Кто может продавать вашу продукцию, кроме вашей компании?



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Кто может продавать вашу продукцию, кроме вашей компании?



Если ваш товар широко известен на рынке и пользуется устойчи­вым спросом, то вам будет несложно ответить на этот вопрос, так как скорее всего различные компании регулярно обращаются к вам с це­лью покупки вашей продукции для дальнейшей перепродажи. Если же ситуация не настолько радужная, то, вероятно, вам придется снача-

 

Преимущества продаж напрямую: • больше доход от одной продажи; • более эффективны при продаже нового товара; • полный контроль над процессом продажи; • возможность получения маркетинговой информации от клиентов. Преимущества продаж через посредников: • ниже издержки на одну продажу; • более эффективны при продаже «раскрученного» товара; • больший охват рынка; • более эффективны для товаров массового спроса.

Рис. 2. Преимущества продаж напрямую и через посредников


Глава 2. Организационная структура отдела продаж

п выявить те компании, которые могут стать вашими партнерами по продаже, а потом (и это поможет проверить точность ваших выводов) попять, почему же эти компании так до сих пор и не «выстроились и очередь» у ваших дверей.

Видимо, если к вам никто не обращается с предложением стать ва­шим дилером или дистрибьютором, ваша продукция действительно не настолько привлекательна, чтобы ею могли заинтересоваться посред­ники. И, наверное, в этом случае вам стоит в первую очередь подумать К известности вашей компании и ее продукции и свыкнуться с мыс-.11,к), что все затраты на создание под нее рынка на первоначальном [втапе вам придется нести самим. Если же обращения, пусть разовые, все же были, то их содержание и может дать первичную информацию для анализа.

В любом случае вы должны точно определить:

♦ чем ваша продукция (или ваша компания в целом) может быть
привлекательна для партнеров;

♦ какую прибыль и при каком уровне инвестиций партнеры реаль­
но могут получить от сотрудничества с вами;

♦ насколько продолжительным может быть такое партнерство;

♦ есть ли на рынке аналогичные примеры установления партнер­
ских связей в вашей отрасли? В близких отраслях?

Каждый из полученных вариантов партнерства вы должны проана­лизировать с точки зрения привлекательности инвестиций в данное исправление продаж (не забудьте, что работа через посредника также потребует определенных затрат с вашей стороны). Если вы уверены,

1Что работать напрямую для вас будет выгоднее, то «оставляйте» это направление себе, если нет, то планируйте, каким образом вы будете организовывать работу через партнеров. Более подробно этот вопрос

Вудет рассмотрен в главе 11 «Продажи через партнеров».

Иногда имеет смысл оставить оба варианта, но следует помнить, что если вы будете создавать партнеру существенную конкуренцию, то, скорее всего, он предпочтет уйти с рынка, так как при конкуренции производителя и посредника последний почти всегда (сразу или через

| Некоторое время) проигрывает, а значит, теряет вложенные в это на­правление инвестиции.

После того как мы определили, какие партнеры и с какими клиен-1,1 ми могут работать, давайте внимательно проанализируем, каким

( образом ваша продукция достигает своего покупателя и как это может

Отразиться на структуре отдела продаж.


32_______________________________________________ Управление продажами

Как должна продаваться ваша продукция?

Некоторые виды продукции (например стройматериалы) достаточ­но просто выставить на продажу в нужном месте по привлекательной цене, и продукция начнет продаваться, по большому счету, независи­мо от дополнительных усилий, которые вы будете прикладывать. В по­добной ситуации вам необходимо лишь доставить продукцию в мак­симальное число точек продажи и обеспечить заинтересованность продавца в ее реализации.

Если же вы продаете, например, вооружение, то вам придется разрабо­тать огромное число вспомогательных материалов, прорекламировать продукцию на различных выставках, наладить систему постоянной работы с потенциальными заказчиками (список которых уместится на одном листе бумаги), обеспечить поддержку своей деятельности в раз­личных государственных органах, и т. д. и т. п.

Даже если вы — страховая компания и все ваши услуги по сути ана­логичны, то для продажи полисов долгосрочного страхования жизни вам потребуется войти в контакт с огромным количеством потенци­альных клиентов, для заинтересовавшихся устроить не по одной пре­зентации, и только единицы в итоге согласятся заключить с вами договор. А вот для продажи полисов страхования гражданской ответ­ственности автолюбителей (которая сейчас обязательна для всех ав­товладельцев) вам опять же понадобится просто обеспечить конкурен­тоспособный уровень цен и расположить офисы продаж в тех местах, куда клиентам будет удобно добираться.

Специфика продаж вашей продукции будет определяться:

размером целевой аудитории— сколько клиентов могут потен­
циально стать покупателями вашей продукции;

простотой локализации реальных покупателей— то есть сколько
первичных контактов вам нужно осуществить, чтобы получить
определенное число заинтересованных покупателей;

количеством документов, которые нужно подготовить для офор­
мления продажи,
— какие дополнительные знания необходимы,
чтобы оформить отношения между вашей компанией и клиен­
том, и сколько времени это займет;

уровнем необходимой квалификации на разных этапах про­
даж
— например, вполне возможно, что для установления перво­
го контакта достаточно знаний в объеме средней школы, но об­
суждение условий договора на поставку требует привлечения
генерального директора вашей компании;


два 2, Организационная структура отдела продаж



♦ спецификой сегментов клиентов — например, если вы продаете
оборудование, которое может использоваться в различных отрас­
лях, то вполне возможно, что вам необходимы узкопрофильные
специалисты по каждой отрасли как для повышения уровня до­
верия со стороны клиента, так и в связи с необходимостью нали­
чия специальных отраслевых знаний;

♦ спецификой ассортимента вашей продукции — даже если кли­
ент одновременно покупает у вас и автомобили, и услуги по их
техническому обслуживанию, вряд ли он поверит, что у вас в обо­
их вопросах хорошо разбирается один и тот же специалист;

♦ спецификой потребления вашей продукции — например, если
при продаже услуг связи оплата идет помесячно, то это наклады­
вает специфические требования к компании, которая решит стать
посредником.

! Опираясь на всю полученную информацию, рассмотрим, как может [быть организационно устроен отдел продаж и в каких случаях какой Вариант более подходит.

Простая структура отдела продаж

ь В самом простом случае все ваши потенциальные клиенты заинте-■Ктованы во всем спектре вашей продукции, и ваша продукция не на-Ьтолько сложна, чтобы один человек не мог прекрасно в ней разби­ваться. Пример такой структуры приведен на рис. 3.

 

Руководитель отдела продаж
  г     г     г     г
Менеджер №1   Менеджер №2   Менеджер №3   Менеджер №4
  г     Г     г   Г

Клиенты

Рис.3. Простая структура отдела продаж

I (,Г> 1



Управление продажами


В этом случае каждый из менеджеров по продажам занимается про­дажами всех товаров. Это хорошо для менеджера — он всегда имеет возможность предложить клиенту максимально широкий ассорти­мент, и хорошо для клиента — один человек может рассказать ему про всю продукцию вашей компании.

Основной плюс данной структуры в ее простоте. Она часто исполь­зуется в крупных компаниях-производителях, предлагающих на рын­ке однородную продукцию, предназначенную для вполне определен­ного сегмента клиентов.

Специализация сбыта по группам товаров или потребителей

А что делать, если:

♦ одна или несколько групп товаров требуют специальных глубо­
ких знаний в предметной области — например, если вы продаете
одновременно бытовую технику и компьютеры;

♦ потенциальные клиенты разбиты на несколько сегментов, с каждым
из которых необходимо применять специфические методы рабо­
ты, — например, государственные учреждения и малый бизнес?

В каждом из случаев необходимо принять решение о том, стоит ли выделять отдельного сотрудника для работы по определенному товар­ному направлению или по определенному сегменту клиентов. Пример организационной структуры, где присутствуют оба вида специализа­ции, приведен на рис. 4.

 

Руководитель отдела продаж
  т г   г   Г
Менеджеры по продаже товаров А и В Менеджеры по продаже товара С Менеджеры по работе с госорганами Менеджеры по работе с холдингами
г   г   г

Коммерческие фирмы


Министерства и ведомства


Управляющие компании холдингов


Рис.4. Специализация по группам товаров или потребителей


Глава 2. Организационная структура отдела продаж



К этому же случаю относится и специализация менеджеров по про­дажам по географическому принципу — наиболее распространенная специализация в компаниях, ведущих свои операции на федераль­ном или международном уровнях. Нередко менеджеры, отвечающие за продажи в определенном регионе, имеют в своем подчинении ме­неджеров, отвечающих за продажи групп товаров. Последний при­мер показывает, что региональные сегменты клиентов различаются в большей степени, чем сегменты покупателей той или иной про­дукции.

Преимущества и недостатки специализации части менеджеров по различным сегментам клиентов приведены в табл. 4.

Таблица 4

Преимущества и недостатки специализации по группам товаров или клиентов

 

Преимущества Недостатки
• Меньшие затраты времени на обучение менеджера и более глубокие знания менеджера о товаре и/или рынке сбыта. • Более интенсивная работа по определенному товару или сегменту. • Четко определенная ответственность за продажи конкретного вида товара. • Дополнительные затраты на персонал. • Работа ссегментом или продажа определенного товара зависит от работытолько части менеджеров. • Клиенту приходится работать с несколькими представителями вашей компании. • Возможна неравномерная загрузка менеджеров по продажам.

Специализация по этапам продаж

Часто встречается ситуация, когда для продвижения, например, но­вого товара необходимо пообщаться по телефону с большим числом клиентов, чтобы хотя бы 1 % из них согласился познакомиться с това­ром поближе. Если такую работу выполняет один сотрудник, то на проведение презентаций продукции у него будет уходить скорее всего не более 5 % времени, а значит, и качество проведения презентации вряд ли будет на высоте, так как фактически это не является основной работой данного сотрудника.

Более эффективно в таких случаях разбивать процесс продаж на две части:

♦ от поиска клиента до согласия клиента познакомиться с продук­цией (телемаркетинг);

3*



Управление продажами


 

 

 

Руководитель отдела продаж
  г ^   Г 1  
Телемаркетологи    
  Г 1   Г
Менеджеры по продаже товаров А и В Менеджеры по продаже товара С Менеджеры по работе с госорганами Менеджеры по работе с холдингами
  Г 1   ' \ г
Коммерческие фирмы Министерства и ведомства Управляющие компании холдингов
               

Рис.5. Структура отдела продаж при специализации по группам клиентов

с дополнительной специализацией по этапам продаж на сегменте

коммерческих компаний

♦ от проведения презентации до оплаты и отгрузки (непосредствен­
но продажи).

В итоге предыдущая структура отдела продаж может видоизменить­ся до, например, представленной на рис. 5. Также в качестве специа­лизации могут быть выделены следующие этапы процесса продажи:

♦ поиск информации о клиентах и составление списков для пер­
вичных контактов;

♦ оформление необходимых документов (бэк-офис);

♦ проведение демонстрации продукта.

В табл. 5 представлены преимущества и недостатки специализации сотрудников по различным этапам продаж. Понятно, что критерием целесообразности подобной специализации во всех случаях должна стать экономическая эффективность такой деятельности.


Глава 2. Организационная структура отдела продаж



Таблица 5 Преимущества и недостатки специализации по этапам продаж

 

Преимущества Недостатки
• Каждый этап работы с клиентом выполняется более профессионально. • Для выполнения некоторых этапов можно использовать менее квалифицированный или временный персонал. • Повышается скорость обработки клиентской базы. • Дополнительные затраты на персонал. • Сложно определить объективные критерии завершения этапа и соответственно оплаты результатов. • Исполнители, занятые на первых этапах, могут быть не ориентированы на достиже­ние результатов всего процесса продажи. • Необходимо координировать работу группы сотрудников.

Специализация по привлечению и удержанию клиентов

Некоторые российские компании в последнее время (в особенно­сти это относится к ИТ и торговым компаниям) стали разделять дея­тельность по поиску новых клиентов и удержанию существующих. Причем цели таких подразделений тоже заметно отличаются. Если первые ориентированы на расширение клиентской базы, то есть на привлечение клиента для совершения пусть даже минимальной по­купки, то задачей вторых является получение максимальной прибыли от работы с клиентом в долгосрочном плане.

С точки зрения технологии работы менеджер, совершивший пер­вую продажу новому клиенту, знакомит его после подписания догово­ра с другим сотрудником — «персональным» менеджером данного клиента — и переключается на поиск новых клиентов. Нередко даже подразделения, занимающиеся удержанием клиентов, переименовы­вают в отделы сервиса, чтобы подчеркнуть, что клиенту теперь ничего не продают, а стараются максимально удовлетворить его потребности.

Об эффективности такой структуры можно будет говорить по про­шествии некоторого времени, но пока можно подчеркнуть, что орга­низационно повторные продажи могут осуществляться и под доковод-ством «первого» менеджера. Также в зависимости от того, насколько важны личные отношения между представителем клиента и менедже­ром по продажам, передача клиента новому сотруднику может не все­гда оказаться эффективной. С другой стороны, четкое разделение от­ветственности, конечно, позволит обеспечить более высокий уровень работы с клиентом как на этапе первой продажи, так и на этапе по­вторных.


38________________________________________________ Управление продажами

Как определить цели работы для менеджеров по продажам

В зависимости от того, какой вариант организационной структуры вы выберете для своей компании в качестве стартового (именно стар­тового, потому что со временем вы все равно будете его модернизиро­вать), определенные в предыдущей главе цели сбытовой деятельности должны быть соответствующим образом распределены между сотруд­никами отдела продаж.

Если для вас не важна структура продаж (то есть главное — достичь объема продаж в 128 млн руб. за год, а не продать товара А на 70 млн, товара В на 30 млн руб. и т.д.), то цели для сотрудников могут ста­виться исключительно в денежном выражении — например, «план продаж менеджера Романцева на 2004 г. составляет 32 млн руб.».

В ином случае вы можете дать каждому менеджеру ориентиро­вочные показатели по структуре продаж, а по результатам каждого квартала либо корректировать эти показатели в зависимости от полу­ченных отделом в целом результатов, либо управлять системой моти­вации так, чтобы обеспечить продажи того товара, продажи которого составят меньше запланированных.

Наличие схемы организационной структуры и установленных для каждого направления работы (если их несколько) целей помогут вам определить необходимое количество сотрудников и требуемый уро­вень квалификации.

«Проявляем и закрепляем» оргструктуру

Тестирование оргструктуры. Созданная вами структура должна пройти проверку на прочность еще до момента ее официального вне­дрения. Осуществить такое тестирование возможно с помощью про­ведения специальной встречи с участием нескольких руководителей компании и ключевых менеджеров по продажам. Вам стоит обратить внимание на следующие моменты:

♦ однозначно ли распределены ответственность и полномочия меж­
ду сотрудниками;

♦ достаточно ли каждому конкретному сотруднику полномочий для
достижения целей его работы;

♦ каким образом в подобной структуре будет происходить распре­
деление ответственности в случае неэффективной работы по од­
ному из направлений.

Иными словами, в первую очередь мы тестируем организационную структуру на отсутствие потенциальных конфликтов, предполагая, что


Глава 2, Организационная структура отдела продаж_____________________ 39

если нам удастся создать сотруднику оптимальные условия для работы, то он сам будет заинтересован в максимизации результата. Предполо­жение можно считать верным, поскольку, как мы увидим в дальней­шем, именно сотрудники с подобным отношением к работе и добива­ются наилучших результатов в продажах, а значит, именно таких мы и будем искать.

Информация к размышлению

Сколькими людьми может управлять один человек?В книге Питера Аллена и Джефри Вуттсна «Продажи» приведен интересный обзор тео­рий организационных структур в части решения проблемы «охвата ме­неджмента», или каким количеством сотрудников и при каком количе­стве уровней иерархии в организации способен эффективно управлять один человек.

По мнению авторов теорий, количество сотрудников в подчинении менеджера ограничивается следующими особенностями человека:

• ограничение возможностей человеческого мозга (человек способен
эффективно взаимодействовать с 3-6 аналогичными«мозгами»);

• ограничение по числу вероятных взаимодействий (при увеличении
количества подчиненных количество вероятных взаимодействий
возрастает почти на порядок);

• ограниченные возможности внимания человека (число элементов,
которым человек способен уделять внимание в конкретный момент
времени, ограничено, а значит, при росте количества элементов
часть их них неизбежно выпадет из внимания);

• уменьшающаяся предельная эффективность (каждый дополни­
тельный элемент охвата снижает среднюю эффективностьработы
с каждым из элементов).

Часто применяемая в менеджменте аксиома о том, что менеджер должен иметь не более семи сотрудников в прямом подчинении, не противоречит описанным теориям, но, с другой стороны, очевидно, что чем более эф­фективна оргструктура и чем более совершенны применяемые инфор­мационные технологии, тем больше элементов может контролировать каждый конкретный человек. В связи с этим при определении охвата управляемости в вашем случае имеет смысл ориентироваться в большей степени на требования, которым охват должен удовлетворять:

• давать возможность руководителю отдела сбыта лично общаться
с непосредственно подчиненными ему сотрудниками;

• предоставлять возможность необходимого обучения отдельных со­
трудников;

• позволять создавать и поддерживать оптимальные двухсторонние
коммуникации.


40________________________________________________ Управление продажами

Закрепление оргструктуры.Разработанная вами организационная структура должна быть в обязательном порядке формально закрепле­на с помощью распоряжений и приказов руководства компании для того, чтобы исключить различные ее толкования. В частности, она дол­жна найти отражение в штатном расписании и в должностных инст­рукциях.

При подготовке таких документов вам (и всем, кто будет их подпи­сывать) придется лишний раз проанализировать итоговые варианты, и, скорее всего, вы найдете достаточно «скользких» моментов, кото­рые будут нуждаться в дополнительной проработке. Это обычный пси­хологический трюк, который позволяет привлечь дополнительное вни­мание к решениям даже тех специалистов, которые «не глядя согласны на все», но затем, «обнаружив» в документах положения, противоре­чащие их интересам, становятся основным источником конфликтов. Соответственно, в интересах всех сотрудников компании, чтобы вне­дрение новой (или измененной) оргструктуры прошло максимально комфортно.

Эволюция и революция оргструктуры отдела продаж

Закрепив текущий вариант организационной структуры, вы може­те быть вполне уверены, что со временем вам все равно придется ее менять. Оргструктура может меняться двумя путями:

♦ эволюционно— часто, особенно в развивающихся компаниях, наиболее талантливый менеджер умудряется настолько развить свое направление, что компания вынуждена дать ему в помощь (или даже в подчинение) дополнительных сотрудников, а впос­ледствии нередко и перестроить структуру под конкретного че­ловека. Нет ничего странного в том, что такое творится в россий­ских компаниях, хотя, по сути, это свидетельствует о том, что энтузиазм и амбициозность конкретного менеджера оказались более полезными, чем профессиональный опыт и знания его ру­ководителей, — российская экономика развивается только ей ве­домыми путями, и рассчитывать на удачу стоит настолько же, насколько и на очередной дефолт. Аналогичные эволюционные изменения происходят, когда одно из направлений компании приходит в упадок и соответствующих продавцов переводят на другие направления или отпускают в другие компании;


Глава 2. Организационная структура отдела продаж_____________________ 41

♦ революционно— такие изменения обычно происходят в компа­ниях, которые начали стагнировать, свидетельством чего явля­ется снижение темпов роста (или спад) продаж, уход ключевых специалистов, замедление темпов развития и т. п. В таком случае, как правило, идет коренная перестройка технологий работы, что выливается в «перетряску» организационной структуры. Неред­ко именно изменения в оргструктуре являются экономически необоснованными, но позволяют наименее болезненно провести ротацию кадров в компании. Другой причиной «революции» мо­жет быть смена собственника компании или реструктуризация направлений бизнеса — в обоих случаях изменения часто необ­ходимы и оправданны.

При определении организационной структуры стоит ориентировать­ся на возможные эволюционные изменения, но не стоит принимать в расчет революционные — в этом случае проще просто переделать струк­туру с нуля и разработать комплекс мер по переходу на новые условия работы.

| Хотите знать больше?

О Портал «Развитие бизнеса», г11т.р://\/\л/\ллла!еуЬи51пе53.ги.

Здесь вы найдете различные методики построения организационной струк­туры отдела продаж, аудита существующей структуры и много других полез­ных материалов по данной теме. Главное, идите сразу в раздел «Продажи», чтобы не потеряться в огромном количестве материалов, представленных на этом ресурсе.

3 Быкова А. А. Организационные структуры управления. — М.: ОЛМА-Пресс Инвест: Институт экономических стратегий, 2003.

Лаконичная книга о различных подходах к определению организационной структуры. Легко читается и содержит много конкретных идей, которые под­робно объяснены.

Теперь, когда наша организационная структура сформирована, са­мое время поговорить о тех людях, которые, собственно, и будут ее составлять, чем мы и займемся в следующей главе.


Глава 3

Подбор персонала

В советские времена ходила быль о реальном диалоге двух кадрови­ков: «Скажите, а вы евреев на работу берете?» — «Берем». — «Скажи­те, а где вы их берете?» В нашем же случае задача еще сложнее — нам нужно найти хороших специалистов по продажам.

Итак, зададим себе вопросы.

Какими качествами должны обладать менеджеры по продажам?

Как искать сотрудников и по каким критериям их выбирать?

В прошлой главе мы определили, какие сотрудники нам нужны для реализации стратегии продаж. Теперь самое время начать формиро­вать команду отдела сбыта.

Так вот ты какой, менеджер по продажам!

Поскольку сотрудники отдела продаж работают непосредственно с клиентами и главная их задача — убедить клиента приобрести имен­но вашу продукцию, в дело вступает «человеческий фактор». Более чем желательно, чтобы клиент почувствовал к менеджеру симпатию и доверие. Понятно, что, кроме профессиональных знаний о продукции, менеджер по продажам должен обладать некими качествами, прису­щими именно его должности, а именно качествами... консультанта!

Идеальный продавец глазами покупателя

Представьте, что вы как руководитель отдела продаж хотите купить себе, например, проектор для проведения презентаций. Как бы вы хо­тели, чтобы вам его продавали?

Наверное, примерно так...

К вам в офис заходит опрятно одетый молодой человек, представ­ляется и достает папку с различными материалами и блокнот с руч­кой. Первым делом он спрашивает у вас, для каких целей вы хотите использовать презентационное оборудование и каким требованиям


Глава 3, Подбор персонала_________________________________________ 43

оно должно отвечать. На основе этой информации он предлагает вам одну из марок презентационных проекторов, которыми торгует его фирма, объясняя, почему именно этот проектор подходит для вашей компании лучше всего. При этом он внимательно слушает ваши ком­ментарии к его рассказу, понимая, как они могут повлиять на выбор проектора. Он уверенно отвечает на ваши вопросы о конкурентах, не рассказывая пугающих историй о катастрофических поломках конку­рентных проекторов сразу после включения в сеть, а объясняя, чем его проекторы лучше. После завершения рассказа он уточняет, не оста­лось ли у вас вопросов, и узнает, когда вы планируете принять оконча­тельное решение о покупке проектора. Затем вы договариваетесь о дате следующего контакта, и перед уходом он рассказывает вам све­жий анекдот.

Хорошая история? Она списана с реальной практики одного из луч­ших менеджеров по продажам. А теперь перечитайте ее, обращая вни­мание на то, что, уточнив ваши исходные потребности, в дальнейшем продавец в большей степени консультирует вас о том, какой товар вам больше подходит. Разве можно сказать, что он вам что-то продает? Он помогает вам сделать выбор. Будьте уверены, что и ваши клиенты ждут от ваших менеджеров по продажам именно искренней помощи, а не чего-либо еще.

Информация к размышлению

Клиент ждет от менеджера профессиональной помощи в выборе това­ра,а не набора рекламных слоганов и жесткой критики конкурентов.

Какие качества необходимы хорошему продавцу-консультанту?

Во-первых,это умение презентабельно выглядеть.В истории со­хранилось несколько примеров о выдающихся продавцах, которые выделялись своей экстравагантностью или явным отсутствием вкуса, но эти примеры лишь подтверждают общее правило.

Во-вторых, это умение внимательно слушать.Говорят, что лучшие собеседники — это индейцы, так как они «умеют слушать». Не просто молча кивать головой, думая о своих делах, а именно слушать иста­раться понять, что им хотят сказать. Не все клиенты умеют правильно формулировать свои мысли, но все ценят, когда их понимают.

В-третьих, умение правильно и кратко формулировать свои мыс­ли.Чем быстрее и доступнее вы донесете свою мысль до клиента, темменьше времени — своего и клиента — вы потратите. Более того, чем


44_______________________________________________ Управление продажами

более понятными и простыми фразами вы будете говорить, тем боль­ше вероятность, что клиент это запомнит.

В-четвертых, это профессионализм в предметной области и широ­кий кругозор.Если первое позволит вам грамотно проконсультиро­вать клиента в типовой ситуации, то второе значительно повысит ваши шансы в нестандартных случаях.

И, в-пятых, чувство юмора.Люди любят улыбаться, а хорошая шут­ка позволит выйти из неудобной ситуации и опять же больше запом­ниться клиенту. И вообще, почти все любят вести бизнес с веселыми людьми.

Сколько лет должно быть менеджеру по продажам?

На этот не самый сложный вопрос все отвечают по-разному. С од­ной стороны, нам часто приходится встречать молодых продавцов, от зубов которых четко отлетает зазубренный рекламный текст, и счита­ется, что молодой голос приятнее слышать по телефону. С другой сто­роны, наибольших успехов в продажах добиваются, как правило, люди взрослые, старше 30 лет, и взрослый продавец вызывает больше до­верия.

Но не надо думать, что при ответе на этот вопрос можно найти «зо­лотую середину», которая поможет определить критерии «сплава мо­лодости и опыта», хотя ответ уже практически прозвучал ранее в этой главе. Давайте проанализируем ситуацию с «идеальным» продавцом еще раз. Вы могли бы представить на месте продавца проекторов доб­родушного старичка? Или студентку-первокурсницу? Наверное, нет, потому что:

♦ нам продают технику, а мы привыкли, что в технике лучше раз­
бираются мужчины;

♦ техника не очень сложная, но и простой ее не назовешь. При этом
проектор должен подключаться к компьютеру. Опять же мы при­
выкли, что в такой технике лучше всего разбираются молодые
мужчины, которых иногда ласково называют «компьютерщиками».

Иными словами, доверие между нами и продавцом выстраивается, исходя из наших стереотипов. Мы считаем, что продавщица модной одежды должна быть обязательно стильной девушкой, чтобы мы дове­ряли ее советам, а автослесарь — уверенным в себе мужчиной в возра­сте, чтобы мы не опасались за машину при каждом его движении. И в этих ситуациях мы ведем себя так же, как повели бы себя клиенты на­шей компании.


Глава 3. Подбор персонала



Поэтому образ сотрудника отдела продаж должен обязательно со­ответствовать продукции, которую вы будете продавать. Представьте себе, как должен выглядеть консультант по вашей продукции, кото­рый вызвал бы доверие у вас самого, и вы определите и его возраст, и пол, и, возможно, даже образовательный уровень.

И не надо пытаться сломать стереотипы. Конечно, бывают девуш­ки-программисты и мужчины-секретари, но у продавца не та долж­ность, чтобы он тратил время на доказывание клиенту, что ему можно доверять.

Обратите внимание на то, что если структура вашего отдела продаж предполагает разделение процессов работы с клиентами по этапам продаж — например, одна часть сотрудников занимается исключи­тельно телефонными переговорами, а другая проводит презентации продукции, — то для каждого из этих случаев «типаж» продавца мо­жет быть свой.

«Требуются сотрудники в отдел продаж...»

Итак, вы определили в общих чертах, какими хотите видеть менед­жеров по продажам вашей компании и готовы приступить к поиску и отбору кандидатов. Во-первых, необходимо очертить «ареал» поиска. Никому ведь и в голову не придет идти на рыбалку в лес или за грибами на озеро. Так же обстоят дела и с поиском специалистов — они имеют обыкновение «водиться» в совершенно определенных местах. Во-вто­рых, в объявлении о вакансии следует четко прописать все требова­ния к потенциальным сотрудникам отдела продаж, чтобы опять же не тратить свое время на рассмотрение заведомо «провальных» кан­дидатур.

Где искать хороших менеджеров по продажам?

Там, где они работают или ищут работу.

Работают хорошие менеджеры в компаниях, которые стабильно раз­виваются и где хорошо платят. Стабильность — важное качество ком­пании для сотрудника отдела продаж, так как его зарплата сильно за­висит от наличия наработанной клиентской базы, и переход в новую компанию для него всегда связан с определенными потерями.

По каким причинам менеджер может решить уйти из хорошей ком­пании? Либо почувствовав, что в компании начинаются проблемы, либо на более высокую зарплату. Следовательно, первым местом по­иска могут быть компании, аналогичные вашей. Эту работу предпоч-


46________________________________________________ Управление продажами

тительнее доверить сотрудникам кадровых агентств, которые специа­лизируются на таких услугах, так как иначе велик риск, что вы полу­чите работника, от которого ваш конкурент как раз мечтает избавить­ся. Но если вы чувствуете в себе достаточно сил, то всемирная сеть Интернет и ваша активность могут дать хорошие результаты.

Сотрудник аналогичной компании, придя к вам, наверняка «захва­тит» с собой и тех клиентов, с которыми он работал. О том, что сде­лать, чтобы, уходя из вашей компании, он не поступил таким же обра­зом, читайте в главе 6 «Информационные технологии».

Во вторую очередь стоит искать там, куда будут обращаться ме­неджеры по продажам в поисках работы. Это опять же кадровые аген­тства, профильные СМИ и интернет-ресурсы (причем в последнее время большая часть менеджеров трудоустраивается именно через Интернет).

В-третьих, обратите внимание на сотрудников своей компании. Ча­сто хорошие менеджеры по продажам получаются из тех сотрудников, которые постоянно общаются с клиентами и обладают достаточными знаниями о продукции. Больше всего потенциальных кандидатов можно найти в отделах сервиса и маркетинга. Перепрофилируя со­трудника вашей компании, вы серьезно экономите время, которое по­требовалось бы на адаптацию и обучение нового работника. А значит вы раньше начнете получать отдачу от его работы.

В-четвертых, вспомните тех продавцов, которые в последнее время что-то пытались продать вам. Фактически вы уже провели с ними пер­вое собеседование, и это позволит значительно ускорить принятие ре­шения, если кто-либо из них понравился вам и не прочь поменять ра­боту.

И в-пятых, спросите всех сотрудников вашей компании, нет ли сре­ди их знакомых потенциальных кандидатов для вашего отдела про­даж. Несмотря на то что такой кандидат еще до собеседования узнает о вашей компании значительно больше, чем «положено» знать новому сотруднику, если он все же устроит вас и придет на интервью, значит, он уже практически готов к работе в вашей компании.

Информация к размышлению



Последнее изменение этой страницы: 2016-12-12; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.235.41.241 (0.042 с.)