Контроль должен быть непрерывным (периодичным).

Контроль, который осуществляется неравномерно, хаотично, только услож­няет картину, создает трудности, его результаты могут отражать случайные характеристики объекта контроля.

2. Контроль должен осуществляться в соответствии с четко сформулированными целями. Только зная, что именно необхо­димо контролировать, можно осуществить эффективный контроль.

Отсутствие четких целей и критериев приводит к тому, что процесс контроля оказывается вообще нецелесообразным. Инфор­мация, получаемая в процессе такого контроля, обычно бесполез­на или имеет очень небольшую ценность. Лучше вообще отка­заться от такого контроля, поскольку он представляет собой бес­смысленную трату средств и времени.

3. Контроль должен быть гибким. Это означает, что система контроля должна обладать способностью трансформироваться в соответствии с требованиями ситуации. Это касается и внутрен­них и внешних требо­ваний,

4. Контроль должен быть индивидуализированным. Конт­роль, который не учитывает специфики объекта, на который он нацелен, не способен дать полноценных результатов. Использо­вать такой контроль — это практически то же самое, что пытать­ся рассмотреть звезды в микроскоп.

5. Контроль должен быть экономичным. Это означает, что затраты на контроль не должны превышать выгод, которые он приносит. В обратном случае контроль становится просто бес­смысленным.

6. Контроль должен быть согласован с планированием. Ре­зультаты контроля должны учитываться при планировании, по­скольку ошибки или, наоборот, неожиданные, незапланирован­ные достижения нередко свидетельствуют о том, что планирова­ние было осуществлено плохо, а также о том, что какие-то факто­ры не были учтены в процессе планирования.

С другой стороны, одна из основных функций контроля – это проверка, позволяющая выяснить, достигнуты ли показатели, которые были запланированы. Выполнение любого плана нужда­ется в проверке.

Таким образом, контроль должен способствовать планирова­нию и одновременно служить средством проверки выполнения планов.

7. Контроль должен быть результативным. Результативность контроля – это не только полезность и значимость собранной при его помощи информации. Это и своевременность в принятии и реализации решений, диктуемых результатами контроля. Выяв­ленные ошибки необходимо исправлять. Если этого не делать сразу, то и ценность знания об ошибках падает.

8. Контроль должен быть ориентирован на конкретные ре­зультаты. Это означает, что данные, собранные в результате кон­троля, должны легко интерпретироваться с точки зрения выгод­ности для организации. Иногда недостаточно просто указать на уровень (например, текучести кадров, доходов и т.д.), необходи­мо говорить о «низком» или «высоком» уровне. Здесь помощь окажут основательно разработанные критерии, при помощи ко­торых результаты можно было бы оценивать как хорошие или плохие, а также сравнение с показателями в других подразделе­ниях или для других отрезков времени.

9. Результаты контроля должны быть понятными для всех, кто в них заинтересован. Сделайте их более понятными, и тог­да люди, которых эти результаты касаются, быстрее и лучше поймут, в чем они действуют хорошо, а в чем им придется улу­чать свою деятельность.

10. Контроль должен быть всеохватным. система контроля должна быть построена таким образом, чтобы можно было получить необходимую информацию о любой стороне деятельности организации, подразделения или отдельно­го работника

11. Контроль должен быть простым. Эффективный контроль – это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная сложность контроля ведет к беспорядку, приводящему к потере управления ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих в системе контроля и реализующих ее.

В настоящее время все большее и большее распространение получает концепция контроллинга. Это э лемент управления социальной системой, выполняющий главную функцию поддержки руководства при решении им общей задачи координации системы управления (с упором на задачи планирования, контроля и информирования).В соответствии с этой кон­цепцией функция контроля должна быть выделена в виде особого подразделения. Любое предприятие нуждается в системе посто­янной оценки того, как действует предприятие в целом, а также его подразделения и отдельные сотрудники (как руководители, так и подчиненные). Особенно важно, насколько деятельность пред­приятия в целом и любого его сегмента соответствует стратеги­ческим целям, стоящим перед предприятием. Это особенно важ­но, поскольку любые отклонения от стратегических целей могут привести к серьезным последствиям. Контроллинг — это систе­ма, позволяющая осуществлять такой контроль и своевременно принимать решения для того, чтобы стоящие перед предприяти­ем стратегические цели были достигнуты независимо от измене­ний, происходящих в хозяйственной ситуации.

Вопрос 3. Управленческие решения в процессе менеджмента: признаки, требования и факторы качества, роль руководителя в процессе принятия решения

Управленческое решение – это взвешенный шаг, результатом которого являются осуществление действия для достижения цели организации или воздержание от него. Оно является неотъемлемой частью деятельности менеджера. Данное понятие рассматривается как фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т. д.; процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы; выбор альтернативы при решении проблемы.

Объектом управленческого решения, как правило, являются проблемы, связанные с разрешением теоретических и практических вопросов.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям:

- всесторонняя обоснованность решений (наличие потребности и возможностей ее удовлетворения);

- правомерность (соответствие принимаемого решения законодательству);

- непротиворечивость (вновь принимаемые решения не должны противоречить уже существующим и дублировать их);

- своевременность (принятие решения в тот момент, когда оно может и должно быть реализовано);

- обеспеченность ресурсами;

- ясность и лаконичность (недопустимость двойственного толкования решений и излишнего красноречия).

 

Классификация управленческих решений по различным признакам:

1. По степени влияния на будущее организации:

- стратегические – определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели;

- тактические (конкретные методы достижения первых).

2. По масштабам:

- глобальные – охватывают всю организацию в целом;

- локальные – затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия.

3. По продолжительности периода реализации:

- долгосрочные (более пяти лет);

- среднесрочные (от одного года до пяти лет);

- краткосрочные (менее одного года).

4. По направленности воздействия:

- внешние,

- внутренние.

 

5. По обязательности выполнения:

- директивные – принимаются высшим руководством и являются обязательными для исполнения;

- рекомендательные – принимаются совещательными органами и не являются обязательными для исполнения;

- ориентирующие – определяют единое направление деятельности подсистем организации.

6. По функциональному назначению:

- регулирующие – определяют метод выполнения действий;

- координирующие – концентрируют усилия вокруг проблемы;

- контролирующие – направлены на оценку результатов.

7. По широте охвата:

- общие – распространяются на всю компанию в целом;

- специальные – рассматривают отдельные вопросы.

8. По степени запрограммированности:

- запрограммированные – принимаются в стандартных ситуациях, не требуют особого творческого напряжения;

- незапрограммированные – принимаются в новых необычных условиях.

9. По сфере реализации:

- научные и маркетинговые исследования;

- производство;

- реализация товаров (услуг);

- работа по кадрам и т. д.

10. По способам принятия:

- интуитивные – принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты;

- адаптивные – принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниями, жизненным опытом;

- рациональные – опираются на научный анализ проблемы.

 

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений [12]

Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем, т.е. в какой степени УР обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды).

К числу этих факторов следует отнести:

• законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;

• четкую формулировку цели (для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты);

• объём и ценность располагаемой информации (для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров);

• время разработки УР (как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств: дефицит ресурсов, активность конкурентов, рыночная конъюнктура, непоследовательность поведения политиков;

• организационные структуры управления;

• формы и методы осуществления управленческой деятельности;

• методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует, методика одна, если следует за другими – иная);

• субъективность оценки варианта выбора решения (чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка).

• состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);

• систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.

Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, УР существенным образом зависят от множества субъективных факторов: логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.

Роль руководителя в процессе принятия решения:

Подготовка, принятие и реализация решений как процесс управленческого труда руководителя имеет определенную технологию: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей деятельности. При этом руководитель, отвечающий за развитие системы, сталкивается со множеством возможных целей и со значительным числом конкурирующих способов и средств, которые могут быть использованы для достижения каждой отдельной цели.

Технология международного менеджмента рассматривает управленческие решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

Первым шагом является разработка возможных альтернатив выполнения задачи и отсев нерациональных. Затем для каждой альтернативы определяются значения, характеризующие ее показатели: степень выполнения задачи, ожидаемые затраты, предполагаемый срок выполнения задачи и т.п. После этого альтернативы сравнивают, отбирают наиболее предпочтительный вариант и представляют руководителю. В материалах, подготовленных для руководителя, обычно содержатся обоснования, приводимые в подтверждение выводов специалистами. Руководитель рассматривает представленные ему варианты и выбирает один из них для реализации. В этом случае решение принято. Если руководитель не сочтет обоснования убедительными, он дает специалисту задание: рассмотреть дополнительные варианты или подготовить недостающую информацию. В этом случае процесс принятия решения продолжается.

Проблема выбора руководителем решения – одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора. Чем больше выбор, тем эффективнее управление.

4 Вопрос. Делегирование полномочий в системе менеджмента организаций…. Ответственность как элемент делегирования

 

Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненным задачи или деятельности из сферы действий руководителя.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает пе­редачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Как и любой управленческий процесс делегирование имеет свои цели (рис.).

 

 

Рис. Цели делегирования

Процесс делегирования полномочий состоит из следующих этапов:

I этап – поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.

II этап – предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

III этап – формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Делегирование базируется на полномочиях и ответствен­ности.

Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Поскольку ответственность представляет собой обязатель­ство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работ­ник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Полномочие – это организационно закрепленное огра­ниченное право использовать ресурсы организации и направ­лять усилия ее работников на выполнение делегируемых за­дач.