Как увеличить издержки отказа от перемен

 

До сих пор мы говорили о том, как усилить привлекательность перемен при помощи различных ухищрений. Теперь пора обратиться к другой стороне вопроса: как увеличить издержки отказа от перемен.

 

Привяжите себя к мачте

 

Что, если бы перед вами стоял выбор: сесть на низкоуглеводную диету или съесть булочку и пожертвовать 500 долларов Американской нацистской партии? Это наверняка ослабило бы чарующую силу булочки, верно?

Но с какой стати вторая половина выбора должна привязывать съедение булочки к пожертвованию в пользу Американской нацистской партии?

Она и не должна, если вы не сделаете это сознательно, если вы, образно говоря, сами не привяжете себя к мачте. Как это работает? Вы даете другу 500 долларов в качестве залога. Если вы не сядете на диету, он пожертвует эти деньги Американской нацистской партии. Разумеется, это никак не связано с вашей диетой, но зато меняет условие выбора.

Томас Шеллинг бросил курить, как раз используя угрозу пожертвования денег Американской нацистской партии. Он помог многим врачам покончить с наркотической зависимостью, уговорив их написать письмо в медицинский совет, где они признаются в наличии проблемы, и передать его на хранение доверенному лицу, которое перешлет письмо по назначению, если они сорвутся. Еще одна доза кокаина – это уже не просто еще одна доза; это потеря лицензии, карьеры, репутации.

 

J‑кривая

 

Когда вы работаете над переменами, есть одна закономерность, о которой стоит знать, потому что она оказывает очень серьезное влияние на наше поведение и наш выбор. Важно разобраться с ней именно потому, что особенности ее формы могут сбить с толку.

Когда мы реагируем на обратную связь, требующую от нас каких‑то перемен, или когда начинаем какое‑то новое трудное дело, часто процесс развивается по так называемой J‑кривой. Представьте себе график, где на вертикальной оси откладывается ваше благополучие (счастье, удовлетворенность и т. д.), а горизонтальная ось обозначает время. Чем вы выше, тем счастливее. Чем ниже, тем несчастнее. То, что слева, – сейчас; то, что справа, – потом.

С точки зрения уровня счастья мы начинаем где‑то посредине. Мы привыкли к существующему порядку вещей, считаем его нормой, а потому в меру счастливы. Может быть, мы устроились в жизни неплохо, хотя нам и случается время от времени получать негативную обратную связь от других людей, а может, мы не вполне довольны сложившимся статус‑кво, но до сих пор нам не удавалось существенным образом изменить свою жизнь.

Однако теперь мы настроены весьма серьезно. Мы намерены научиться плавать, ладить с людьми, перестать сплетничать, приучить себя раньше выезжать из дома в аэропорт, уделять больше времени обучению персонала. Приступая к реализации запланированных перемен, мы можем обнаружить, что уровень счастья резко падает. Нам неуютно, мы ощущаем дискомфорт. У нас все валится из рук, мы впадаем в уныние. Такое впечатление, что все в жизни становится только хуже, а не лучше. Мы скользим вниз, и никакого просвета не видно. Может, мы и раньше не процветали, но сейчас, когда решили изменить свою жизнь, все становится только хуже. Мы чувствуем себя ужасно, мы не хотим этих перемен.

 

 

Именно так все ощущается нами в текущий момент. И мы начинаем задумываться о будущем. Как сложится все то, что мы затеяли? Сейчас мы катимся вниз, словно влекомые силой тяготения. Мы так и будем катиться вниз, пока не разобьемся?

Конечно нет. Нам непременно надо остановиться. Вся эта затея с переменами была ошибкой. Мы отменяем перемены. Извините, мистер Воскресный Вечер. Мы пытались, но у нас не получилось. Это грустная история, но она имеет смысл… если, конечно, наше восприятие того, что мы катимся вниз, является правильным. Но что, если мы находились в самой нижней точке спуска, за которой начинался подъем по склону счастья?

Иными словами, что, если траектория нашего движения имела форму буквы J? Правда заключается в том, что всякий раз, когда вы решаете изменить свои привычки или подходы либо работаете над новым навыком, ваше положение с большой вероятностью становится хуже, прежде чем станет лучше. А еще важнее то, что вы чувствуете себя хуже, прежде чем почувствуете себя лучше. В такие моменты полезно знать траекторию своего движения: вы не вечно будете катиться вниз и рано или поздно спуск сменится подъемом.

Из этого следует, что может быть очень полезным заранее дать себе обещание держаться выбранного курса в течение определенного периода времени – пока, по вашим прогнозам, не закончится самый трудный первый этап. Дайте себе две недели, месяц, год – сами выберите разумный срок, в течение которого рассчитываете увидеть реальную отдачу от перемен. Учитесь ли вы спать с дыхательным аппаратом для лечения апноэ или осваиваете новую профессию, вы не должны позволять первой стадии процесса учебы, стадии спада, подрывать вашу решимость.

Понимание типичной траектории J‑кривой в конечном счете помогло Бернарду. Первые несколько недель работы с онлайновой базой данных были полным кошмаром. Он терял информацию, вводил данные в компьютер дольше, чем когда писал их от руки. Но он начал вести подсчет клиентов, данные которых успешно ввел в базу, и процентная доля неудач понемногу стала снижаться. Прошло шесть месяцев, и Бернард уже уверенно вводит информацию в компьютер в процессе непосредственного телефонного общения с клиентом и начинает сознавать, какое это преимущество, когда вся информация о клиенте собрана в одном месте – в телефоне, что избавляет его от необходимости круглосуточно таскать за собой ноутбук. Бернард теперь явно находится на возрастающей ветви J‑кривой.

Все эти идеи помогут вам сохранять приверженность тем мерам, которые вы наметили для реализации обратной связи и перемен. Видя свой выбор в новом свете или меняя его, вы можете изменить свое поведение, что способно привести в движение спираль роста. А движение – ваша цель.

 

Наставляйте наставника

 

В школе один из авторов этой книги был защитником в местной футбольной команде. Поначалу он в основном сидел на скамейке запасных, поэтому можно представить себе его радость, когда перед очередным матчем тренер включил его наконец в основной состав. Когда игроки вышли на поле, капитан защитников скомандовал: «Прикрытие ин/аут!» – и все побежали занимать свои позиции.

Дуг тоже хотел рвануть, но не знал куда, и в панике крикнул капитану: «А что такое прикрытие ин/аут?» При этом его внутренний монолог звучал примерно так: «Я выхожу на поле перед всеми этими зрителями, а сам даже защитного порядка не знаю. Я не понимаю, куда мне бежать и что мне делать. Ну почему я такой?»

Капитан прокричал в ответ: «Мы не знаем! Просто прикрывай кого‑нибудь!»

После игры Дуг ожидал, что капитан – или кто‑нибудь – спросит у тренера про защитный порядок ин/аут, но никто этого не сделал. Видимо, если ты не понимаешь, каков защитный порядок, тебе полагается просто «прикрывать кого‑нибудь». Именно это Дуг и делал – до самого конца сезона, который закончился для команды абсолютным антирекордом: 0:8!

Дуг мог бы сказать тренеру: «Может, вы еще раз расскажете нам про защитный порядок, чтобы всем было понятно?» Но он боялся признаться в своей неосведомленности, да и вообще так дела не делаются. Тренер тренирует, а игроки играют. Игрок не должен «наставлять наставника», давая ему понять, что игрокам надо постоянно учиться, чтобы играть лучше.

Здесь под «наставником» мы в самом широком смысле будем понимать каждого, кто предоставляет вам обратную связь. Это могут быть учителя, тренеры, консультанты, коучи, но далеко не только они. Гораздо чаще нашими «наставниками» оказываются сверстники, клиенты, соавторы, сотрудники, однокашники, соседи, друзья, члены семьи и т. д. Мы сотрудничаем, чтобы создать наилучший продукт, просим коллег помочь нам ускориться, получаем советы – желанные и нежеланные – от финансового консультанта и от дяди Фила… Однако очень часто мы реагируем так же, как отреагировали игроки школьной футбольной команды: если не понимаем советов или если то, что нам предлагают, не помогает, мы не пытаемся сделать шаг назад и обсудить сложившуюся ситуацию. Коллеги и родные даже не догадываются, что их рекомендации вам не пригодились. Или, может быть, они знают об этом, но не понимают того, что отчасти проблема кроется в них самих.

Эта ситуация достойна сожаления, потому что «обучение наставника» (обсуждение процесса, как лучше вам помочь) – один из лучших способов ускорить процесс учебы.