Связь системы мотивации с организацией продаж

Хотя основную часть вопросов, связанных с организацией продаж, мы будем рассматривать в последующих главах этой книги, уже сей­час важно принимать во внимание, что система мотивации не суще­ствует в отрыве от процесса продаж и даже работы компании в целом. Например, вы можете предложить продавцам великолепную мотива-ционную схему, но окажется, что они не в силах достигнуть высоких результатов, так как:

♦ производство не справляется с объемом заказов;

♦ качество продукции значительно сужает круг потенциальных кли­
ентов;

84_______________________________________________ Управление продажами

♦ служба сервиса не успевает обслуживать всех клиентов и т. д. и т. п.

Получается, что серьезная часть усилий продавцов уходит впус­тую — фактически компания не может так или иначе обслужить всех привлеченных продавцами клиентов. Но самое плохое с точки зрения системы мотивации то, что продавец не может прыгнуть выше планки, которая установлена ему извне и на которую он не может повлиять.

Как правило, основным ограничением является именно технология организации продаж. Если вам объективно необходимо, чтобы прода­вец как минимум один раз в неделю лично общался с клиентом, то из этого следует, что он не сможет общаться, например, более чем с 40 клиентами одновременно, а значит, достигнув этого уровня, он дос­тигнет и предела в зарплате. Соответственно, схема мотивации долж­на предполагать либо «обходные пути» для таких ситуаций, либо за­ранее определять предельное значение.

Сложно придумать более сильно демотивирующий фактор, чем ког­да результатом многомесячных усилий продавца является в первую очередь осознание того, что цель, к которой он стремился, для него недостижима не по его вине. И особенно сильный негативный эффект это будет иметь, если окажется, что его руководитель заранее знал об этой ситуации.

Мотивируя людей на достижение высоких результатов, обязатель­но проверяйте, чтобы эти результаты были достижимы и чтобы про­давцу ничто внешнее, неподконтрольное ему не мешало их достигнуть.

Как изменять систему мотивации?

После определения системы мотивации внимательно перечитайте предыдущие параграфы главы еще раз, обращая внимание на все заме­чания, потому что изменять систему мотивации желательно как мож­но реже. Даже если ваша компания окажется в кризисе, снижение зар­плат — это последнее направление снижения издержек, так как потеря персонала еще более усугубит любой кризис.

Информация к размышлению

Признаки наличия и отсутствия мотивации. Грант Стюарт в книге «Эф­фективное управление сбытом» приводит характерные черты в поведе­нии менеджеров по продажам, которые могут косвенно характеризовать наличие или отсутствие мотивации. Наличие мотивации:

• высокие результаты и стабильность в работе;

• энергия, энтузиазм и решительность в достижении успеха;

Глава 5. Система мотивации__________________________________________ 85

• твердая поддержка в решении проблем;

• готовность взять ответственность на себя;

• готовность учитывать необходимые изменения.

Отсутствие мотивации:

• равнодушное отношение к работе;

• невыполнение работы в срок и самоустранение от мероприятий;

• преувеличение трудностей при рассмотрении возникающих проб­
лем, споров и жалоб;

• отсутствие помощи при решении проблем или преодолении труд­
ностей;

• неоправданное сопротивление переменам.

Тем не менее иногда менять систему мотивации нужно. Как прави­ло, это вызвано явными ошибками при построении системы «в про­шлый раз» или серьезными изменениями в самой компании. В иных случаях скорее всего это не даст эффекта и зачастую вызовет повы­шение затрат (так как понижать зарплату при изменении системы мо­тивации решатся не многие руководители, а если стараться платить каждому сотруднику по новой схеме не меньше, то фонд зарплаты га­рантированно увеличится).

Главное, если вы все же решились на этот шаг, не торопиться с пере­ходом на «новые рельсы». Объявите о планируемых изменениях зара­нее, чтобы сотрудники успели разобраться в новой системе и «при­выкнуть» к ней. Оптимально, если в течение последнего квартала перед введением новой системы вы будете рассчитывать заработную плату по обеим (новой и старой) схемам, но платить будете пока по старой, одновременно проводя разъяснительную работу по отличиям в двух схемах.

| Хотите знать больше?

О Научно-практический журнал по вопросам управления организацией Рег-зопа1 М|х, пт.т.р:/Д\лллл/.регзопа1-гшх.ш.

Здесь вы найдете много материалов по вопросам разработки системы мо­тивации и ее адаптации под различные компании. Часть статей доступна пря­мо на сайте журнала, остальные материалы можно найти в печатной версии.

О Семинар «Оценка эффективности труда», Герчикова 3., компания «Топ-Менеджмент Консалт», пт.т.р://\лллл/\/.т.тсопзи11.ги/.

Авторский семинар Зоей Герчиковой охватывает все вопросы разработки системы мотивации: от разработки ее концепции до внедрения. Даже если

86_________________________________________ У правление продажами

вы не планируете в ближайшее время разрабатывать или изменять систему мотивации, после посещения этого семинара у вас такое желание почти на­верняка возникнет.

Определившись с системой мотивации, вы «получили согласие» сотрудников работать за определенное вознаграждение. В следующей главе мы рассмотрим, каким образом применение персональных ком­пьютеров повышает производительность сотрудников отдела сбыта, то есть каким образом вы сможете максимизировать эффект от затрат на мотивацию менеджеров по продажам.

Глава 6

Информационные технологии

Сейчас уже не так часто можно встретить отделы продаж, где со­трудники не используют персональные компьютеры в своей работе. Но, как любой инструмент, компьютер нужно использовать правиль­но, иначе это будет просто печатная машинка.

В этой главе мы рассмотрим:

♦ преимущества использования информационных технологий в сбыте;

♦ программное обеспечение для отдела продаж;

♦ особенности выбора и внедрения информационных технологий
в сбыт.

А нужен ли компьютер менеджерам по продажам?

Зайдем с другой стороны: какие возникают проблемы, если сотруд­ники отдела сбыта не используют компьютеры?

Проблема 1: База клиентов ведется в бумажном виде:

♦ в такой базе сложнее найти и проще потерять информацию о нуж­
ном клиенте;

♦ такую базу легче потерять или намеренно унести из компании;

♦ записи в такой базе понятны только самому менеджеру.

Проблема 2: Подготовка отчетов требует чрезвычайно много вре­мени:

♦ информацию приходится собирать из разрозненных источников;

♦ необходимые для отчета сводные показатели приходится высчи­
тывать вручную;

♦ для подготовки сводного отчета по отделу необходимо собрать
много разнородной информации и вручную ее переработать.

Проблема 3: Большая часть информации о клиенте принадлежит менеджеру, а не компании:

88________________________________________________ Управление продажами

♦ информацию о работе с клиентом может предоставить только ра­
ботающий с ним сотрудник;

♦ при уходе сотрудника из компании большую часть информации
он унесет в своей голове или забудет, так как она нигде не запи­
сывалась и не сохранялась.

Анекдот в тему

Специалист по научной организации труда знакомит начальника штаба части с персональным компьютером:

—Это устройство, сэр, уменьшит наполовину объем выполняемой
вами работы.

—Отлично! Установите в моем кабинете два таких компьютера.

Можно и дальше перечислять проблемы, но лучше ответим на вопрос:

— Что дает использование компьютеров в сбыте?

В первую очередь вы экономите рабочее время сотрудников. Это происходит за счет того, что:

♦ меньше времени тратится на подготовку документов — вы може­
те воспользоваться шаблонами или переделать уже готовый до­
кумент;

♦ можно быстро составить отчет о работе;

♦ можно быстро отправить клиенту рекламные материалы с помо­
щью электронной почты из базы рекламных материалов;

♦ информация о работе с клиентом хранится в компьютере и с мень­
шей вероятностью будет потеряна, чем информация на бумаге.

Кроме того, руководителю проще составить сводный отчет, а при необходимости получить детальную информацию, не отвлекая самого сотрудника. Ну и конечно, современный компьютер предлагает широ­кие возможности для анализа имеющейся информации. Конечно, ком­пьютер сам по себе не решит многие ваши проблемы — вам потребует­ся профессиональное программное обеспечение. Оно позволит:

♦ создать единую базу данных по клиентам;

♦ собирать и систематизировать информацию о клиентах;

♦ автоматизировать работу менеджеров по продажам;

♦ эффективно взаимодействовать с другими подразделениями;

♦ защитить клиентскую базу компании.

Глава 6. Информационные технологии________________________________ 89

В этой книге мы будем использовать в качестве примера систему 5а1ез Ехрегт,, так как это наиболее распространенное в России реше­ние для организации работы отдела продаж.

Информация к размышлению

Почему нельзя использовать ЛИсгозоЙ ОШсе вместо профессиональ­ных программ для сбыта? Можно, но помните, что эти программы не предназначены непосредственно для решения задач сбыта. Например, в каком из этих пакетов вы будет вести историю работы с клиентами?

• \Уоп1? А если у вас 100 клиентов, вам не будет сложно работать
с большой таблицей? А как вы будет искать нужного клиента или
сортировать базу при необходимости? Может быть, подойдет...

• Ехсе1? Да, с сортировкой здесь удобнее. Но как вести несколько
записей по одному клиенту? В одной ячейке таблицы? Неудобно
просматривать. А если вам нужно вести работу с несколькими под­
разделениями одной компании? А куда заносить информацию о кон­
тактных лицах? Может, используем персональный органайзер...

• ОиЫоок? Ну, если вы ведете работу с клиентами только по элект­
ронной почте, то, возможно, он и подойдет. А куда заносить инфор­
мацию о телефонных разговорах и отчеты о встречах с клиентами?
А как обозначить, что в компании работает несколько контактных
лиц и у них разные телефоны? Стоп. Ведь для создания баз данных
есть...

• Ассезз! Очень хороший и гибкий инструмент для создания средств
работы с базами данных. Но вам придется его самостоятельно на­
строить или пригласить для этой работы специалиста. В любом слу­
чае по затратам времени или денег вам это выйдет дороже, чем по­
купка обычного профессионального пакета.