Управління конфліктами у проектах

Конфлікт - це відсутність згоди між двома чи більше сторонами, які мо­жуть бути конкретними особами чи групами. Кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору чи ціль, і заважає іншій стороні робити те ж саме. Наприклад: уявимо собі двох інженерів на нараді, де кожний наполегливо про­понує прийняти його специфіку продукту. Чи інший приклад: готується кошто­рис компанії на наступний рік. При цьому обидва президенти філіалів компанії намагаються запевнити раду директорів, що саме вони заслуговують більшої частки ресурсів.

Автори школи "людських відносин" вважали, що організація може уникнути конфліктів. Вони визнавали можливість протиріччя між цілями окремої особи і цілями організації в цілому, між лінійним і штабним персоналом, між повнова­женнями і можливостями окремих осіб чи груп. На їхню думку, нормальні взаємо­відносини в організації можуть попереджувати виникнення конфлікту.

Сучасна точка зору полягає в тому, що навіть в організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти не лише можливі, але навіть бажані. Так, у багатьох ситуаціях конфлікт допомагає виявити різноманітність точок зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити більшу кількість альтернатив чи проблем. Це робить процес прийняття рішень ефективнішим, оскільки дає лю­дям можливість висловити свої думки і тим самим задовольнити свої особисті потреби у повазі і владі. Конфлікт також може сприяти ефективному виконан­ню планів, стратегій і проектів, оскільки вислуховування різних точок зору щодо цих документів відбувається до їх фактичного виконання. Проте можлива й інша негативна сторона конфлікту. Наприклад, людина на засіданні комітету сперечається лише тому, що не може не сперечатись. При цьому конфлікт заважає досягненню цілей організації в цілому.

Причини конфлікту

Всі конфлікти мають декілька потенційних причин. Основними причинами конфлікту є: 1) обмеженість ресурсів, які треба ділити; 2) взаємозалежність завдань; 3) розбіжності в цілях; 4) розбіжності в уявленнях і цінностях; 5) розбіжності в манері поведінки і життєвому досвіді; б) незадовільні комунікації.

Розподіл ресурсів. Навіть у великих організаціях ресурси завжди обме­жені. Керівництво має вирішити, як розподілити матеріали, людські ресурси, фінанси між різними групами, щоб найбільш ефективним способом досягнути цілей організації. При цьому виділити велику частку ресурсів якомусь одному керівнику чи групі означає, що інші одержать меншу долю від загальної кіль­кості. Таким чином, необхідність розділяти ресурси майже безповоротно веде до конфліктів.

Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує всюди, де одна людина чи група залежить від іншої людини чи групи. Наприклад, керівник виробничого підрозділу може пояснити низьку продуктивність праці при своїх підлеглих спроможністю ремонтної служби достатньо швидко ремонтувати обладнання. Керівник ремонтного підрозділу, в свою чергу, може звинувачувати кадрову службу, що не прийняла на роботу більш кваліфікованих працівників. Оскільки всі організації є системами, що складаються із взаємозалежних сегментів при незадовільній роботі одного підрозділу чи людини взаємозалежність завдань може стати причиною конфлікту.

Розбіжності в цілях. Можливість конфлікту збільшується в міру того, як організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на окремі підрозділи. Це відбувається тому, що такі підрозділи самостійно формулюють свої цілі і приділяють їм більше уваги, аніж цілям організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві більш різноманітної продукції, бо це підви­щує конкурентоспроможності підприємства і збільшує обсяги збуту. У той же час цілі виробничого підрозділу більше спрямовані на валові обсяги і менше на асортимент продукції.

Розбіжності в уявленнях і цінностях. Уявлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягнути певної мети. Замість того, щоб об'єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати ті погляди, які на їхню думку, сприятливі для їх групи і особистих потреб. Ця тенденція була виявлена в одному дослідженні, де керівникам різних відділів запропонували вирішити проблему, пов'язану з покращан­ням обслуговування клієнтів. Кожний керівник при цьому вважав, що проблему обслуговування клієнтів найкраще може вирішити саме його функціональний під­розділ. Таким чином, у кожного з керівників були свої уявлення щодо вирішення цієї проблеми, які не співпадали з уявленнями інших керівників. Розбіжності в цінностях - також дуже розповсюджена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий вважає, що він має право будь-коли висловити свою думку, у той час як керівник вважає, що підлеглий може висловлювати свої думки лише тоді, коли його пита­ють. Ще приклад: персонал цінує свободу і незалежність у прийнятті рішень. Як­що керівник занадто прискіпливо контролює роботу своїх підлеглих, розбіжності в цінностях, вірогідно, спричинять конфлікт.

Розбіжності в манері поведінки і життєвому досвіді. Ці розбіжності також можуть збільшити вірогідність виникнення конфлікту. Наприклад, люди, які постійно виявляють агресивність і ворожість і готові сперечатися за кожне слово, створюють навколо себе атмосферу, що може викликати конфлікт. До­слідження в цій області показали, що розбіжності у життєвому досвіді, харак­тері, віці, освіті зменшують ступінь взаєморозуміння та співробітництва між представниками різних підрозділів.

Незадовільні комунікації. Незадовільне забезпечення інформацією є як причиною, так і наслідком конфлікту. Неповна, неточна інформація або відсутність інформації може бути причиною конфлікту. Наприклад, якщо керівництво не може довести до відома підлеглих необхідність реорганізації виробництва, останні можуть відреагувати таким чином, що сповільнять темп роботи. Ці проблеми можуть виникнути і посилитися через нездатність керівників розробити і довести до підлеглих точний опис посадових обов'язків. При цьому у будь-якому з підрозділів буде мати місце підґрунтя для утворення міжособистісних та інших конфліктів.

Відмінності між психологічними особливостями. Кожна людина володіє певним типом темпераменту, звичками, характером. Іноді психологічні відмінності учасників спільної діяльності настільки великі, що заважають працювати, підвищують ймовірність виникненню конфліктів.

Відомо п'ять основних міжособистісних стилів вирішення конфліктів:

1) ухилення; 2) залагоджування; 3) примушування; 4) компроміс; 5) рі­шення проблеми.

Ухилення. Цей стиль має на увазі, що людина прагне уникнути конфлік­ту, тобто не допустити ситуації, яка спровокує виникнення протиріч. Напри­клад, не вступати в обговорення питань, що можуть викликати розбіжності.

Залагоджування. Цей стиль характеризується поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто сердитися, тому що "ми всі - одна щаслива команда і не слід розгойдувати човен". При цьому "залагоджувач" намагається прихова­ти причини конфлікту, апелюючи до почуття солідарності. Однак тут є один негативний момент. Можна погасити прагнення до конфлікту в іншої людини і досягти видимості миру, але проблема все рівно залишиться невирішеною. Це слід мати на увазі.

Примушування. У рамках цього стилю превалюють намагання примусити прийняти свою точку зору будь-якою ціною. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших людей. Особа, що використовує такий стиль, зви­чайно веде себе агресивно, і для впливу на інших використовує владу шляхом примушування. У результаті цього пригнічується ініціатива підлеглих, творчі починання в їх роботі.

Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до деякої міри. Здатність до компромісу високо цінується в управлінні, тому що це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає мо­жливість швидко вирішувати конфлікт, задовольняючи обидві сторони.

Однак компроміс на ранній стадії конфлікту, що виник у з'вязку з прий­няттям важливого рішення, може скоротити час пошуку альтернатив.

Рішення проблеми. Даний стиль - визнання розбіжності в думках і готов­ність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти шлях вирішення проблеми прийнятний для всіх сторін. Нижче наведена методика вирішення конфлікту посередництвом стилю "вирішення проблем":