Оперативное управление продажами

Вы знаете, от каких продаж, каналов продвижения или маркетинго­вых акций вы получаете больше прибыли? А какие встречи с клиента­ми чаще заканчиваются продажами: те, которые проводятся в вашем офисе или в офисе клиента? А в чем причина высоких результатов вашего лучшего менеджера по продажам? Согласитесь, для эффектив­ной работы вам необходимо знать ответы на эти вопросы.

♦ Какая информация нужна для управления руководителю отдела
продаж?

♦ Как организовать работу менеджеров по продажам, чтобы полу­
чать такую информацию?

♦ Как регламентировать подобную работу?

В данной главе мы постараемся определить, что следует понимать под управлением продажами и каким образом такая деятельность мо­жет быть организована.

Что значит «управлять продажами»?

Управление продажами, в общем, не отличается от управления лю­бой другой деятельностью. В каждом случае руководитель должен:

♦ определить цели работы;

♦ вести контроль достижения этих целей;

♦ управлять процессом достижения целей.

Мы уже говорили в первой главе о том, как определить цели в обла­сти продаж. Теперь настало время научиться контролировать их до­стижение. Причем контролировать не только по итоговому результа­ту, но и по текущим показателям процесса продаж.

Тем не менее часто процесс управления продажами подменяется процессом управления работой сотрудников, а точнее — их активно­стью. Поскольку этот метод тоже дает свои результаты, несмотря на

Глава 7. Оперативное управление продажами

отсутствие прямой связи с результатами продаж, мы начнем именно с него.

Управление активностью менеджеров

В процессе работы с клиентами продавец осуществляет несколько типовых видов работ:

♦ телефонный звонок (входящий или исходящий);

♦ демонстрация товара или услуги;

♦ переговоры с клиентом;

♦ подготовка коммерческого предложения;

♦ выставление счета и т. п.

Если у руководителя отдела продаж есть информация о том, сколь­ко работ разных типов проводит каждый из менеджеров, то он может сопоставить эти данные с достигаемыми менеджерами результатами. Например, мы имеем следующие данные (табл. 12).

Таблица 12 Количество проведенных менеджерами работ за квартал

 

Работы/Менеджеры	Семин	Газаев	Романцев
Демонстрации, шт.
Исходящие звонки, шт.
Подготовленные коммерческие предложения, шт.
Объем продаж за квартал, тыс. руб.

На основе этих данных мы не можем точно сказать, что привело к выдающимся результатам менеджера Романцева, — мы лишь знаем, что он вообще делал в отчетном квартале. Но, посмотрев на таблицу внимательно, мы можем сделать вывод, что Романцев провел значи­тельно больше выездов к клиенту для демонстрации продукта, чем его коллеги, и скорее всего этим объясняется тот факт, что он продал на самую большую сумму.

Информация к размышлению

Лучшие правила работы для менеджеров по продажам можно полу­чить на основе анализа работы лучших менеджеров по продажам.

Результатом такого анализа может быть установление норматива для сотрудников отдела продаж по минимальному числу встреч с кли­ентами за квартал. В нашем случае можно установить показатель

Управление продажами

в 30 встреч на следующий квартал и через квартал еще раз вернуться к рассмотрению этого показателя. Если мы угадали верно, то это, ско­рее всего, приведет к увеличению продаж, если нет, то может привести и к спаду, так как, стараясь выполнить нормативные показатели, ме­неджеры могут упустить из виду непосредственно продажи.

Информация к размышлению

Контрольные нормативы. Существует группа нормативов, которые сложно получить в результате анализа работы лучших сотрудников, но которые очевидны и необходимы. К таким нормативам относятся сле­дующие:

• максимальное время, в течение которого менеджер должен связать­
ся с клиентом, заинтересовавшимся вашей продукцией, — напри­
мер, если клиент прислал вам письмо по электронной почте, то ме­
неджер должен связаться с ним в течение трех дней;

• максимальное время на подготовку коммерческого предложения —
например, коммерческое предложение должно быть отослано кли­
енту в течение пяти дней после согласования условий;

• когда звонить клиенту после выставления счета, если счет Fie опла­
чен, — например, не ранее чем через три дня (чтобы не «дергать»
клиента), но и не позднее чем через пять дней.

Применение данных нормативов позволит снять различные вопро­сы, связанные с неаккуратностью и банальной ленью даже лучших со­трудников.

Целевое управление процессами работы с клиентами

Чтобы управлять результатами продаж, нам нужна информация, характеризующая процесс продаж, — процесс работы с клиентом, на­чиная с момента его поиска и заканчивая получением оплаты и от­грузкой товара или оказанием услуги. Каждый процесс может завер­шаться либо успехом — продажей товара, либо отказом клиента от покупки.

Если рассматривать этот процесс на самом простом уровне (рис. 13), то итоговый объем продаж (результат процесса) зависит от количе-

Процесс продажи

Рис. 13. Процесс продажи

Глава 7. Оперативное управление продажами

ства клиентов, с которыми ведется работа. Как правило, это суммар­ное количество клиентов, которые сами обратились в компанию и на которых вышли ваши сотрудники. Накопив статистику за несколько месяцев, вы можете получить зависимость между числом клиентов на входе процесса продаж и итоговым объемом продаж. Это первый и са­мый простой показатель, который может использоваться для управле­ния процессом продаж.

Но как определить, со сколькими клиентами из тех, кто просто за­несен в вашу базу, сейчас действительно ведется активная работа по продаже? Для этого необходимо, чтобы сотрудники при начале рабо­ты с клиентом, направленной на продажу, заносили в вашу систему информацию о том, что по данному клиенту открыт процесс «Прода­жа». В табл. 13 представлены возможные дополнительные характери­стики данного процесса.

Таблица 13 Дополнительные характеристики процесса продажи

 

Характеристики	Их назначение
Куратор данного процесса	Кто из сотрудников отвечает за результат этого процесса
Дата открытия процесса. Плановая дата завершения. Фактическая дата завершения	Анализ продолжительности продаж по менеджерам и разным группам клиентов
Причина открытия данного процесса (рекламная акция, выставка, инициатива самого клиента и т. п.)	Анализ завершившихся процессов и их результатов в разрезе причин открытия
Причина отказа клиента при завершении процесса отказом	Анализ причин, по которым клиенты отказываются от покупки вашей продукции
Товары и услуги, которые планирует купить клиент	Прогноз объема продаж определенного товара на основе количества открытых процессов «Продажа» по данному продукту

Теперь у вас перед глазами всегда будет полная картина того, что происходит с вашими клиентами и чем заняты ваши менеджеры. Со­ставим еще раз таблицу по нашим менеджерам с учетом основных ха­рактеристик процесса продажи (табл. 14).

		Управление продажами
Таблица 14 Характеристики процессов продаж менеджерами за квартал
Работы/Менеджеры	Семин	Газаев	Романцев
Количество открытых продаж
Количество продаж, закрытых успехом
Средняя продолжительность процесса «Продажа», дней
Доля продаж, завершенных отказом, %
Объем продаж за квартал, тыс. руб.

Из таблицы видно, что, скорее всего, причина низкого показателя продаж Семина в том, что он просто работает с небольшим числом клиентов, — у него всего 98 открытых «Продаж». А вот у Газаева проблема в другом — он работает одновременно с большим числом клиентов и, вероятно, уделяет недостаточно внимания каждому конк­ретному клиенту. Опираясь на показатели лучшего менеджера — Ро-манцева, вы можете установить, например, следующие нормативы (табл. 15).

Таблица 15 Нормативы для процесса продажи

 

Норматив	Зачем он нужен?
Минимальное число открытых продаж на одного менеджера	Чтобы менеджеры искали новых клиентов, а не концентрировались только на уже имеющихся
Максимальное число открытых продаж на одного менеджера	Чтобы менеджеры не распыляли свои усилия на всех клиентов, а целенаправлен­но работали по продажам товара
Максимальная продолжитель­ность процесса продажи	Если клиент не хочет покупать длительное время, то стоит переключиться на более перспективных клиентов, а не «дожимать» клиента
Минимальное число сделок, включающих определенный товар или услугу	Чтобы ваши менеджеры направили свои усилия на продажу определенного нового товара

Не стоит относиться ко всем предложенным в этой книге нормати­вам как к догме. В вашем конкретном случае могут использоваться

Глава 7. Оперативное управление продажами

абсолютно другие нормативы, обусловленные спецификой вашей ком­пании и организацией работы отдела сбыта. О расчете этих нормати­вов более подробно мы поговорим позже в этой же главе.

Стоит отметить, что вы аналогично можете использовать другие про­цессы, например:

♦ процесс «Сотрудничество» — нацелен на поиск дилера и дистри­
бьютора (подробнее он будет рассмотрен в главе 11 «Продажи че­
рез партнеров»);

♦ процесс «Бартер» — направлен на обмен продукцией с другой ком­
панией и т. п.

Выделение этапов в процессе работы с клиентами

Определив процесс «Продажа» и научив сотрудников ими пользо­ваться, мы сильно продвинулись в вопросе управления продажами. Теперь мы не только понимаем связь между результатами и деятель­ностью менеджеров, но и можем ответить, например, на представлен­ные в табл. 16 вопросы руководства.

Таблица 16 Вопросы о ситуации с продажами

 

Вопрос	Как получить ответ?
С каким количеством клиентов мы сейчас активно работаем по продаже?	Посчитать количество клиентов, по ко­торым открыты процессы «Продажа»
Скольким клиентам мы сейчас про­даем определенный товар?	Посчитать количество открытых про­цессов «Продажа» по интересующему товару
По каким причинам клиенты отка­зываются от покупки определенного товара?	Проанализировать причину отказа по тем процессам, где данный товар упо­минался

Теперь пришло время сделать процесс продаж более стабильным. В самом деле, менеджер Романцев продал в первом квартале больше всех, но, возможно, он просто умудрился продать всем своим «горя­чим» и «теплым» клиентам, и в ближайшее время серьезных продаж у него не будет. Кроме того, возможно, мы зря так ругали Семина, пото­му что у него приближаются несколько крупных продаж, просто они все перенеслись на следующий квартал. Рассмотрим, как может про­ходить процесс «Продажа» в различных случаях (рис. 14).

Предположим, что в среднем из 10 звонящих клиентов пятеро захо­тят детально познакомиться с товаром, двое попросят выставить счет

Управление продажами

Клиент позвонил и отказался.

Клиент позвонил, посмотрел товар и отказался.

Клиент позвонил, посмотрел

товар, попросил коммерческое

Клиент позвонил, посмотрел товар, попросил коммерческое предложение, потом счет и оплатил!!!

предложение и отказался.

Рис. 14. Процесс продажи в различных случаях

или коммерческое предложение и лишь один клиент станет вашим по­купателем. Соответственно, пропорция составляет 10:5:2:1. А вы зна­ете такую пропорцию показателей по своей компании? Если да, то вы можете легко рассчитать, сколько вам нужно клиентов, чтобы поддер­живать объем продаж на заданном уровне.

Например, если ваш плановый объем продаж составляет 1 млн руб. в месяц, а один клиент в среднем покупает на 10 тыс. руб., то вам нуж­но около 100 клиентов в месяц. Чтобы этого достичь, необходимо:

1) чтобы к вам в компанию в месяц обращалось (или ваши менедже­
ры сами находили) 1000 потенциальных клиентов (получается
из соотношения 10:1);

2) чтобы за месяц проходило не менее 500 презентаций ваших това­
ров или услуг (соотношение 5:1);

3) чтобы составлялось не менее 200 коммерческих предложений
(соотношение 2:1).

Соответственно, если такая пропорция будет соблюдаться, вы мо­жете с большей долей вероятности быть уверены, что плановый объем продаж будет достигнут. Но как получить такую информацию? Для этого разобьем процесс продажи на этапы (рис. 15).

Таким образом, теперь, начиная работать с новым клиентом, менед­жер открывает процесс «Продажа» и начинает (открывает) этап «Ини­циирование интереса». Убедив клиента (или после того, как клиент

Глава 7. Оперативное управление продажами

 

Этап 1 Иницииро­вание интереса

Этап 2 Презента­ция продукта

ЭтапЗ Согласо­вание условий

Этап 4

Оплата

и отгрузка

Рис. 15. Этапы процесса продаж

сам убедился), что ваша продукция может быть для него интересна, менеджер закрывает этап «Инициирование интереса» и открывает этап «Презентация продукта» и т.д.

Чтобы использовать в работе этапы процесса продажи, вам необхо­димо четко выделить список этапов и определить условия, при кото­рых этап считается закрытым. В большинстве случае открытие первого этапа совпадает с открытием процесса в целом, а закрытие последнего этапа — с закрытием процесса. В табл. 17 приведен пример разбиения процесса продаж на этапы и те условия, при которых этап считается закрытым.

Таблица 17 Примеры этапов процесса продажи

 

Этап	Условие закрытие этапа	Результат этапа
		в случае успеха
Этап 1	Известно название компании,	Клиент заинтересован
Инициирование	контактное лицо, контактные	в детальном знакомстве
интереса	координаты и какие товары	с продукцией
	могут их заинтересовать
Этап 2	Клиент ознакомлен с продук-	Клиент определился,
Презентация	цией; определено, какие това-	что ему конкретно нуж-
продукта	ры ему интересны; определено	но, и хочет обсудить
	лицо, принимающее решение	условия продажи
	о покупке
ЭтапЗ	Согласован комплект постав-	С клиентом согласованы
Согласование	ки, уточнены необходимые	все условия
условии	финансовые и юридические
	вопросы
Этап4	Клиент оплатил счет	Клиент стал нашим
Оплата и отгрузка	и получил продукцию	покупателем

Обратите внимание на то, что на любом этапе работы с клиентом процесс продажи может быть завершен отказом. Соответственно, в этот же момент и закроется текущий этап работы с клиентом.

8-1661

114_______________________________________________ Управление продажами

Кроме того, теперь вы можете анализировать причины отказа кли­ентов от покупки в разрезе разных этапов. Например, вы можете узнать:

♦ что не устроило клиентов в вашей продукции после того, как они
ее детально рассмотрели (причины отказов по продажам, завер­
шенным на этапе «Презентация продукта»);

♦ по каким причинам клиенты отклоняют ваши коммерческие
предложения (причины отказов по продажам, завершенным на
этапе «Согласование условий»).

Информация к размышлению

Нужно ли контролировать процесс? Многие руководители абсолютно обоснованно придерживаются той точки зрения, что квалифицирован­ного сотрудника надо контролировать только по результату его работы. Объясняется это тем, что, с одной стороны, квалифицированный со­трудник сам лучше руководителя знает, каким конкретно будет опти­мальное решение поставленной перед ним задачи, ас другой стороны, контроль процесса не только займет время руководителя, но и будет от­рывать от работы самого сотрудника, что может не лучшим образом ска­заться на его самомотивации.

Эта позиция, безусловно, верна для многих типов работ, но не для продаж. Во-первых, это связано с тем, что продавец ведет одновременно множество продаж, и для стабильно успешных результатов ему придет­ся примерно таким же образом организовывать свою работу — «сорти­ровать» клиентов по степени готовности к покупке. Предлагая ему вос­пользоваться именно таким вариантом, вы передаете ему опыт лучших менеджеров по продажам, которые методом проб и ошибок пришли именно к такой разбивке на этапы процесса продаж вашей продукции. И при этом, по сути, вы контролируете именно результаты — результа­ты каждого этапа процесса.

Во-вторых, используя современные компьютерные системы, вы све­дете практически к нулю затраты времени на контроль процесса прода­жи. И вы, и менеджер можете получить всю необходимую информацию за пару секунд из системы.

И, в-третьих, самое важное. Если вы отдаете автомеханику свой авто­мобиль и просите заменить в нем коробку передач, вы потом сможете легко проконтролировать результат. Но готовы вы ли вы отдать меха­нику три машины и поставить цель, чтобы всегда хотя бы одна машина ездила? А представьте, что вы отдаете менеджеру по продажам на откуп 1000 клиентов. Устроит ли вас, если он будет просто выполнять ежеме­сячно объем продаж в размере 100 тыс. руб.? Что вы сделаете, если ме-

Глава 7. Оперативное управление продажами

неджер придет в определенный момент и скажет, что на данной базе объем продаж невыполним, и потребует новых клиентов? Иными сло­вами, поскольку результат каждой продажи мало предсказуем (в отли­чие от результата ремонта автомобиля, например), то объективно оце­нить качество работы продавца можно только при наличии информации о совокупности процессов. И даже полученные таким образом оценки можно ранжировать только по методу «лучше — хуже», сравнивая с оценками других продавцов вашей компании, так как точного ответа на вопрос: «На сколько можно продать вашей продукции 1000 клиентов?» не существует.

«Воронка продаж»

Получив информацию о том, на каком этапе находятся процессы продаж по разным клиентам, вы можете составить интересную табли­цу на основе данных из нашего примера (табл. 18).

Таблица 18 Сравнение фактических показателей с плановыми

 

Этап	Число процессов, по которым закрыт данный этап, за месяц	Должно быть не менее
Инициирование интереса
Презентация продукта
Согласование условий
Оплата и отгрузка

Какие выводы можно сделать из такой таблицы? Во-первых, скорее всего в этом месяце вы уже перевыполнили план продаж, потому что товар оплачен и отгружен уже по 115 процессам при необходимых 100. Во-вторых, в следующем месяце у вас могут возникнуть проблемы, так как пока выставлено только 137 коммерческих предложений, из кото­рых, как вы знаете по статистике, будет оплачена только половина. В-третьих, у вас сейчас более чем достаточно заинтересованных кли­ентов и в ближайшее время новые клиенты вам не понадобятся (а зна­чит, не нужна, например, дополнительная реклама), так как надо ус­петь обработать текущих.

Если в вашей компании одновременно ведется много процессов продаж, то логично будет предположить, что в любой момент времени количество процессов на разных этапах должно примерно соответ­ствовать плановым показателям. Если представить эту информацию

Управление продажами

Sales Expert - Воронка продаж

Тип работы |7[

 

Рис. 16. «Воронка продаж»

в графическом виде, то вы получите так называемую «воронку про­даж» (рис. 16).

Графическая форма представления информации о совокупности процессов более наглядна и проста для восприятия, что позволяет ис­пользовать «воронку» для текущего контроля работы менеджера. По­нятно, что его «воронка» должна повторять пропорции «воронки» от­дела.

Информация к размышлению

Как в «воронке продаж» учесть распределение продаж во времени?

Понятно, что 1180 клиентов, которые познакомились с продукцией в настоящее время (а в «воронке» все «срезы» даны на текущий мо­мент), вряд ли «пройдут» все остальные этапы и примут (или не при­мут) решение о покупке именно в текущем месяце (если у вас длинный период продажи). Более того, нельзя даже точно сказать, через какое время завершится процесс продажи по каждому из этих клиентов.

Также понятно, что если ваш бизнес таков, что клиенты проходят каж­дый этан за одну неделю (короткий период продажи), то за месяц у вас

Глава 7. Оперативное управление продажами____________________ 1_17

будет выставлено не 137 (как на текущий день), а примерно 137x4 не­дели, то есть 548 коммерческих предложений.

Возникает вполне логичный вопрос о применимости «воронки» в та­ких случаях. Ответ на него следующий: мы взяли пропорцию 10:5:2:1, исходя из средних данных по некоей средней компании. Для нее соблю­дение такой пропорции в количестве продаж на разных этапах дает не­кий стабильный объем продаж. Изменяя пропорции (привлекая больше клиентов, уменьшая количество отказов клиентов на каждом этапе), данная компания может рассчитывать на то, что ее объем продаж соот­ветственно изменится. В случае конкретно вашей компании структура «воронки» (и пропорции, и количества) может быть получена на основе вашей реальной практики, и только так. Получив определенную струк­туру, вы также можете вполне обоснованно рассчитывать на то, что при ее соблюдении ваш объем продаж тоже будет стабильным, а при измене­нии части параметров вы получите соответствующие изменения в ре­зультатах.

Из рассмотренных примеров видно, что если у вас длинный цикл про­даж, то наличие в данном месяце достаточного числа контактов в верхней части «воронки» позволит избежать провалов через несколько месяцев, а если цикл продаж короткий — то через несколько недель. «Воронка» рассчитывается именно по вашему бизнесу и при ее постоянном исполь­зовании позволяет решить задачи управления объемом продаж.

Разработка регламентов работы

Чем более «продвинутые» методы организации продаж и управле­ния ими вы будете использовать, тем сильнее будет необходимость формализации этих процессов. Например, не определив точно, при каких условиях можно закрывать этапы процессов, вы будете полу­чать некорректную информацию, так как каждый менеджер будет за­крывать этап тогда, когда считает нужным.

Не стоит думать, что формализация процессов — это чисто бюро­кратическая операция. Основная задача регламента выполнения опре­деленной работы — формализация лучшего опыта, накопленного при ее выполнении. Соответственно и составляется регламент: не только исходя из потребностей руководства компании, но в первую очередь на основе информации о работе лучших менеджеров. Кроме того, на­личие регламентов позволяет ускорить процесс обучения работе но­вых сотрудников и определяет правила отражения деятельности со­трудника в информационной системе, а их применение позволяет значительно повысить качество управления процессами.

118_______________________________________________ Управление продажами

Регламент обязательно должен включать в себя следующую инфор­мацию:

♦ название, дата утверждения (чтобы на него легко было ссылаться
и можно было без труда найти необходимую версию регламента);

♦ область применения (кто и для выполнения каких работ должен
им пользоваться);

♦ порядок выполнения работ и их отражение в информационной
системе;

♦ правила действий в нестандартных ситуациях (которые не опи­
саны в регламенте);

♦ порядок внесения изменений в регламент (чтобы было понятно,
как сотрудник сможет узнать об этих изменениях).

В Приложении 3 приведен пример регламента работы при первом контакте с клиентом. Его можно использовать в качестве начального, изменяя затем в соответствии со спецификой вашей компании и на­копленным опытом в области продаж.

Информация к размышлению

Примеры регламентов и других нормативных документов, используе­мых в отделе продаж:

• регламент работы по первичным контактам;

• регламент работы с новым клиентом по продаже;

• регламент работы при повторной продаже;

• порядок оформления продажи.

Для разработки регламентов вам потребуется рассчитать (и в даль­нейшем скорректировать с учетом вашего опыта) различные показа­тели и предусмотреть, что делать в нестандартных ситуациях. Рас­смотрим эти моменты подробнее.

Как регламентировать процессы продаж

При написании такого регламента вы должны взять за основу опыт лучшего менеджера (менеджеров) по продажам, описать его и опреде­лить в регламенте правила отражения действий сотрудников при реа­лизации процесса продажи.

Процесс продажи может находиться в трех состояниях:

♦ открыт — ведется продажа;

♦ закрыт успехом — продажа прошла успешно;

♦ закрыт отказом — продажа завершилась неудачей.

Глава 7. Оперативное управление продажами

У каждого процесса должен быть ответственный (куратор процес­са), который отвечает за достижение результата при реализации дан­ного процесса.

Куратор и состояние процесса — основные моменты, которые необ­ходимо определить в регламенте. В частности, необходимо описать:

♦ при выполнении каких условий открывается процесс продажи
(например, процесс продажи открывается по клиенту после от­
правки ему прайс-листа или в случае, если он сам обратился
в компанию);

♦ в какой момент процесс закрывается успехом (после отгрузки то­
вара, после получения оплаты, после подписания договора и т. п.);

♦ в какой момент процесс закрывается отказом (после отказа клиен­
та, если продажа длится дольше некоего периода времени, и т. п.).

Также, если вы видите в этом необходимость, можно заносить в си­стему причины открытия процесса или причины отказа клиента от покупки (закрытия процесса отказов). Примеры таких причин приве­дены в табл. 19. Понятно, что если процесс закрывается успехом, то причины такого результата — качественная работа менеджера под ва­шим руководством.

Таблица 19 Примеры причин открытия и отказа

 

Причины открытия процесса	Причины закрытия процесса
продажи	отказом
Инициатива клиента.	Не устроили цены.
Инициатива менеджера по продажам.	Не устроило качество.
Специальное ценовое предложение:	Не устроили условия сервиса.
• акция «Рождество»;	Купили у конкурентов.
• акция № 2;	Истекло время.
• акция № 3.	Организационные проблемы
Маркетинговые мероприятия:	у клиента.
• выставка-2001;	Нет денег
• выставка-2002;
• выставка-2003.
Реклама в СМИ:
• журнал «Профиль», 2003, № 21;
• «Комсомольская правда» от 21.03.2003 г.

Причины открытия процесса, как правило, делают двухуровневы­ми. Например: «Реклама в СМИ/Журнал "Эксперт"». Настройка та-

120_______________________________________________ Управление продажами

ких показателей в любой из известных компьютерных систем не вызо­вет проблем.

Не забудьте, что в регламентах по продажам должно быть обяза­тельно расшифровано, что означает каждая из причин, чтобы и чело­век, который определяет причину, и человек, который будет исполь­зовать информацию, понимали ее одинаково.

Иногда возникает следующий вопрос: «Что делать, если у продажи была не одна, а несколько причин?» Например, клиент пришел на вы­ставку («маркетинговое мероприятие») и, увидев возможность купить вашу продукцию со скидкой («специальное ценовое предложение»), заинтересовался этим без какого-либо общения с представителем ва­шей компании («инициатива клиента»).

Конечно, ответить на этот вопрос можно, только определив, как вы будете в дальнейшем использовать информацию о причинах. Напри­мер, если вы планируете на основе анализа причин открытия отвечать на вопрос: «Что чаще всего толкает клиента к покупке продукции ва­шей компании?» — то стоит всегда выбирать одну основную причину, которая и послужила толчком. В приведенном выше примере очевид­но, что клиент заинтересовался вашей продукцией именно благодаря наличию ценового предложения, ведь он не шел на выставку именно за вашей продукцией и не искал вашу компанию по своей инициативе, чтобы что-то у вас купить.

Информация к размышлению

Как правильно классифицировать причины? Даже если способ исполь­зования информации о причинах определен, сформировать список, из которого в дальнейшем все менеджеры будут выбирать наиболее подхо­дящую причину, может быть сложно. Понятно, что, сформировав этот список произвольно, вы в итоге получите малопригодную для анализа информацию — у вас будет много различных причин, которые будут по смыслу пересекаться друг с другом, и разбить их на четкие группы бу­дет невозможно.

Рассмотрим на примере определения классификации причин отказа, как можно решить эту проблему.

Для начала выберем очевидные причины, которые в вашей компании точно встречаются. Например, если вы продаете тракторы колхозам, причины могут быть следующие: «не устроила цена», «нет денег у кли­ента». В этом случае вы начинаете использовать классификатор из этих двух причин и причины «другая».

В подобной ситуации, закрывая процесс отказом, менеджер выбира­ет либо одну из двух причин, либо причину «другая», и в последнем слу-

Глава 7. Оперативное управление продажами

чае описывает реальную причину своими словами. Набрав со временем статистику описаний причин, подпадающих под определение «другая», вы сможете добавить в классификатор новую причину, которая встре­чается чаще других, и т.д.

Как регламентировать этапы продаж

Не стоит торопиться и внедрять одновременно с циклами продаж использование этапов, описывая его в регламентах. Использованию этапов в работе пока учат далеко не на всех специализированных кур­сах и семинарах для продавцов, и для многих эта технология может быть сложна. Настолько же сложным может оказаться использование руководителем отдела продаж информации об этапах для анализа, если он с этим никогда ранее не сталкивался.

В любом случае имеет смысл изначально разбить процесс продажи на минимальное число этапов, предполагая, что в дальнейшем часть этапов можно будет разбить еще на несколько. В качестве ориентира можно взять, адаптировав под свою специфику, список этапов, приве­денных в табл. 17.

Обратите внимание на то, что в регламенте обязательно необходи­мо указать:

♦ по каким формальным признакам (отправка клиенту рекламных
материалов, проведение демонстрации вашей продукции клиен­
ту) можно определить, что завершен определенный этап процес­
са продажи данному клиенту, — это поможет менеджеру по про­
дажам точнее определять момент завершения этапа;

♦ «состояние» клиента, его готовность к совершению покупки пос­
ле завершения определенного этапа — это поможет также опре­
делять момент завершения в том случае, если продажа пошла не
по типовому (описанному в регламенте) сценарию, а, например,
клиент просто позвонил и сразу попросил выписать счет.

Часто существует возможность позаимствовать список этапов у ком­пании-поставщика (если вы являетесь дистрибьютором) или у специ­алистов (консультантов), работавших с компаниями, аналогичными вашей. В этом случае вы можете для начала использовать готовый спи­сок этапов, в дальнейшем адаптируя его «под себя».

Регламент взаимодействия менеджеров по продажам

Несмотря на правильные идеи, заложенные в основу описанной в этой главе технологии, реальная жизнь может вносить серьезные коррективы. Например, если без информационной системы менеджер

122_______________________________________________ Управление продажами

по продажам может, полагаясь только на свою память, работать не бо­лее чем со 100 клиентами, то теперь, пользуясь системой, менеджер может закрепить за собой и 1000, и 2000 клиентов и претендовать на получение вознаграждения, если кто-либо из этих клиентов что-то купит. Понятно, что чисто физически вести активную работу с таким числом клиентов один человек не может, а значит, он будет просто охранять свое «рыбное место» от посягательств других «рыбаков» и ждать «поклевки», имитируя выполнение активной работы.

Аналогично, если ранее, имея диспропорции в разделении клиент­ской базы между менеджерами, вы могли их выровнять, просто пере­давая новых обратившихся клиентов тем менеджерам, у которых кли­ентская база мала, то теперь существенная часть этих клиентов будет не новыми, а просто «забытыми старыми». Теперь у вас будет все мень­ше и меньше новых (в обычном понимании) клиентов, так как всех, кто когда-либо к вам обращалс