Моделі реалізації стратегії.

Аналіз стратегічних альтернатив та вибір стратегії.

Для досягнення однієї тієї мети можна застосовувати різні засоби.Отже виник-ть “?”: 1)За допомогою яких засобів можна досягти мети? 2)Який з цих засобів є найкращий. В процесі пошуку відповідей на ці “?” керівництво організації опрацьовує декілька варіантів стратегії та вибирає поміж них найбільш придатний для даної організації.

Аналіз можливостей і загроз зовнішнього середовища.

Swot аналіз- оцінка внутрішньго і зовнішньго середовища за допомогою аналізу сильних і слабих сторін, а також визначення ринкових можливостей і загроз. Можливість -це зовнішні умови, що представляють собою значну перевагу до політичної позиції п-ва відносно конкурентів. Загрози- зовнішні умови, що сприяють підрив ринкових позицій підприємств,сильні сторони- все, що забезпечує переваги над конкур. Слабкі сторони- те, що дозволяє організації досягти переваг над конкур- ми

Аналіз сильних і слабких сторін організації.

Внутрішній аналіз – процес оцінки факторів, які піддіються управлінню та контролю з боку фірми, тобто які “виростають” в самій організації. Завдання внутрішнього аналізу – виявлення сильних та слабких сторін фірми. Сильні сторони – особливі, унікальні особливості організації, які відрізняють її від конкурентів. Слабкі сторони – якості, яких не вистачає організації проти успішно діючих конкурентів. Сильні та слабкі сторони конкурентів: З’ясуваня сильних та слабких сторін організації дозволяє визначити: а) зони підвищеної першочерговості уваги б) зони, на які можна спиратися в бізнесі та опрацьовані стратегії Процес зовнішнього та внутрішнього аналізу завершується проведенням порівняльного SWOT-аналізу. S -сильні W - слабкі O – сприятливі можливості T – загрози SWOT-аналіз грунтується на співсталенні сильних та слабких сторін з потенційними сприятливими можливостями та загрозами. В процесі SWOT-аналізу здійснюється: 1)пошук позитивної синергії: сильні сторони, сприятливі можливості 2)з’ясовуються можливості усунення негативної синергії: слабкі сторони, зовнішня загроза.

123. Суть оцінок функціональних підсистем при стратегічному планування.

Фактори, які оцінюються: інформація про ринок, методи вивчення продукції, просування на ринок, маркетинг, дослідження ринку, виробництво (місцезнаходження, організація і стан вир. процесів, стан обладнання, оборотні засоби, рівень автоматизації, гнучкість, адаптивність систем), персонал, політика в сфері управління персоналом, кваліфікація, оплата праці персоналу, тощо. Також інновації- нововведення (наявність нових видів продукції, затрати на розробку нововведень), фінанси рух готівки, роб. Капітал, платоспроможність п- ва, ліквідність, заборгованість). Менеджмент- постановка цілей, задач, вибір місії,визначення і розподіл упр. цілей, орг. структура, якість продукції праці, тощо.

Аналіз стратегічних альтернатив.

1) У випадку, коли п-во приймає рішеня про ріст стратегії, беруть зосередження на конкуренцію, на споживачів, на порстачальників, на нові види конкуренції; 2) П- во спрямовуї діяльність на розвиток за рахунок нової продукції, в такому випадку стратегії спрямовані на новий вид прод-ї, розширення ринку, диверсифікацію в- ва.; 3) вихід з ринку- спрямування стратегії на нове чи часткове звороття п- ва, продаж власного капіталу іншому власнику.

Вибір стратегії. Фактори, які впливають на вибір стратегії.

Ризик, знання минулих стратегій, реакція власників, фактор часу. Найчастіше використовується модель Портера (стратегія лідерування у зниженні затрат. Стратегія диференціації (мова йде про новий унікальний товар), Організація фокусування (може бути поєднана з попередніми двома стратегіями)).