Структура деятельности организаций. Типы организационных структур

Структура деятельности организаций. Типы организационных структур

Организационная структура (англ. Organizational structure) — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач (Генри Минцберг, «Структура в кулаке»). По сути дела, организационная структура определяет распределениеответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы (англ. organigram) — графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур:

· линейную

· функциональную

· линейно-функциональную (штабную)

· матричную

· проектную.

·

Линейная и линейно-штабная структуры управления. Их достоинства и недостатки.

Линейная организационная структура управления. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

У При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.

Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника (см. рис. 3.2).

у Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав.секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия).

Недостатки

1)единство и четкость распорядительства

2) согласованность действий исполнителей

3)простота управления (один канал связи)

4) четко выраженная ответственность

5) оперативность в принятии решений

6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

Преимущества

1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления

2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений

3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами

4) затруднительные связи между инстанциями

5) концентрация власти в управляющей верхушке

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Преимущества

1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций

2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов

3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов

4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций

5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

Недостатки

1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений

2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами

3) появление тенденций чрезмерной централизации

4) длительная процедура принятия решения

5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

 

 

Недостатки

1)единство и четкость распорядительства

2) согласованность действий исполнителей

3)простота управления (один канал связи)

4) четко выраженная ответственность

5) оперативность в принятии решений

6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

Преимущества

1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления

2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений

3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами

4) затруднительные связи между инстанциями

5) концентрация власти в управляющей верхушке

Недостатки

1) сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение

2) присутствие "духа" нездорового соперничества между руководителями программ

3) необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям

4) трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе

качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления.

Преимущества

1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации

2) повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами

3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности

4) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства

5) усиление контроля за отдельными задачами проекта

6) сокращение нагрузки на руководителей высокогр уровня за счет делегирования определенной части полномочий

7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынкаРешение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна.

Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение но­вых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управления и т.п.), обладающий следующими характерными чертами: целостный ха­рактер деятельности; участие в работе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации; четко сформулированный конечный результат деятельности; ограниче­ния во времени и ресурсах, выделяемых для достижения целей проектирования.

Управление проектом включает определение его целей, форми­рование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделе­ния — проектной команды (или группы), работающей на времен­ной основе. В ее состав входят необходимые специалисты, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется полно­мочиями по планированию, контролю за ходом работ и расходо­ванием ресурсов, материальному поощрению работающих.

По завершении проекта структура распадается, а сотрудники пе­реходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняются).

Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производ­ственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации. С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

 

Теория ожиданий

Теория ожиданий корнями уходит в 30-е годы XX ст. В значитель­ной степени она связана с работами К. Левина, однако основным ее разработчиком применительно к мотивации и поведению человека в организации является В. Врум.

Теория ожиданий основывается на том, что наличие активной по­требности — не единственное необходимое условие мотивации че­ловека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться, что выбранный им вариант поведения действительно при­ведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Таким обра­зом, ожидания можно рассматривать как оценку личностью вероят­ности определенного события. Например, большинство студентов справедливо ожидают, что успешное окончание колледжа позволит им получить хорошую работу и, работая с полной отдачей, они смо­гут продвинуться по службе.

1. Ожидания желаемого результата от затраченных допол­нительных усилий (затраты - результат).

Например, торговый агент может ожидать, что если он обзвонит за неделю на 10 человек больше, чем обычно, объем продаж увеличится на 15 %. Менеджер может ожидать, что если он затратит дополни­тельные усилия и напишет квартальный отчет в срок, то получит вы­сокую оценку своей деятельности.

2. Ожидания вознаграждения за полученный результат (ре­зультат- вознаграждение).

Продолжая рассматривать приведенные примеры, отметим, что при увеличении объема продаж на 15 % торговый агент может ожидать получения определенного процента премии. Менеджер может ожи­дать, что в результате предпринятых им усилий его деятельность бу­дет высоко оценена руководством, он получит продвижение по служ­бе и у него появятся связанные с этим льготы и привилегии.

3. Валентность, или ожидаемая ценность вознаграждения.

Валентность — это степень привлекательности реально получа­емого вознаграждения, его соответствие ожидаемому. Поскольку у различных людей потребности и желания относительно возна­граждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое за достигнутые результаты, может и не иметь для них ценности.

Теория справедливости (равенства)

Эту теорию в 60-е годы XX ст. разработал американский ученый С. Адаме по результатам исследований, проведенных им в компании "Дженерал Электрик" [19].

Основная идея теории справедливости состоит в том, что в про­цессе работы человек сравнивает оценку своих действий с оценкой аналогичных действий коллег и на этой основе приходит к выводу о справедливости оплаты его труда. Несправедливость может сущест­вовать в форме недоплаты (она переносится острее и вызывает воз­мущение) и переплаты (ощущается реже, у нормального человека при этом возникает чувство вины или зависимости).

При обнаружении несправедливости у работника возникает психо­логическое напряжение. Стремясь избавиться от него, он может дей­ствовать так:

• снизить интенсивность и качество работы;

• требовать увеличения вознаграждения, повышения оплаты, про­движения по службе, улучшения условий труда;

• требовать компенсировать недоплату продукцией;

• переоценить собственные возможности, потерять уверенность в себе, чувство перспективы;

• попытаться заставить коллег работать больше, так как они больше получают;

• повлиять на руководство, чтобы оно для восстановления спра­ведливости уменьшило вознаграждение коллегам;

• изменить для себя объект сравнения, решив, что коллега нахо­дится в особых условиях (имеет личные связи с руководством или особые качества и способности);

• перейти в другое подразделение или уволиться.

Теория постановки целей

Эту теорию в 1966 г. разработал Э. Лок. Его первым основопо­лагающим трудом по теории постановки целей считается опублико­ванная в 1968 г. статья "О теории мотивирования и стимулировании целями".

Теория постановки целей исходит из того, что поведение челове­ка определяется целями, которые он ставит перед собой и ради до­стижения которых совершает определенные действия.

В общем виде модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек с учетом своего эмоциональ­ного состояния осознает и оценивает происходящие вокруг него события. На основе этого он определяет для себя цели, к которым намерен стремиться, выполняет определенную работу, достигает на­меченного результата и получает от этого удовлетворение

Структура деятельности организаций. Типы организационных структур

Организационная структура (англ. Organizational structure) — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач (Генри Минцберг, «Структура в кулаке»). По сути дела, организационная структура определяет распределениеответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы (англ. organigram) — графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур:

· линейную

· функциональную

· линейно-функциональную (штабную)

· матричную

· проектную.

·