Версия 4 – более эффективная

 

Ваша цель – донести до начальника мысль, что вы удивлены и разочарованы оценкой, и объяснить почему. На этом этапе вы не утверждаете, что выставленная оценка несправедлива, не требуете ее изменить и не ставите под сомнение систему аттестации в целом и людей, которые принимают решение.

Вам нужно получить информацию по нескольким вопросам. Следует больше узнать о существующих критериях и о том, как они применялись в вашем конкретном случае. Нужно понять, как соотносится то, что вам сказали год назад насчет привлечения новых клиентов, с существующими критериями. Необходимо узнать, изменилось ли что‑нибудь и какие другие факторы – мнение коллег, мнение клиентов, нажим сверху и т. п. – могли повлиять на решение о выставлении вам четверки.

Имея перед глазами более‑менее полную картину, вы можете судить о том, справедлива ли выставленная вам оценка, и принять решение о том, поднимать ли вопрос о ее справедливости. Если вы все‑таки решили, что оценка несправедливая, нужно выразить это как ваше субъективное мнение, а не как объективный факт. Кроме того, вы должны ясно дать понять, хотите ли пересмотра оценки или завели разговор только с целью лучше разобраться в этой рейтинговой системе на будущее, чтобы в следующем году получить пятерку.

Будем исходить из предположения, что ваш начальник эту нашу книгу не читал и ему трудно понять, чего вы пытаетесь добиться. Поэтому от вас требуется некоторая настойчивость.

 

Вы: Я удивлен тем, что получил четверку, а не пятерку. Но не знаю точно, какие критерии использовались и каков вообще механизм принятия решений в этой ситуации.

Начальник: Вы считаете, что заслуживаете пятерки?

Вы: Да, я так думал, но, поразмыслив, понял, что для каких‑либо суждений у меня мало информации. Во время прошлогодней аттестации мне сказали, что одним из факторов, влияющих на оценку, является привлечение новых клиентов. За год я лично привел двадцать три новых клиента, что позволило увеличить наши доходы почти на 20 процентов. Я полагал, что для пятерки этого достаточно, но у меня нет четкого понимания критериев. Кроме того, могут играть свою роль какие‑то другие факторы, о которых я не знаю.

Начальник: Мне кажется, что четверка – очень хорошая оценка.

Вы: Я не спорю и ценю это. И все‑таки для меня важно понять, каким образом принимаются решения насчет рейтинга.

Начальник: Вы считаете свою оценку несправедливой?

Вы: Я не могу об этом судить: у меня мало информации. Вы можете объяснить мне, какие факторы играют роль при выставлении оценки? И, в частности, какую роль в этом играют новые клиенты и рост доходов подразделения?

[Начальник подробно разъясняет вам рейтинговую систему, а вы периодически перебиваете его для уточнения этапов процесса, терминов и т. п.].

Вы: Основываясь на том, что вы сейчас мне рассказали, и предполагая, что никаких других факторов больше нет, я считаю, что должен был получить пятерку. Вы не согласны?

Начальник: С точки зрения роста доходов и привлечения новых клиентов я бы согласился. Но рейтинговая система – не точная наука. Другие члены комиссии могут принимать во внимание несколько иные факторы.

Вы: Могу себе представить, насколько сложно разобраться во всем этом обилии информации. И какие же дополнительные факторы сыграли роль в моем случае?

Начальник: Некоторые члены комиссии считают, что вы недостаточно преданы компании. Но я совершенно не разделяю такую точку зрения, поэтому даже не стал упоминать об этом в разговоре с вами. Я считаю, что это полная чушь. Думаю, я оказал бы вам медвежью услугу, если бы стал рассказывать вам об этом и только нервировать.

Вы: Конечно, это неприятная новость, но знать ее полезно. Теперь я понимаю, что независимо от того, считаем ли мы с вами, что я всецело предан компании, все‑таки мое поведение в этом плане вызывает вопросы – пусть даже у некоторых.

Начальник: Ну что ж, я полагаю, что мог бы снова поднять вопрос о вас перед комиссией, и мы посмотрим, нельзя ли повысить ваш рейтинг. Подозреваю, что сделать уже ничего нельзя, но попробовать можно.

Вы: А как к этому отнесутся члены комиссии?

Начальник: Нетрудно догадаться, что найдутся такие, которые будут ныть и возражать, но иногда допущенные ошибки приходится исправлять.

Вы: Послушайте, давайте мы не будем поднимать вопрос о моем рейтинге. Как вы считаете, будет ли мне удобно поговорить с теми членами комиссии, которые считают, что мне недостает преданности? Мне бы хотелось выяснить этот вопрос до конца, прежде чем я решу, стоит ли поднимать тему пересчета рейтинга.

 

Разговор продолжается; вы вдвоем рассматриваете возможные варианты дальнейшего развития событий, и каждый берет на себя определенные обязательства в отношении дальнейших действий. Но уже и к этому моменту вы проделали отличную работу в плане понимания обратной связи и демонстрации своей готовности извлечь из нее урок.

Именно способность извлекать уроки из обратной связи в наибольшей степени формирует ваше будущее.

 

 

От слов к делу

Пять практических шагов

 

В эту главу мы включили несколько практических идей относительно того, как затребовать обратную связь, как проверить советы, которые вам дали, как ускорить процесс учебы, как отслеживать достигнутый прогресс.

 

Выберите что‑то одно

 

Родриго в первый раз проходит аттестацию по новым правилам, и его голова переполнена таблицами, графиками, вопросами и замечаниями. Родриго совершенно подавлен и не понимает, чего, собственно, от него ждут, что он делает не так.

Но, по крайней мере, ему не приходится преодолевать искушение печеньем с шоколадной крошкой.

Участникам одного недавнего эксперимента не так повезло. Их попросили прибыть в лабораторию для участия в эксперименте на голодный желудок. Они по одному входили в комнату, где в это время выпекали печенье, которое наполняло помещение пьянящим ароматом. Половине участников было предложено съесть два‑три печенья, тогда как вторую половину вместо печенья угостили несколькими редисками.

Через некоторое время участников эксперимента попросили решить несколько геометрических задач, где нужно было рисовать фигуры, не отрывая карандаш от бумаги; число попыток не ограничивалось, в бумаге тоже недостатка не было. Те участники, которым вместо печенья пришлось довольствоваться редисом, сдавались вдвое быстрее, делая наполовину меньше попыток по сравнению с участниками, угостившимися печеньем. Исследователь Рой Баумайстер и его коллеги говорят, что у этих участников слишком много энергии уходило на сопротивление искушению, поэтому на решение других задач душевных сил оставалось значительно меньше.[4]

Данный эксперимент во многом объясняет нашу реакцию на обратную связь, побуждающую менять поведение и привычки. Такая обратная связь может быть вполне точной, своевременной, доступной для понимания и красиво изложенной, но если при этом приходится иметь в виду слишком много идей, принимать слишком много решений и слишком многое менять, то происходит перегрузка. Наша способность осуществлять перемены имеет свои ограничения, поэтому в данном случае выполняется правило «чем меньше, тем лучше».

Это правило можно еще больше упростить: выберите что‑то одно. В конечном счете можно выбрать что‑то такое, что вы и коммуникатор признаете значимым и полезным, но что не парализует вас своим масштабом и значимостью. Это не должно быть что‑то идеальное – иначе выбор затянулся бы до бесконечности. Достаточно полезности. Лишь бы с чего‑то начать.