Предвзятость при сборе информации

 

Есть еще один фактор, затрудняющий выявление различий. То, что мы замечаем и чего не замечаем, выбирается не случайным образом. Если коммуникатор симпатизирует вам и считает исключительно компетентным работником, он будет замечать в вашей работе только хорошее и не упустит возможность выявить ваши достоинства. Ваша аура влияет также и на интерпретацию наблюдаемых им фактов. Ошибка, которую вы допустили, – это редкое исключение, лишь подтверждающее правило, что вы компетентный работник, – а может, это и не ошибка вовсе.

Но, если в отношениях возникают трения, когда страсть угасает, когда ставки растут и появляются проблемы, происходит перекос в другую сторону. Теперь коммуникатор фокусирует внимание на ваших ошибках, напрочь игнорируя то, что вы делаете правильно. Ваша «готовность идти на риск» становится «опрометчивостью», «упорство» превращается в «упрямство». Другие люди всегда выискивают информацию, которая лишь подтверждает уже сложившееся предубеждение – положительное или отрицательное. Такова человеческая природа.

У нас ведь тоже есть свои предубеждения. При прочих равных условиях мы отдаем предпочтение такой трактовке ситуации, которая объясняет и оправдывает наше собственное поведение. Мы помним, в чем были правы, и, как правило, приписываем себе добрые намерения. Девяносто три процента американских автомобилистов считают себя водителями выше среднего уровня. Согласно опросу, проведенному в 2007 году еженедельником «Business Week», 90 процентов менеджеров относят себя к лучшим 10 процентам.

Эта предвзятость способна еще больше затруднить выявление различий, поскольку каждый из нас считает, что предубеждения есть у других, но не у нас самих. На самом деле предубеждения есть у всех и мы нуждаемся друг в друге, если хотим четко увидеть полную картину.

 

 

Различия в интерпретации

 

Вторая причина, по которой обратная связь, имеющая смысл для коммуникатора, может не иметь смысла для вас, заключается в следующем: даже когда вы оба смотрите на одни и те же факты, каждый из вас может по‑разному интерпретировать их.

Джейни жалуется, что Рипли не участвует в поддержании чистоты и порядка в доме. Внимательно выслушав ее претензии, Рипли обещает, что изменит свое поведение. И он действительно меняется – на свой лад. Но Джейни продолжает жаловаться на то, что дом приходит в упадок. Ситуация ей видится ужасной, и она никак не может понять, почему Рипли говорит, что помогает, тогда как на самом деле он этого не делает. А Рипли не понимает, почему Джейни продолжает жаловаться, если проблема осталась в прошлом.

Рипли и Джейни имеют доступ к одним и тем же фактам, но интерпретируют их каждый по‑своему. Джейни видит беспорядок и хаос и приходит в отчаяние от того, что у нее не хватает времени и сил, чтобы установить полный контроль над своей жизнью. Она разрывается между работой и домом и испытывает чувство стыда каждый раз, когда задумывается о том, что сказала бы ее мать, увидев, как они живут. Рипли же смотрит на тот же самый кавардак и видит в нем благополучную семейную жизнь, где дети полны энергии, радости и ведут себя как дети.

Джейни и Рипли думают, что должны понимать друг друга – ведь они оба видят одну и ту же картину хаоса/уюта. Но здесь первостепенную роль играют не факты, а их интерпретация. Рипли не поймет, что имеет в виду Джейни, пока не взглянет на беспорядок с ее точки зрения.

Различия в интерпретации наблюдаемой информации имеют столь фундаментальное значение для понимания получаемой обратной связи, что имеет смысл бросить более пристальный взгляд на пару ключевых факторов, которые зачастую обусловливают нашу интерпретацию.

 

Подразумеваемые правила

 

Одна из главных причин, по которым мы по‑разному интерпретируем информацию, состоит в том, что в голове у каждого из нас сложились разные представления о том, как должно быть. Но мы не думаем об этих представлениях как о чем‑то сугубо индивидуальном. Мы считаем их общими правилами.

На прежнем месте работы вас все любили. На новом месте вас не любит никто. Они говорят, что с вами трудно работать, но вы‑то знаете, что остались прежним человеком и на прежнем месте прекрасно уживались со своими коллегами. Что же изменилось? Изменились подразумеваемые правила сотрудничества. На старом месте работы ваша прямота ценилась: делай что хочешь, расшибай лбы, но добейся результата. На новом месте от вас ждут «толерантности». А вы небольшой поклонник толерантности; на ваш взгляд, быть толерантным – значит быть неискренним, не называть вещи своими именами, сглаживать углы, а все это равносильно неэффективности. И эта ваша нетолерантность делает вас трудным в общении человеком. Зато теперь, когда вы знаете, в чем дело, вы хотя бы понимаете, почему к вам так относятся.

Корпоративная культура, местные и даже ваши семейные традиции суть свод подразумеваемых правил о том, «как здесь принято себя вести и делать дела». Но свой индивидуальный свод правил есть и у каждого человека. Эти подразумеваемые правила могут касаться вполне конкретных вещей. (Например, что значит «приходить на работу “вовремя”»? Один начальник подразумевает, что к началу рабочего дня вы должны занять свое рабочее место и быть готовыми приступить к работе, а другой – что вы должны вовремя войти в двери.) В других случаях подразумеваемые правила касаются более общих вопросов: что такое жизнь или что значит быть настоящим другом. Зачастую их можно представить в виде пар конфликтующих или взаимоисключающих суждений:

 

«Человек человеку волк» против «Улыбнись, и мир улыбнется тебе».

«Конфликтов следует избегать» против «Конфликты – это здорово и естественно».

«Важно нравиться окружающим» против «Важно, чтобы тебя уважали».

 

Обратная связь, которая казалась бессмысленной, внезапно обретает смысл, когда мы начинаем понимать, на фундаменте каких подразумеваемых, но не выражаемых явно представлений строятся интерпретации. Я предполагал, что задавать вопросы означает демонстрировать свой интерес к делам компании; теперь же я знаю, что вопросы в этой компании воспринимаются как грубая бестактность.

 

Герои и разбойники

 

Вспоминая истории из своего или чужого жизненного опыта, мы обычно симпатизируем их героям. В своем выступлении перед выпускниками Кеньон‑колледжа писатель Дэвид Фостер Уоллес заметил, что не бывает переживаний, «в абсолютном центре которых не находились бы вы сами». Каждый из нас является «повелителем крошечного мира вселенной, заключенного в черепе». В наших историях мы всегда играем главную положительную роль.

И это усложняет процесс обратной связи.

Сын навещает отца в больнице после операции и с ужасом узнает, что тому приходится терпеть страшную боль, а хирург отказывается выписывать болеутоляющие средства, которые могли бы ему помочь. Сын отправляется к заведующему отделением пожаловаться на жестокосердие хирурга. Вызывают хирурга, и тот, закатывая глаза, дает заведующему понять, что, дескать, еще один трудный родственник отнимает у врачей драгоценное время со своими нелепыми претензиями.

Отчасти проблема здесь в разном доступе к информации: хирург и сын взирают на страдания пациента, но каждый знает то, чего не знает другой. Сын знает своего отца – героя войны, звезду футбола, стоика. Если он корчится от боли, значит, боль действительно невыносимая. Хирург знает последствия проделанной операции и продолжительность восстановительного периода: сильная послеоперационная боль быстро сходит на нет. Кроме того, он навидался пациентов, у которых возникает привыкание к болеутоляющим средствам, и знает, как дорого это потом обходится им самим и их родным.

Ситуация еще больше осложняется тем, что хирург и сын видят себя главными героями своей истории. Каждый считает, что именно он защищает пациента от страданий, тогда как его оппонент в лучшем случае заблуждается, а то и вовсе стремится причинить зло. Мы видим здесь борьбу двух героев, отстаивающих свое исключительное право носить белую шляпу. Дело тут уже не просто в лекарствах. Это противоборство добра и зла.

 

 

Спросите: что правда?

 

Выявление различий – как можно более конкретное понимание, почему вы и «они» видите ситуацию по‑разному, – очень важно для восприятия обратной связи. Вы начинаете лучше понимать, откуда идет обратная связь, какие рекомендации из нее вытекают, как их реализовать и почему вы и коммуникатор смотрите на некоторые вещи по‑разному.

На этом этапе процесса было бы полезно составить список всех тех аспектов, по которым вы готовы признать обратную связь правдой. Здесь нужно проявлять осторожность, поскольку поиск правды неизбежно сопряжен с поиском неправды. Выискивая, что в обратной связи правда, вы можете скатиться в режим противопоставления правды и неправды и начнете обнаруживать неправду в обратной связи по меньшей мере так же часто, как правду.

Поэтому слово «правда» здесь следует понимать не как окончательное суждение о некой объективной истине. Его следует понимать, скорее, в плане позитивного отношения: что из того, о чем говорит коммуникатор, вы находите имеющим смысл, что, как вам кажется, стоило бы попробовать, как можно было бы отредактировать смысл сказанного, чтобы обратная связь принесла вам больше пользы. Это все равно что идти через лес и высматривать птиц, а не деревья. То, что вы сосредоточили внимание на птицах, не делает деревья «неправдой».

Давайте вернемся к Мэвис и Дэвису. Мэвис может спросить, почему они с Дэвисом смотрят на вещи неодинаково, но она также могла бы спросить, что она находит в словах Дэвиса правдой. Правда то, что скорость имеет значение. Правда то, что другие члены команды недовольны ею. Правда то, что конкуренты, видимо, иначе решают некоторые юридические вопросы. Правда то, что доводить отношения с клиентами до заключения сделки важно для Мэвис, для Дэвиса, для фирмы в целом. То, что признано правдой в обратной связи, свидетельствует о том, что мнение Дэвиса нельзя просто так отвергнуть, и одновременно может послужить тем плацдармом, с которого можно начать диалог с целью отыскания взаимоприемлемого решения.

 

 

Если вы по‑прежнему не согласны

 

Иногда бывает так, что вы достигаете полного понимания в отношении того, откуда идет обратная связь и куда она ведет, но не согласны с ней. Более того, теперь, когда вы лучше понимаете, о чем вам говорят, вам еще отчетливее видно, что эта обратная связь совершенно несправедлива и неправдива.

Это может быть очень неприятный момент для вас обоих, однако с коммуникативной точки зрения это ваш успех. Ваша цель – понять точку зрения коммуникатора, а его цель – понять вас. Если, разобравшись во всем, вы находите обратную связь полезной, то соглашаетесь с ней. Если же вы не согласны, то хотя бы понимаете, откуда у нее растут ноги, что вам предлагается и почему вы не можете принять то, что вам предлагается. То же самое касается и оценивания. Чем лучше вы понимаете истоки и последствия оценки, тем лучше сможете объяснить, почему вы с ней не согласны.

Кстати, прозрачность и честность вашей реакции на обратную связь отнюдь не противоречит открытости и любознательности. Вы можете прямо сказать, что происходит у вас в голове:

 

«Гм, это очень неприятно слышать».

«Мне никогда такое в голову не пришло бы».

«Этот образ настолько далек от того, каким я себя вижу (и хочу, чтобы видели другие), что у меня просто нет слов. Я готов объяснить почему, но сначала хочу удостовериться, что действительно правильно понял вашу точку зрения».

 

Подобными комментариями вы вовсе не прекращаете диалог, а просто делитесь своими чувствами и продолжаете попытки понять точку зрения другого человека. При всем том мы должны признаться, что у нас есть своя теория на этот счет: мы считаем, что чем лучше вы понимаете обратную связь, тем выше шанс, что найдете в ней что‑то полезное и узнаете, почему вас неправильно понимают.

 

«Почему обратная связь не может быть просто объективной?»

 

Напрашивается вопрос: если субъективность и интерпретации так затрудняют обратную связь, то почему бы не быть просто объективными, строго придерживаясь фактов? Многие организации пытаются это делать, разрабатывая модели компетентности и поведенческие инструкции и используя для измерения эффективности работы различные формулы и критерии. Они могут быть полезны для упорядочения ожиданий и уточнения критериев. Но инструкции не избавляют обратную связь от субъективности. Это сделать невозможно.

Какие бы критерии вы ни предложили, всегда имеют место субъективные суждения в отношении выбора этой метрики: почему параметр х так важен, а параметр у вообще не включен? Субъективны также суждения в отношении применения этих критериев: когда я вам говорю, что вы «отвечаете ожиданиям», эта оценка базируется на моих ожиданиях. А справедливы ли мои ожидания? Да? Нет? Как знать? Так или иначе приходится опираться на чью‑то субъективную точку зрения.

Ну а если взять такой показатель, как величина прибыли? Разве он необъективен? В некотором смысле да. Цифра есть цифра, и она не зависит от чьих‑либо субъективных взглядов и надежд. Но какой смысл мы придаем этой цифре? На полпроцента больше среднерыночной величины – это хорошо или плохо? Если прибыль оказалась вдвое больше запланированной – это хорошо? А если запланированная цифра была взята с потолка? И какова связь между деятельностью генерального директора и величиной прибыли? Это ведь может быть предметом дискуссии, разве нет?

Как бы четко мы ни определили критерии, кто‑то должен применять их к оценке деятельности работника, и без субъективных суждений здесь не обойтись. Если любой совет автобиографичен, тогда то же самое можно сказать и об оценке. Оценка, которую мы даем людям, является прямым отражением наших собственных предпочтений, предпосылок, ценностей и целей. Они могут быть сугубо индивидуальными или разделяться большинством, но в любом случае они наши.

Так и должно быть. Главное достоинство опытных наставников и оценщиков – их способность выносить субъективные суждения. Есть приложение к iPhone, которое подсказывает певцу, насколько точно он попадает в ноты. Певец обращается к опытному специалисту, чтобы тот вынес свое суждение. Специалист может научить его петь так, чтобы трогать людей. Никакое приложение не подскажет вам, насколько эффективным, стойким и энергичным начальником вы являетесь. Это могут сказать только те люди, которыми вы руководите.

Наша цель состоит не в избавлении от интерпретаций и суждений, а в том, чтобы суждения были продуманы и прозрачны, чтобы их можно было обсуждать.

 

 

Разговор с комментариями

 

Давайте рассмотрим пример того, как коммуникатор и получатель обратной связи прилагают усилия к тому, чтобы достичь взаимопонимания. Предыстория такова. Генеральный директор Пол попросил начальницу кадровой службы Монишу провести опрос среди сотрудников на предмет морального климата в коллективе, чтобы выяснить, какие улучшения можно было бы осуществить в высшем управленческом звене. Мониша и ее помощники тратят несколько месяцев на сбор информации от служащих компании со всего мира, и полученные ими результаты оказываются весьма тревожными.

Когда Мониша представляет результаты исследования директорату, между ней и финансовым директором Джоном происходит резкий обмен репликами:

 

Джон: Мониша, сколькими еще способами вы собираетесь донести до нас мысль, что наши служащие считают директоров некомпетентными? Мы это поняли. Но, честно говоря, я не очень‑то всему этому доверяю.

Мониша: Джон, я понимаю, что эти данные удивляют, но мне кажется важным, чтобы мы…

Джон: Мусор на входе – мусор на выходе. Помните, что это означает?

Мониша: У вас есть конкретные вопросы по поводу моей презентации? Мы можем обсудить методологию.

Джон: Уверен, что вы можете сказать много красивых слов о своей методологии, но, к сожалению, нам надо заниматься делом.

 

С этими словами Джон выходит из кабинета.

Пол не одобряет поведение Джона в данной ситуации, но, говоря по правде, сам испытывает схожую неудовлетворенность и скептицизм. Совещание отложено, и Пол считает, что должен высоко ценить те усилия, которые Мониша вложила в проект, и что, учитывая удручающие результаты исследования, он хотел бы лучше во всем этом разобраться. Поэтому Пол просит Монишу зайти к нему завтра и поговорить.

 

Психологическая подготовка: умонастроение и цели

 

Доклад Мониши (обратная связь) противоречит представлениям Пола о том, в какой организации он работает. Это его первая реакция. Но Пол пригласил Монишу на беседу не для того, чтобы принять или отвергнуть ее точку зрения, а для того, чтобы для начала понять. Он постарается сохранять заинтересованность, выявлять ярлыки, прояснять данные Мониши и ее интерпретации. Кроме того, Пол намерен поделиться собственными мыслями и взглядами.

 

Разговор

 

 

Пол: Мониша, нам нужно многое обсудить. Ваш доклад произвел на меня двоякое впечатление. Если люди на самом деле так к нам относятся, тогда это действительно тревожный звонок и я должен постараться глубже в этом разобраться. С другой стороны, я должен признаться, что ваш доклад не согласуется с моим ощущением существующей здесь атмосферы. Я в замешательстве, поэтому пригласил вас поговорить.

Комментарий. Нам это нравится. Слова Пола отражают открытость к новой информации, и в то же время он честно делится своими мыслями и чувствами.

 

Мониша: Пол, вы можете полностью отвергнуть мой доклад, и я смогу вас понять. Но я не думаю, что, прячась от реальности, мы сможем чего‑нибудь добиться.

Комментарий. Это не та реакция, на которую мы надеялись, но Пол не должен хватать наживку. Ему не следует возражать: «Я не прячусь от реальности!» Ему следует придерживаться взятого курса и выяснить, что означают результаты исследования и каким образом они могут быть полезны.

 

Пол: Ваш отчет не соответствует моим представлениям о происходящем, но это вовсе не значит, что мои представления о происходящем верны. Именно это я хочу исследовать и понять.

Мониша: Я думаю, главное открытие заключается в том, что менеджеры среднего звена ощущают собственное бессилие, потеряв контроль над ситуацией.

Пол: Давайте говорить конкретно. Что значит «они ощущают собственное бессилие, потеряв контроль над ситуацией»?

Комментарий. Отлично. Пол не пытается защищаться словами типа «Мы же не можем привлекать их к принятию каждого решения». Вместо этого он задает вопросы, пытается проникнуть под ярлык.

 

Мониша: Мы опросили всех – от рядовых сотрудников до вице‑президентов. Среди них преобладает мнение, что директорат не интересуется позицией служащих и не ценит должным образом тот вклад, который они вносят в общее дело.

 

Пол интересуется цифрами: сколько служащих так думает, каким образом был структурирован опрос и т. д. Мониша предоставляет необходимую информацию.

 

Пол: Давайте разберем конкретный пример.

Мониша: Многие упоминают об «этической инициативе». Люди недовольны тем, что их гоняли на семинары по этике на протяжении целого года, тогда как начальство ограничилось одним двухчасовым занятием.

Пол: Ну хорошо, мы не называем это семинарами или совещаниями по этике, но этические вопросы неразрывно связаны с нашей повседневной работой. Я постоянно встречаюсь с юристами, проверяющими, специалистами по риск‑менеджменту. Нравственные ценности стоят во главе угла всего того, чем я занимаюсь.

Комментарий. Кажется разумным, что Пол вспоминает об этих вещах и делится ими. Но в данном контексте было бы лучше, если бы он изложил эту тему так, чтобы это послужило основой для продолжения разговора в будущем. Например, так, как описано ниже.

 

Пол: Если люди считают эту программу циничной, если они думают, что высшее руководство к себе ее не применяет, тогда их недовольство можно понять. Мне кажется, что моя работа неразрывно связана с этикой. Я встречаюсь с юристами, контролерами, риск‑менеджерами. Но менеджеры среднего звена, очевидно, смотрят на это иначе, что действительно является поводом для беспокойства.

Мониша: Да, они смотрят на это иначе. Отчасти это вопрос неудачной подачи сигналов. Но я думаю, что здесь есть кое‑что поглубже. Это вопрос отношения.

Пол: Мне не совсем понятно, что вы имеете в виду. Подача сигналов, отношение – о чем вы?

Комментарий. Это хорошо. Если что‑то непонятно, сбавьте скорость и спросите.

 

Мониша: Сейчас объясню. Вот каким главным мотивом руководствовалось высшее начальство, ограничив свои занятия по этике двумя часами?

Пол: Во‑первых, мы хотели подать людям сигнал, что это действительно важные вопросы.

Мониша: А мне кажется, что сигнал, который они услышали, звучал иначе: «Начальству это не нужно и не интересно». Это не тот сигнал, который вы собирались послать, но он достаточно точно отражает отношение директоров.

Пол: Гм, это интересно. Значит, вы говорите, что мы послали не тот сигнал, который хотели, но который на самом деле является правдой?

Мониша: Думаю, да.

Пол: Просто для уточнения… Вы думаете, что именно так некоторые люди воспринимают и меня лично? Они думают, что я считаю, будто высшему руководству изучать этику ни к чему?

Комментарий. Это полезный вопрос. Если бы Пол его не поднял, у него могло бы остаться впечатление, что Мониша говорит о других руководителях, но не о нем лично.

 

Мониша: У меня нет конкретной информации относительно того, какую роль люди отводят лично вам в этом деле, но позвольте спросить: каково ваше отношение к участию ваших коллег‑директоров в занятиях по этике?

Пол: Я уже сказал. Я действительно занимаюсь этическими вопросами достаточно много времени и не считаю нужным персонально участвовать в семинарах. Но это посылает плохой сигнал.

Мониша: В таком случае вы могли бы сделать одно из двух. Вам надо либо четче объяснить сотрудникам, почему вы считаете, что это не нужно высшему руководству, но нужно остальным, либо следует изменить свое отношение к этим занятиям, искренне поверить в их необходимость и принять в них полноценное участие. Я представляю себе, что, слушая сейчас эти слова, вы думаете про себя: «У меня и без того слишком много дел».

Пол: Я в самом деле так думаю. В идеале я мог бы участвовать, но я действительно слишком занят.

Мониша: И у нижестоящих неизбежно возникает мысль: если у высшего начальства не находится времени для занятий этикой, так ли это важно? Или, может быть, люди продолжают считать это важным, но важным не только для себя, но и для высшего руководства.

Пол: Хорошо, теперь я начинаю понимать, что люди могут обижаться, глядя на наше, как им может показаться, лицемерие. И это несколько шокирует. В любом случае здесь есть о чем подумать, а ведь мы обсудили лишь малую часть результатов опроса. Но уже то, что мы обсудили, помогло мне лучше понять, что люди могут думать о своих руководителях и почему.

 

Разговор между Полом и Монишей непростой, но важный. Ключ к успеху здесь – в целеустремленности и надлежащем умонастроении. Пол не стремится просто согласиться или не согласиться; он стремится к пониманию. Этап принятия решений еще не наступил; это пока еще этап достижения понимания. Если бы Пол последовал своим инстинктам, то с самого начала просто не согласился бы с Монишей и разговор на этом закончился бы. Но Пол внимательно выслушивает Монишу и старается заглянуть под ярлыки, а если чего‑то не понимает, то не оставляет непонятое без внимания и задает вопросы.

 

* * *

 

Отказаться от выявления ошибок нелегко, да и не нужно. Вы можете продолжать заниматься этим в свободное время, общаясь с друзьями за кружкой пива. Спорьте, обвиняйте, отрицайте, давайте выход эмоциям – дайте друг другу настоящий бой – просто ради забавы.

Но, когда речь идет о серьезных вещах, когда вы получаете обратную связь, которая важна для коммуникатора и потенциально полезна для вас как для получателя, выявлением ошибок заниматься не стоит; отложите это свое умение на потом. Вам нужно проявить себя в умении выявлять различия, а иногда и в выявлении правды в речах коммуникатора. Настоящая учеба требует большего труда – но и награда более весомая.