Кейс. Логистический подход к управлению запасами.

Компания STAR была небольшим производителем электропил приняла решение остановить производство бензопилы – STAR-2. Джон Коут, начальник отдела закупок компании STAR, в течении 4 недель должен предложить руководству рекомендации по поводу политики формирования запаса запчастей.

Компания STAR в новом году планировала произвести 110000 изделий на продажу для дилеров электропил через сеть дистрибьюторов материнской компании и для более крупных розничных продавцов.

Данная бензопила STAR-2 предназначалась для применения в домашнем хозяйстве. Объем продаж был довольно постоянным, около 30000 изделий в год. Производство последней партии продукции в объеме 15000 изделий будет завершено в течение следующих 8 месяцев, однако, все комплектующие для производства должны быть заказаны в течении ближайших 6 недель.

Компания имела в запасах около 3500 различных комплектующих для пил, которые она производила. Дополнительно 7500 различных комплектующих находились в запасе для удовлетворения потребностей в обслуживании модели, производство которой прекращалось. И производители оригинального оборудования потребовали минимальный объем заказа до 50000 изделий по некоторым видам. STAR использовала систему планирования потребностей в сырье для управления стандартными изделиями “А”, ”В”, ”С”, систему классификации изделий. Процент выхода из строя был: для “А”-15%, ”В”-25%,”C”-60%. Расходы на содержание запаса составляли 40-45%, и в существующем складе не хватало места. В идеале компания предпочитала оборачивать свой запас 45 раз в год, но минимальный объем заказа иногда затруднял это.

Альтернативой производителям оригинального оборудования была работа на заказ. Мастерские производили изделия малыми объемами, но по стоимости в 2-3 раза дороже, чем стоимость изделий у производителей оригинального оборудования. Необходимо отметить, что пилы ремонтировались дилерами, которые заказывали запчасти у компании STAR.

Таким образом, для STAR-2 необходимо приблизительно 250 уникальных комплектующих изделий, которые не использовались больше ни в какой другой модели. Для большинства узлов, потребности для ремонта составляли 10-20 запасных частей в год; однако около 50 видов запасных частей использовались гораздо чаще. Во время принятия решения в год требовалось около 2000 цилиндров сцепления, стоимостью $4 от производителя. Требуемый объем производства наиболее часто заменяемой детали – 15000 изделий в год.

Так же следовало учитывать, что некоторые электропилы эксплуатируются более 5 лет. Но для того, чтобы удержать потребителей, необходимо было обеспечить запасные части на насколько лет вперед. Более того, электропилы имели гарантию на 6 месяцев после срока продажи дистрибьютором, с учетом того, что пилы могут лежать почти год на полках пока не будут проданы.

Необходимо установить горизонт обслуживания бензопил. Каким образом подсчитать количество запчастей, которое могло бы потребоваться после срока обслуживания, и какие факторы повлияют на потребность в изделиях?

Джон Коут знал, что запасные части для производства конечной продукции должны быть заказаны в течение 4 недель у производителя оборудования. Нужно ли ему заказывать дополнительный объем для удовлетворения потребностей в обслуживании? При том, что мощность производства составляла менее 50000 изделий, по-прежнему дешевле было использовать услуги производителя оригинального оборудования, чем обращаться к услугам мастерской.

Задания к кейсу:

1. Обоснуйте необходимость дополнительного заказа изделий на весь период обслуживания.

2. Предложите перечень изделий для заказа и время заказа изделий в мастерской.

3. Предложите прогнозные оценки о количестве изделий, которые мастерская могла бы изготовить, исходя из требований экономичности.