· 9. "Поощрение способных" - помочь потенциальному или реальному конкуренту перейти на хорошую работу (с повышением, загранстажировка и т.д.), чтобы избежать конкуренции на месте.

Игры, используемые подчинёнными:

· 1. "Казанская сирота" - подчинённый сам всячески избегает начальника, чтобы сказать, что он заброшен, лишён поддержки, старается представить себя слабым, нездоровым, недостаточно подготовленным и т.д.

· 2. "Святая простота" - демонстрирование окружающим желание выполнить любое поручение и в то же время не доводят его до конца;

· 3. "Меня рвут на части!" - стремление получить как можно больше заданий (прежде всего общественных нагрузок у руководства), и под этим предлогом не выполнение прямых обязанностей.

· 4. "Надо делиться!;

· 5. "Традиции не подмажешь..." - этот вопрос решается не мной... и т.д.

· 6. "Услуга за услугу";

· 7. "Дело трудное..." - должностное лицо (в чьи прямые обязанности может входить выполнение требований просителя) представляет дело очень сложным, его начинают упрашивать;

· 8. "Попытайтесь, пожалуйста, я в долгу не останусь...".

 

Заключение.

Таким образом, персонал представляет собой один из важнейших ресурсов предприятия, который по своей экономической природе нуждается в эффективном и многоплановом управлении, включающем, как необходимый фактор, обеспечение социального, профессионального и структурного развития персонала.

Стратегия управления персоналом является существенной составной частью стратегии предприятия и должна разрабатываться и реализовываться в соответствии с перспективными задачами развития предприятия.

Современное управление персоналом базируется на новейших достижениях в теории и практике государственного муниципального управления, на базовых принципах психологии, педагогики, социологии и их современных методиках и технологиях.

 

Доп к теме 1

 

Тема. Основные понятия в управлении персоналом

1.Сущность управления персоналом

В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия "управление персоналом".

Одни авторы в определении оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, т.е. акцентируют внимание читателя на организационной стороне управления. Другие в определении делают упор насодержательную часть, отражающуюфункциональную сторону управления.

"Управление персоналом - это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социальнопсихологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий".

"Управление персоналом (менеджмент персонала, экономика персонала) - область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками".

Управление персоналом (англ. Human Resource Management, HRM) — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование.

Управлением персонала (илименеджментом персонала)- это система видов деятельности, прежде всего управленческой, как отдельных менеджеров, так и всего аппарата управления.

Управление персоналом - это комплексная, прикладная наука оборганизационно-экономических,технологических, административных, правовых, групповых и личностных способов и методах воздействия на персонал для достижения целей и повышения эффективности деятельности.

Управление персоналом — деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает решение концептуальных, стратегических, тактических и оперативных задач, связанных с установлением кадровой политики и целей, с достижением этих целей.

Содержание управления персоналом составляют:

1.определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

2.формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

3.кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

4.система общей и профессиональной подготовки кадров;

5.адаптация работников на предприятии;

6.оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности; 7.оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по

результатам труда и ценности работника для предприятия;

8.система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационногороста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

9.межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

10.деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

2. Основные понятия в управления персоналом.

Кадровая политика – это система форм, методов, направлений и критериев работы с персоналом, направленная на обеспечение организации квалифицированными сотрудниками.

Персонал (лат. personalis — личный) - сотрудники организации: руководители, специалисты, рабочие, младший обслуживающий персонал.

Приобретение персонала- поиск необходимых сотрудников, выбор их из числа кандидатов, а также подготовка и вступление в должность новых сотрудников.

Планирование персонала - предварительное осмысление и определение тех мероприятий, которые необходимо осуществить в основных областях работы с персоналом.

Развитие персонала – действия, сосредоточенные на приобретении знаний, умений и навыков, необходимых, для выполнения работы.

Высвобождение персонала - мероприятия по сокращению штатов и увольнению сотрудников.

Оценка персонала - использование методов прямого или косвенного определения вклада отдельных сотрудников в конечный или промежуточный результаты работы подразделений.

Руководство персоналом - децентрализованное управление персоналом непосредственно руководителями подразделений, которые используют определенные инструменты управления, например, беседу с сотрудниками, диалог.

3. Актуальность управления персоналом

Современные предприятия вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из них связан с деятельностью сотрудников предприятия.

Критическими факторами успеха, т.е. теми, без которых он практически невозможен, являются:

1.развитие персонала, инновации;

2.сильные и надежные партнеры (поставщики, субпредприятия, альянсы и т.д.);

3.ориентация на клиента;

4.себестоимость продукции;

5.быстрота поставок;

6.логистика и ее состояние;

7.уровень квалификации персонала и др.

Рынок постоянно изменяется. Организация вынуждена быть динамичной и способной адаптироваться не только к самим изменениям внешней среды, но и к их скорости.

Традиционная организация имеет ярко выраженную иерархию, ориентирована на контроль и организационную структуру управления с жестко фиксированными задачами подразделений. Это — бюрократическая организация.

Организация нового типа ориентирована на управление процессами и управление персоналом. Последнее имеет решающее значение.

Возрастание роли управления персонала обусловлено тем, что процессы изменения организации невозможны без изменения требований к сотрудникам. Эти изменения должны коснуться инновационных способностей; способностей к разрешению конфликтов; умений создавать сплоченную команду и организовывать групповую работу.

 

Доп. К теме 41

 

Также стоит отметить классификацию «микрополитических игр» (т.е. различных форм микрополитических взаимоотношений руководителй и подчиненных), созданную известным исследователем Х. Минтцбергом. Всего таких игр Минтцберг выделял 13, и делил их на 4 группы:

игры сопротивления,

игры, конституирующие власть,

игры борьбы

и игры ради изменений.

Для современных организаций характерны политические игры во власть. Опираясь на теорию игр, X. Минтцберг классифицирует политические игры во власть с помощью 4 групп (13 форм) "игр", в которых вырисовываются в общих чертах соответствующие модели поведения:

1) игры сопротивления:

· "мятеж", проявляющийся, например, в форме протеста или восстания против формального авторитета,

· "противодействие мятежу", например использование легитимной власти, но не обязательно с легитимными средствами;

2) игры, конституирующие власть:

· "спонсорство", например, когда подчиненный предлагает руководителю свою лояльность с целью приблизиться к руководству, получить доступ к соответствующим ресурсам,

· "образование альянса" (союза), например заключение договоренности о сотрудничестве и поддержке между руководителями одного уровня для укрепления своего влияния,

· "расширение сферы влияния", например, за счет распространения прямой власти руководителя на ранее независимые области поведения работников,

· "бюджетирование", например открытое соперничество за ресурсы ради укрепления своего влияния,

· "экспертство" проявляется, например, когда знания и компетентность руководителя всячески подчеркиваются и преувеличиваются для обоснования его незаменимости,

· "важничанье", например использование формальной власти для командования во всех вопросах, в том числе не относящихся к ее сфере;

3) игры борьбы:

· "линия против штаба" ("линейное руководство против штабного руководства"), например, когда формальная линейная власть используется против власти экспертов,

· "соперничающие лагери", например, когда два обладающих властью блока вступают в конфликт с нулевой суммой (выигрыш одной стороны означает такой же проигрыш другой) из-за общих ресурсов;

4) игры ради изменений:

· "стратегические кандидаты", например использование игр для приведения к власти людей, содействующих стратегическим изменениям и перестройке организации,

· "возможность взлететь", например передача конфиденциальной информации влиятельному третьему лицу с целью подтолкнуть его к решениям, предусматривающим изменения,

· "младотурки", например проведение сложной игры с высокой ангажированностью ради смены лица, занимающего руководящий пост.

Данная классификация политических игр охватывает далеко не все отношения руководителя с подчиненными, однако дает возможность для дальнейших исследований.

 

 

Управление персоналом и управление человеческими ресурсами

В развитии управления персоналом некоторые ученые выделяют два этапа: управление кадрами и управление человеческими ресурсами (УЧР), которые соответствуют индустриальной и постиндустриальной стадиям развития общества.

УЧР исходит из того что в мире возрастающей глобальной конкуренции наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются не земля, капитал и природные ресурсы, а высококвалифицированные и мотивированные человеческие ресурсы, а также научная база.

УЧР рассматривает персонал как один из важнейших ресурсов организации.

Интегрирование управления персоналом в общую стратегию организации – важнейшее отличие УЧР от управления кадрами.

УЧР включает:

· способность к творчеству и потенциальные возможности всестороннего развития работников,

· общую культуру и нравственную надежность,

· определенный эффект кооперации и самоорганизации (коллективные формы организации труда и принятия решений, "кружки качества", "дух команды" и т.д.),

· совершенствование трудовых взаимоотношений,

· мотивацию, предприимчивость и др.

Приоритеты УЧР:

· - Занятие руководящих должностей сотрудниками своей организации.

· - Сокращение статусных различий.

· - Обеспечение благоприятных условий труда.

· - Поощрение участия работников в принятии решений.

· - Обучение работе в команде.

· - Повышение квалификации работников.

В современном мире есть тенденция перехода от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами.

Этапы управления человеческими ресурсами.

1. Планирование человеческими ресурсами – разработка плана удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах.

2. Набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор – оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и дополнительных льгот в целях привлечения, найма, мотивации и удержания необходимых работников.

5. Профессиональная ориентация и социальная адаптация – введение нанятых работников в организацию, развитие у них понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает признание.

6. Обучение – разработка и осуществление программ обучения трудовым навыкам, необходимым для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности – разработка методов оценки деятельности и доведение их до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта через ротацию.

9. Подготовка руководящих кадров, управление карьерой – разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководителей.

Главная цель управления человеческими ресурсами (конечный желаемый результат) – обеспечить соответствие количественных и качественных характеристик персонала целям организации.

9. Карьерная система управления персоналом

Система управления персоналом - порядок взаимодействия между собственниками, руководством и сотрудниками, основанный на механизме сочетания совместных интересов. Характерные черты карьерной системы:

1. Стабильность кадрового состава персонала;

2. Превращение карьеры в ведущий фактор мотивации;

3. Расширение карьерных возможностей за счёт разведения статуса и должности.
Статус:- Престиж и образование;- Доход;- Социальное положение в обществе.
Должность:- власть, права, возможность распоряжаться ресурсами, местом в управлении.

4. Жалование в зависимости от опыта работы, стажа и заслуг.

5. Сильная гомогенная (однородная) организационная культура, сглаживающая противоречия и предотвращающая организационные конфликты.

6. Развитость формальных и неформальных коммуникаций сотрудников всех уровней.

7. Отсутствие профсоюзов, возможность сотрудников обжаловать решение руководства.

Достоинства такой системы:

1. Высокая степень организационной идентификации: люди отождествляют себя с компанией, отсюда лояльность, преданность компании, стабильное, бережное отношение к самим работникам;

2. Длительная глубокая мотивация - карьерная мотивация сама по себе является более длительной и глубокой, чем мотивация только заработной платой.

3. Отсутствие острых конфликтов;

4. Творческая раскрепощенность личности - широкие возможности самореализации.

Недостатки кадровой системы:

1. Сбои в условиях нестабильности кадрового состава - в условиях нестабильности становится сложно сохранить персонал. Карьерная система прежде всего ориентирована на крупные, растущие компании.

2. Ориентация на рост компании.

3. Слабая политическая и административно-правовая защищённость: отсутствие профсоюзов; всё отдаётся на усмотрение руководства и корпоративной культуры.

10. Договорная система управления персоналом

Характерные черты договорной системы управления персоналом:

1. Детальное и чёткое договорное оформление коллективных отношений сотрудников, администрации и собственников.

2. Развитая производственная демократия: активное вовлечение сотрудников в процесс принятия решений на всех уровнях.

3. Консультационное принятие решений, согласование вопросов, основанное на доверии.

4. Прототипная, основанная на национальных традициях групповая организация труда.

5. Значительная автономия рабочих групп.

6. Гомогенная культура организации, сглаживающая иерархические различия.

7. Высокая правовая и политическая защищённость сотрудников: политическая защищённость осуществляется через профсоюзы, правовая - через законы.

8. Развитое социальное партнёрство.

Достоинства договорной системы:

1. Относительно безболезненное предотвращение и разрешение конфликтов - стороны пытаются сотрудничать, договариваться на основе общих интересов;

2. Высокая степень лояльности и мотивированности работников. Работники достаточно хорошо защищены законодательно, административно и политически.

3. Высокая административно-правовая и политическая защищённость.

4. Предотвращение произвола и ошибок при принятии решений.

Недостатки этой системы:

1. Сложность обеспечения гарантий занятости.

2. Сопротивление менеджеров, не желающих делиться властью.

11. Самоуправленческая система управления персоналом

 

Суть самоуправленческой системы состоит в том, что сотрудники компании являются одновременно и её собственниками.

Достоинства этой системы:

· 1. Полное устранение противоречий в отношениях собственности, превращение всех (или большинства) работников в собственников.

· 2. Максимальная мотивация персонала.

· 3. Максимальное участие в принятии решений, максимальная инициатива и ответственность работников.

· 4. Высокая удовлетворённость трудом, высокая мотивированность.

Опасения и возможные проблемы системы самоуправления:

· 1. "Проедание" инвестиционных фондов - если рабочие будут собственниками, то они решат максимально увеличить заработную плату, денег на обновление фондов (технологии, оборудования) выделяться не будет, предприятие разорится. Но есть возражения: в условиях нерыночной экономики, такая опасность действительно существует. В рыночной экономике она практически отсутствует.

· 2. Выборы неэффективного руководства - могут выбирать руководителей, слишком добрых, мягких, нетребовательных.

· 3. Затруднительность оптимизации состава.

 

12. Виртуальная система управления персоналом

 

Цель виртуальной системы управления персоналом - получение сверхприбыли за счёт скорейшего удовлетворения текущих потребностей клиентов.

Характерные черты виртуальной системы управления персоналом:

· 1. Прямая ориентация на рынок, спрос; постоянный компьютерный экономический мониторинг - виртуальные системы ориентированы на новейшие требования рынка, новейший спрос;

· 2. Тотальная компьютеризация и информатизация фирмы (компании);

· 3. Гибкость производства, вызванная прямой ориентацией на запросы клиентов;

· 4. Преимущественно горизонтальная организационная структура;

· 5. Центральная роль компетентности руководства и всего персонала.

· 6. Усиление роли неформальных отношений - доверия, кооперации, взаимопомощи.

Плюсы виртуальных систем:

· 1. Получение сверхприбыли за счёт опережения конкурентов;

· 2. Победа над конкурентами, отрыв от них;

· 3. Возможности полной самореализации персонала: система приветствует людей творческих, креативных; мотивирует персонал на достижение результата.

Недостатки виртуальной системы:

· 1. Сложность планирования деловой активности;

· 2. Высокие требования к руководству и персоналу, возможности сбоев производства, поставок и т.д.

 

13. Особенности управления персоналом в России. Сильные и слабые качества российских менеджеров

 

Отличительные черты российского персонала:

· 1. Противоречивость (конфликтный тип) русской культуры (географическое положение России между западом и востоком).

· 2. Антирационалистичность.

· 3. Низкая самодисциплина, беспечность, лень, которая перерастает иногда в порывы трудового героизма, склонность к крайностям.

· 4. Социальная апатия - очень пассивный народ.

· 5. Отсутствие традиций частной собственности.

Сильные и слабые качества российских менеджеров.

В российских компаниях роль «личного фактора» очень велика. Безуспешные попытки компенсировать проблемы в управлении компанией за счет привлечения всевозможных «героев», «варягов» и т.д.

Российского руководителя отличает уровень его образования. 82% опрошенных имеют высшее, неоконченное высшее или ученую степень.

Преимущества российских руководителей:

· - Гибкость руководителей.

· - Творческий подход к решению проблем.

· - Ориентация на гармонию во взаимоотношениях.

Недостатки:

· - Нехватка профессионализма.

· - Низкий уровень культуры работы по правилам.

· - Недостаток знаний в области "мягких" технологий менеджмента.

Можно выделить несколько ярких черт российского менеджмента:

· - Креативность, идейность, творческий подход;

· - Индивидуализм в принятии решений;

· - Ориентация на гармонию во взаимоотношениях;

· - Стремление к централизации управления, неумение делегировать полномочия;

· - Умение принимать решения в условиях неопределённости;

· - Субъективизм в принятии решений и следовательно, отсутствие долговременного планирования развития компании, «планирование на полгода»;

· - Работа на «личных связях» и как следствие - «кумовство»;

· - Умение находить самые короткие и верные пути к взаимопониманию с наемным персоналом и умение эффективно мотивировать работников там, где материальные стимулы уже выработаны;

· - Нацеленность на конечный результат, алчность, индивидуализм, неразборчивость в методах;

· - Стремление «лично проконтролировать» или недоверие «безответственным подчиненным».

· - Настойчивость, широта «духа» и работоспособность.

Учитывая российский тип менталитета, наиболее эффективной системой управления может считаться авторитарная, с жесткой иерархией.