Чем вы будете полезны другим подразделениям?

Любишь кататься, люби и саночки возить. Каждое из подразделе­ний ждет (или будет ждать от вас) взаимности.

Отделу маркетинга от вас нужна в первую очередь информация. Часть этой информации вы им дадите, если просто скажете, что вам

Глава 10, Взаимодействие с другими подразделениями_________________ 1j>5

нужно для работы, и потом оцените, насколько точно они выполнили ваши пожелания. А вот другую часть сведений вы будете заносить в свою информационную систему, и отдел маркетинга сможет сам их оттуда взять. Наладив хорошие коммуникации с маркетологами, вы всегда можете быть уверены, что и они будут рады прийти вам на по­мощь. Ведь результат вашей работы — это и результат их работы.

Отдел сервиса будет ценить, если вы будете говорить клиенту прав­ду о вашей продукции и не будете ее перехваливать, обещая «горы зо­лотые», потому что показывать клиенту эти горы придется именно отделу сервиса. Также отделу сервиса важно, чтобы вы заносили в ин­формационную систему подробные данные о клиенте, его интересах и потребностях, так как это сможет помочь сотрудникам отдела сервиса быстрее и более качественно отвечать клиенту на его вопросы.

Бухгалтерия будет ценить вас за то, что вы будете правильно офор­млять все документы и не отвлекать их вопросами в день выдачи зар­платы или сдачи годового отчета, а все остальные будут просто ценить ваш положительный эмоциональный заряд.

Из-за чего возникают конфликты, и как их предотвращать

Отдел продаж, как говорилось в начале главы, почти всегда являет­ся потенциально «конфликтным» подразделением: он либо «забирает себе» все достижения компании, либо является «козлом отпущения». Либо является то тем, то другим в зависимости от результатов продаж.

Кроме того, особенно если ваша компания занимается прямыми продажами, продавцы скорее всего являются более высокооплачивае­мыми сотрудниками в среднем по компании, так как вклад продавца в результат более заметен и оттого считается более значительным. Понятно, что данный факт (если он известен в компании) не может радовать другие подразделения. В том числе не многие российские ге­неральные директора легко смирятся с фактом, что кто-либо из ме­неджеров по продажам будет зарабатывать больше их.

В табл. 26 приведены наиболее типичные конфликтные ситуации, типичные причины их возникновения и возможные методы устране­ния. Дополните данную таблицу на основании своего опыта, и вы по­лучите хороший инструмент для предотвращения конфликтных си­туаций. Обратите внимание на то, что всегда имеет смысл сначала погасить конфликт, а затем обязательно постараться устранить при­чину.

Подводя итоги этой главы, отметим, что компания — это единое це­лое. В плохо организованной компании не может быть великолепного

Таблица 26 Конфликты, их причины и методы устранения

 

Содержание конфликта	Причины возникновения	Как его устранить
Отказ сотрудников других подразделений сотрудничать с менеджерами по продажам	Нечетко определены функции отдела продаж и взаимодействие между подразделениями	Формализовать все необходимые решения и донести их до сотрудников компании
Претензии отдела сервиса к отделу продаж в части завышения ожиданий клиента от вашей продукции	Недостаточные профессиональные навыки сотрудников отдела продаж, плохое взаимодействие с отделом сервиса	Детально разобрать возникшие с клиентами ситуации, провести дополнительное обучение в отделе продаж
Претензии менеджеров по продажам к подразделениям, осуществляющим поставку продукции или оказание услуг, следствием чего является негативное отношение клиента	Недостаточный контроль качества продукции, отсутствие ответственности сотрудников за результат работ	Вынести проблемы на верхний уровень компании, выяснить и проанализировать причины, принять организационные меры идонести решения до всего персонала
Отдел продаж отказывается сотрудничать с отделом маркетинга, так как, по их мнению, «продавцов хотят заставить работать неэффективно»	Отсутствие делового сотрудничества между отделами продаж имаркетинга, работа отдела маркетинга в отрыве от отдела продаж. Нередко все просто упирается в конкретных персон — руководителей соответствующих подразделений	Обсудить проблему на уровне руководителей подразделений,а при необходимости — с привлечением высшего руководства, выработать меры по улучшению сотрудничества и налаживанию отношений

Глава 10. Взаимодействие с другими подразделениями____________ [67

отдела продаж, поэтому повышение эффективности работы отдела продаж не может идти без выстраивания качественных взаимоотно­шений с остальными подразделениями, что в итоге заставит и их по­высить качество организации своей работы.

| Хотите знать больше?

О ТраутДж., Райе Э. Маркетинговые войны. — СПб.: Питер, 2002.

Это один из самых интересных в мире учебников по маркетингу. В нем де­ятельность компании на рынке объясняется через исторические параллели с военными сражениями. Если внимательно ее прочитать, то вы увидите, ка­кую роль играют различные подразделения в компании с точки зрения ее общего успеха на рынке. А если роль, а точнее, вклад в общий успех для каж­дого подразделения понятны, то это может быть основой для установления прочных деловых отношений.

О Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребите­лями. — М.: Фаир-Пресс, 2002.

В книге описана методология управления взаимоотношениями с клиента­ми (Customer Relationship Management — CRM), которая исходно предпола­гает тесное взаимодействие всех сотрудников компании при работе с кли­ентами.

Данная методология позволяет успешно решать задачи привлечения и удержания прибыльной клиентуры, поиска возможностей новых форм про­даж, повышения эффективности взаимодействия с клиентами и сокращения операционных расходов. Книга наглядно демонстрирует теорию и практику анализа конкретных ситуаций и приемы реализации новых подходов в сфере маркетинга, которые в сегодняшнем электронном рыночном пространстве, с учетом изменяющегося поведения потребителей и постоянного появления новых моделей бизнеса, не может игнорировать ни одна компания.

Глава 11

Продажи через партнеров

Выстроив в рамках всей компании эффективную систему работы с клиентами, во многих случаях для расширения рынков сбыта пред­почтительно будет работать не напрямую, а, например, через локаль­ные компании, которые лучше знакомы с местным рынком и имеют больше связей. По большому счету, в каждом из таких случаев компа­ния признает, что для работы с некоторыми (региональными, отрасле­выми и т. п.) сегментами клиентов более эффективно использовать услуги посредников, которых в последнее время принято называть «партнерами по бизнесу». Данная глава посвящена особенностям по­строения таких партнерских сетей и управления ими. Она поможет вам ответить на следующие вопросы.

♦ Нужна ли партнерская сеть вашей компании, и если да, то какая?

♦ Чем должна заниматься сеть партнеров вашей компании?

♦ Сколько и каких партнеров вам нужно, и как их найти?

♦ Как вы будете управлять партнерской сетью и развивать ее?

Но прежде чем начать главу, отметим, что перед многими компани­ями часто стоит выбор: привлечь ли себе в партнеры или создать неза­висимую компанию или открыть, например, свой филиал, который будет решать те же задачи. На практике уже неоднократно было под­тверждено, что по сравнению с филиалами независимые компании в большинстве случаев работают эффективнее за счет более высокой мотивации руководства таких компаний и большей степени свободы в принятии оперативных решений. В связи с этим мы будем рассматри­вать всех партнеров в качестве независимых от головной компании.

Зачем вам нужна партнерская сеть?

Читая эту книгу, вы, наверное, уже привыкли к тому, что сначала всегда стоит задаваться вопросом: «Зачем?» В данном случае: «Зачем

Глава 11. Продажи через партнеров____________________________ Ш)

вам нужна партнерская сеть?» Часто на это вопрос отвечают очень просто: «А не помешает! Денег она не просит, а платить мы партнерам будем (то есть давать скидку на нашу продукцию, что, в сущности, то же самое) только в том случае, если они продадут нашу продукцию. Но в этом случае и мы сможем заработать». Заметим, что это утверж­дение в корне неправильно!

Предположим, вы решили даже не создавать партнерскую сеть, а просто заключили с кем-либо формальный договор о партнерстве, который не требует от вас вложения каких-либо финансовых ресур­сов. Какие события будут следствием такого шага?

1. Партнер будет использовать ваш имидж — он будет упоминать
вашу компанию, ссылаться на ваш опыт работы, на высказыва­
ния ваших сотрудников, на ваши публикации в СМИ, решая соб­
ственные бизнес-задачи.

2. Партнер будет давать обещания от вашего имени — например,
если вы собираетесь выпустить новый продукт, то партнер будет
обещать это своим клиентам, заинтересованным в данном про­
дукте.

3. Партнер будет претендовать на часть ваших доходов — если
к вам обратится клиент, который, например, является также кли­
ентом вашего партнера по другим продуктам, вы можете быть
уверены, что вам предложат «поделиться», потому что иначе «ка­
кие же вы с ним партнеры?»

4. Часть клиентов не «дойдет» до вас, так как уже пообщалась
с вашим партнером, — вы бы сами поступили точно так же, если
бы, по вашему мнению, получили у партнера некой компании
всю необходимую информацию. Хотя вполне возможно, что парт­
нер предоставил данному клиенту не всю необходимую инфор­
мацию.

Возможно, положительный эффект от партнерства перекроет воз­можные отрицательные последствия, но перед тем как отвечать на во­прос «зачем?», прочитайте следующий пример.

Пример

■«Партнер в Сочи». Представьте, что вы вполне успешная компания, за­нимающаяся продажей нагревателей. Вы продаете свою продукцию как напрямую в магазины, так и оптовым компаниям. Один из ваших кли­ентов — ЗАО «Сочинка», небольшая компания из города Сочи — про-

170_______________________________________________ Управление продажами

сит вас заключить с ней официальное соглашение о партнерстве, в кото­ром для нее важна лишь следующая строчка: «ЗАО "Сочинка" является партнером по продаже нагревателей вашей компании в городе Сочи». По словам представителя этой компании, имея на руках такой документ, они смогут эффективнее продавать вашу продукцию, так как это подни­мет доверие клиентов. Более того, они обязуются по вашему желанию разместить всю необходимую информацию о вашей компании на специ­альном стенде в торговом зале и т. п.

Предположим, что ЗАО «Сочинка» состоит из исключительно поря­дочных людей и даже в мыслях не имеет нанести какой-либо вред вашей компании — они искренне хотят увеличить продажи ваших нагревате­лей в своем торговом центре. Давайте спрогнозируем, какими могут быть последствия заключения договора в этом случае:

• часть клиентов из города Сочи, увидев крупную надпись на стенде,
гласящую, что ЗАО «Сочинка» является партнером вашей компа­
нии, логично решат, что по всем вопросам, связанным с закупкой
ваших нагревателей, удобнее обращаться в «Сочинку». В результа­
те часть потока сочинских клиентов, которые раньше покупали на­
прямую у вас, будут покупать через них, и вы будете получать мень­
ше дохода с каждого соответствующего нагревателя;

• часть конкурентов «Сочинки» на рынке Сочи, вполне возможно,
перестанет закупать вашу продукцию, так как они посчитают, что
вы предоставили «Сочинкс» более выгодные условия работы, даже
если на самом деле это абсолютно не так! В результате вы потеряете
какую-то часть точек сбыта;

• если «Сочинка» столкнется с любыми проблемами по бизнесу (на­
логовая проверка, конфликт с городской администрацией, жалобы
потребителей и т.д. и т.п.), никак не относящимися к вашим нагре­
вателям, можете быть уверены, что и на вашей деятельности, по
крайней мере в городе Сочи, это точно отразится. Сильно или сла­
бо — зависит от уровня вашей компании, но непременно отразится.

Можно привести еще десятки негативных последствий, к которым может привести формальное партнерство, но вывод очевиден: прежде чем брать кого-то в партнеры, надо четко понять, зачем вам это нужно. Не им, а вам.

Ну а если вы решили действительно создавать партнерскую сеть, то будьте готовы к тому, что вам придется в любом случае понести следу­ющие прямые или непрямые расходы:

1) необходимо будет дать скидку на свою продукцию партнерам — на эту сумму уменьшится объем продаж клиентам, которые ку­пят через партнеров;

Глава 1 1. Продажи через партнеров___________________________________ 174

2) снизится эффективность маркетинга — часть клиентов пойдет не
к вам, а к вашим партнерам;

3) возрастут административные затраты — на дополнительный пер­
сонал, связь, юридическое оформление и т. п.

Информация к размышлению

Что означает фраза «вам дороже работать с определенным сегмен­том, чем партнеру»? Издержки на сбыт составляют существенную долю затрат любой компании. Если для того, чтобы продать продукции на 100 тыс. руб. в определенный сегмент, вам нужно потратить средств больше, чем некоему партнеру, то ваши продажи обойдутся «дороже», и имеет смысл продавать через партнера. Например, чтобы обеспечить годовой объем продаж нагревателей в городе Сочи на сумму 100 тыс. руб., вам надо командировать туда двух своих сотрудников, снять там офис, оплачивать аренду, связь и т. п., что составит не менее 30 тыс. руб. в год. В этом случае более логично найти местного партнера, который за скидку в 20 % (что составит 20 тыс. руб. в год) согласится взять все эти затраты на себя.

Так для чего же имеет смысл создавать партнерскую сеть? Вариан­тов ответов может быть много:

♦ чтобы увеличить объем продаж вашей компании — за счет того,
что партнеры будут продавать по своим клиентским базам, кото­
рые не пересекаются с вашей;

♦ чтобы снизить затраты вашей компании на осуществление про­
даж в определенные сегменты — возможно, работа с клиентами
в городе Сочи обходится вам «дороже», чем местной компании;

♦ чтобы вытеснить с рынка конкурента — партнеры помогут орга­
низовать эффективную маркетинговую поддержку в своих сег­
ментах и позволят представить вашу продукцию в большем чис­
ле торговых точек;

♦ чтобы увеличить стоимость компании — если у вас есть прекрас­
но работающая партнерская сеть, скрепленная с вами договорны­
ми отношениями, это безусловный плюс к стоимости компании.

В дальнейшем в данной главе мы предположим для простоты изло­жения, что вы создаете сеть все же для того, чтобы увеличить продажи своей продукции. Во-первых, это наиболее распространенная цель, а во-вторых, принципы построения партнерских сетей для достижения раз­личных целей похожи, и читателю не составит труда внести необходи­мые коррективы, если его цель отличается от выбранной нами.

172_______________________________________________ Управление продажами

Проектируем партнерскую сеть

Итак, вы решили, что для увеличения объемов продаж вам необхо­димо привлечь к работе партнеров. Партнерская сеть — весьма слож­ная структура, и при ее формировании не обойтись без предваритель­ного проекта. Необходимо четко определить задачи сети и область ее действия, а также сформулировать требования к партнерам и свои ожидания, касающиеся результатов их работы. Для начала зададим себе вопрос, ответ на который вовсе не столь очевиден, как может по­казаться на первый взгляд.