Управління закупівлями в проектному менеджменті

Реалізація проектів в умовах ринкової економіки зводиться, по суті, до серії взаємозалежних і скоординованих закупівель ресурсів проекту в найширшому розумінні слова, у тому числі: машин та устаткування, матеріалів, ліцензій і «ноу-хау», будівельних, монтажних і пусконалагоджувальних робіт (ген- і субпідрядників), консультаційних послуг з розробки проектно-кошторисної документації (проектувальники), проведення торгів, нагляду за роботами, підготовки персоналу тощо. Поняття «закупівлі» у закордонній практиці управління проектами має набагато більш глобальний характер порівняно з його традиційним вітчизняним розумінням як етапу матеріально-технічного забезпечення проекту. Основна відмінність полягає у більш широкому розумінні терміна «ресурси проекту», що означає не тільки традиційні матеріально-технічні й трудові ресурси, а й увесь необхідний спектр робіт і послуг за проектом. Об’єднуючим елементом ресурсів проекту є основний спосіб їхньої закупівлі — через конкурсні торги (тендери).

У сьогоднішніх умовах мета торгів полягає, в основному, у здійсненні закупівель за такими напрямами:

- закупівлі товарів, робіт і послуг у межах держзамовлення;

- закупівлі в рамках реалізації проектів, що фінансуються за рахунок державних коштів (у цьому випадку закупівлі робить компанія, що одержує на певних умовах державні кошти для реалізації проекту);

- закупівлі, які здійснюються у межах проектів, що їх фінансують міжнародні фінансові організації — Міжнародний банк реконструкції і розвитку, Європейський банк реконструкції і розвитку, регіональні банки розвитку та ін.;

- закупівлі ресурсів для інвестиційних проектів у рамках проектного фінансування.

Під час торгів використовують такі основні поняття і визначення.

Процедури закупівлі — різного роду процедури (послідовність дій, оформлена документально), які застосовуються при розміщенні замовлень на постачання, виконання, надання. До процедур належать:

попередній підбір;

відкритий конкурс;

закритий конкурс;

двоетапний конкурс;

запит котирувань;

закупівля з одного джерела.

Конкурс — спосіб розміщення на постачання товарів, виконання робіт, надання послуг, при якому замовник або організатор конкурсу в той чи інший спосіб штучно створює умови для конкурентної боротьби між постачальниками — учасниками конкурсу за замовлення з метою вибору найкращих умов придбання необхідних товарів, робіт, послуг.

Істотною відмінністю конкурсів від аукціонів є те, що постачальник може подати тільки одну пропозицію щодо постачання необхідних товарів, робіт, послуг, яка згодом не може бути змінена ні постачальником, ні замовником. Інакше кажучи, якщо за результатами конкурсу укладається контракт, то він укладається на тих умовах, що їх було вказано у пропозиції, яка виграла конкурс. Конкурси бувають: відкриті; закриті; двоетапні.

Відкритий конкурс — це такий вид конкурсу, при якому замовник або організатор його залучає пропозиції постачальників — учасників конкурсу щодо постачання товарів, виконання робіт, надання послуг за допомогою публікації запрошення до участі в конкурсі у друкованих засобах масової інформації і розглядає пропозиції усіх постачальників, які на це запрошення відгукнулися. Важливим є саме останній момент — розгляд пропозицій усіх постачальників, що відгукнулися на запрошення до участі в конкурсі. У деяких випадках установлюється вимога, щоб конкурсна документація була отримана встановленим чином, у тому числі й після внесення плати за неї. Однак це не слід розглядати як обмеження на участь у конкурсі: конкурсна документація має надаватися на вимогу будь-якого постачальника.

Відкриті конкурси розглядаються як основний (і найкращий) спосіб закупівлі товарів, робіт, послуг. Це означає, що коли немає спеціальних умов закупівлі (кон’юнктура ринку, спеціальні вимоги до технічних або техніко-економічних характеристик продукції, вимоги до таємності закупівлі, відносно невеликі обсяги закупівлі), то її потрібно здійснювати на відкритому конкурсі. Практично це означає, що відкриті конкурси застосовуються для закупівлі великих обсягів досить стандартизованих товарів, робіт, послуг на конкурентному ринку, коли немає спеціальних умов до терміну і таємності закупівлі.

Переваги відкритих конкурсів:

найліпші умови для конкуренції між постачальниками і, як наслідок, можливість одержання найвигідніших умов придбання закуповуваних товарів, робіт, послуг;

відкритість процесу розміщення замовлення запобігає несумлінним діям чиновників, що приймають рішення про витрату засобів.

Недоліки відкритих конкурсів:

складність документації і процедур;

тривалі терміни здійснення закупівлі;

істотні витрати на організацію і закупівлю.

Закритий конкурс — замовник або організатор конкурсу залучає пропозиції постачальників-учасників на постачання товарів, виконання робіт, надання послуг, надсилаючи спеціальні запрошення постачальникам, які, на думку замовника, будуть зацікавлені в участі у конкурсі. Замовник або організатор конкурсу розглядає пропозиції тільки тих постачальників, які одержали такі спеціальні запрошення.

Закритий конкурс застосовується, якщо необхідні товари, роботи, послуги здатні забезпечити тільки вибрані постачальники, або ж якщо ряд постачальників мають виняткові права на постачання необхідних товарів, робіт, послуг, або ж технічно складні товари, роботи, послуги можуть постачатися обмеженим колом фахівців.

Переваги закритих конкурсів:

простіші в організації та проведенні, ніж відкриті, і, як наслідок, коштують замовникові або організаторові конкурсу дешевше;

можна організувати достатню конкуренцію між постачальниками.

Недоліки закритих конкурсів:

конкуренція між постачальниками обмежена;

можливі несумлінні дії чиновників, що приймають рішення про спосіб закупівлі й залучення (незалучення) тих чи інших постачальників.

Двоетапний конкурс — вид конкурсу, під час якого замовник чи організатор конкурсу:

на першому етапі залучає первісні пропозиції щодо постачання товарів, виконання робіт, надання послуг без визначення ціни (вартості, розцінок);

веде переговори з постачальниками з будь-яких аспектів їхніх пропозицій (за винятком вимог щодо правомочності та кваліфікації постачальників, а також комерційних умов пропозицій);

за результатами переговорів можна внести зміни у технічні та техніко-економічні вимоги до товарів, робіт, послуг, які були встановлені на початку;

на другому етапі залучаються остаточні пропозиції постачальників із визначенням ціни та інших комерційних умов.

Двоетапні конкурси застосовують під час закупівлі технічно складних товарів, робіт, послуг, на які замовник не може або з якихось причин не бажає скласти докладні технічні (техніко-економічні) вимоги. Саме тому йому треба провести переговори з постачальниками щодо технічних (техніко-економічних) умов і вимог.

Спрощені способи закупівлі — це такі способи розміщення держзамовлення на постачання товарів, виконання робіт, надання послуг, які порівняно з конкурсами відрізняються простотою і невеликими витратами часу, матеріальних і трудових ресурсів. До спрощених способів належать запит котирувань і закупівля з одного джерела.

Запит котирувань — спрощений спосіб закупівлі товарів, робіт, послуг, за якого держзамовник або організатор конкурсу надсилає кільком потенційним постачальникам запит щодо цін на необхідні товари, роботи, послуги і присуджує контракт на постачання товарів, виконання робіт, надання послуг тому постачальникові, що дав пропозицію (котирування) з найменшою ціною.

Істотним є те, що замовник або організатор конкурсу встановлює усі вимоги до закуповуваних товарів, робіт, послуг і термінів, а також до умов їх постачання (виконання) та оплати. Постачальник має подати пропозицію з означенням тільки ціни товарів, робіт, послуг.

Спосіб запиту котирувань застосовується під час закупівлі невеликих обсягів простих стандартизованих товарів, робіт, послуг, для яких існує ринок, що сформувався.

Переваги:

простота організації;

невеликі витрати часу, трудових і матеріальних ресурсів;

наявність конкуренції між постачальниками.

Недоліки:

обмежена сфера застосування;

можливі несумлінні дії чиновників, що приймають рішення про те, кому направляти запити про ціни.

Закупівля з одного джерела — спрощений спосіб закупівлі товарів, робіт, послуг, коли замовник або організатор конкурсу запитує пропозицію про постачання товарів, виконання робіт, надання послуг тільки в одного постачальника. Застосовується у разі, коли тільки один постачальник може надати необхідні товари, роботи, послуги (постачальник — єдиний виробник або один постачальник має виняткові права на постачання товарів, робіт, послуг — за умови, що на ринку відсутня повноцінна заміна) або ж якщо внаслідок надзвичайних обставин (повені, землетруси, воєнні дії) виникла термінова потреба в товарах, роботах, послугах.

Перевага - простий в організації і проведенні; малі витрати часу, матеріальних і трудових ресурсів.

Недолік - відсутність конкуренції між постачальниками; здебільшого найбільш невигідні умови придбання.

Етапи закупівлі — окремі, обмежені в часі процедури (тобто послідовність дій, оформлена документально), що є частиною процедури закупівлі тим чи іншим способом. Багато етапів закупівлі висвітлюються в протоколі закупівлі або додатках до нього.

Основними етапами закупівлі є:

проведення маркетингових досліджень;

розробка конкурсної і допоміжної документації;

повідомлення про проведення конкурсу;

поширення конкурсної документації;

роз’яснення і зміна конкурсної документації;

прийом конкурсних заявок;

розкриття конкурсних заявок;

оцінка конкурсних заявок;

присудження контракту;

підписання контракту;

повідомлення про результати конкурсу.

 

Управління командою проекту

Управління командою проекту ставить за мету забезпечення найбільш ефективного використання потенціалу осіб, які залучені до виконання проектних робіт. Від того, наскільки злагоджено буде працювати команда, багато в чому залежать кінцеві результати впровадження бізнес-ідеї у життя.

Звісно, що ефективна роботи КМП закладається на етапі її формування. Про вимоги до формування КМП йшлося у главі 15 посібника. Однак навіть якщо вдасться дібрати найбільш оптимальний склад команди, завдання керування командою не тільки не стають більш простими, а навпаки — ускладнюються. Керувати справжніми фахівцями набагато складніше ніж пересічними спеціалістами. Вони більш амбітні, незалежні в судженнях, менш дисципліновані, не дуже сприймають командний тон та характеризуються іншими якостями, які ускладнюють діяльність менеджера проекту.

Крім того, інколи у менеджера проекту бувають обмежені повноваження щодо добору членів команди. Особливо коли проект має велику кількість зацікавлених осіб, вони наполягають на включення в команду своїх представників. Робота з КМП може ускладнюватися внаслідок того, що окремі її члени підпорядковуються як функціональному менеджеру, так і менеджеру проекту. Ефективне управління в умовах такого подвійного підпорядкування часто є критичним чинником успіху впровадження проекту. Це також потребує від менеджера проекту чималих навичок у галузі управління персоналом.

Ефективну команду можна визначити загальними критеріями ефективності будь-якої організаційної структури. Але при цьому можна вказати на деякі специфічні риси, притаманні тільки команді.

Дослідники практики проектного менеджменту виділяють такі риси, якими характеризуються ефективні команди:

неформальна атмосфера;

завдання, які ставляться перед членами команди, добре зрозумілі;

члени команди прислухаються один до одного;

в обговоренні завдань беруть участь усі члени команди;

її члени не тільки відкрито висловлюють свої думки, а й виражають свої почуття;

конфлікти й розбіжності обов'язково мають місце, але пов'язані виключно з ідеями, а не з особистостями.

Команда припускає спільну роботу її членів. Залежно від характеристик проекту, фахового рівня виконавців, індивідуальних здібностей менеджера проекту можливі такі типи спільної діяльності:

тип спільної взаємодії;

спільно-послідовний тип;

спільно-індивідуальний тип;

спільно-творчий тип.

Спільна взаємодія характеризується обов'язковістю участі кожного члена команди у вирішенні проектних завдань. Цей тип передбачає приблизно однаковий фаховий рівень членів команди, а також однаковий рівень інтенсифікації праці. Для учасників організації цього типу характерна висока схильність до роботи в групі. Це дає добрі результати, коли члени команди добре розуміють один одного, довгий час працюють разом. Щодо видів проектів, у яких доцільно використовувати цей, то їх коло обмежується невеликими проектами з великою часткою невизначеності.

Спільно-послідовний тип організації роботи команди характеризується розподілом вступу членів КМП у роботу за часом. Тобто спочатку в роботу вступає один чи кілька членів команди, які передають виконану роботу іншим і т. д. Такий "естафетний" тип організації роботи відрізняється тим, що взаємодія між членами команди зводиться до процедур приймання та здавання послідовних проектних робіт. Для членів команди спільно-послідовного типу характерні висока технологічна дисциплінованість, чітке дотримання норм та правил.

Спільно-індивідуальний тип вирізняється зведенням до мінімуму взаємодії між членами групи. Члени такої команди вище за все висувають власні цінності, схильні до самостійної розробки шляхів досягнення мети та спроможні ефективно діяти в умовах внутрішньої конкуренції. Кожен з таких виконавців виконує свій обсяг завдань і подає результати своєї праці у встановленому вигляді та у визначений час.

Останнім часом у проектному менеджменті великої популярності набув спільно-творчий організаційний тип. Цей тип організації колективної діяльності сприяє високим кінцевим результатам там, де предметом проекту є щось нове, унікальне, що неможливо створити за наявними технологіями та діючими правилами. В таких командах створюється особливий тип діяльності, коли кожен їх учасник є рівноправним творцем нового. Для колективів, які належать до такого типу, основною метою стає отримання нових знань, їх приваблюють створення умов для індивідуального розвитку.

 

 

Системи контролю проектів

Контроль проекту — це елемент, який забезпечує відповідність проекту графіку виконання та бюджету. Контроль проекту починається з планування та закінчується звітом з виконання проекту, пронизуючи кожен елемент процесу управління проектом. Кожен проект має бути оцінений щодо рівня необхідного контролю: забагато контролю означає втрату часу, замало контролю означає збільшення ризиків. Якщо контроль проекту впроваджений не вірно, вартість для бізнесу пояснюється у термінах помилок, виправлень та додаткових витрат на аудит. Системи контролю необхідні для витрат, ризиків, якості, комунікацій, часу, змін, закупівель та людських ресурсів. До того ж аудитори мають визначити наскільки проекти впливають на фінансову звітність, наскільки достовірну інформацію отримують замовники і скільки точок контролю існує. Аудитори мають розглянути процес розробки та процедури на предмет способу впровадження. Процес виробництва та якість кінцевого продукту також може бути оцінений, якщо така потреба виникає. Бізнес може забажати від аудиторської фірми фіксування проблем на ранніх етапах з метою зменшення зусиль необхідних на виправлення. Аудитор може виступати як консультант з контролю, частина проектної команди або як окремий аудитор, частина аудиту. Бізнес іноді використовує формалізовані процеси розробки систем. Це допомагає підтвердити успішність розробки. Формальний процес більш ефективний у створенні сильних точок контролю. Аудитори мають перевірити такий процес та підтвердити його якісну організацію та відповідність практиці. Гарний формальний план впровадження системи характеризує:

· Стратегія, задля приведення розробки до більш загальних цілей організації.

· Стандарти для нових систем.

· Політики управління проектом щодо часу та бюджету.

· Процедури, що описують процес.

· Оцінка якості змін.

Важливе місце в системі контролювання займає процес звітування.

Для організації відповідної системи звітування потрібно додержуватися таких принципів:

1. Система звітування має бути побудована таким чином, аби подавати менеджеру кожного рівня інформацію, релевантну його функціям і відповідальності, — не більше і не менше. При підготовці звітів слід давати більш детальну додаткову інформацію та аналіз по тих показниках, де є відхилення від плану.

2. Систему інформування і звітування треба будувати у розрізі WBS i OBS. Більш докладна інформація надається по відхиленнях для того, щоб сконцентрувати увагу і зусилля на проблемах, які справляють значний вплив на витрати й час виконання проекту.

3. Система інформування і звітування має ґрунтуватися на чіткій системі кодування у розрізі WBS, OBS, CBS. Це дає змогу у подальшому комбінувати і консолідувати необхідні показники (у розрізі робіт або підрозділів).

4. Основним елементом системи інформування і звітування під час здійснення контролю має бути звіт про витрати.

5. Потрібно побудувати систему звітів. Завдяки цьому керівництво компанії одержує консолідовані звіти по всіх проектах, що виконуються, замовники і партнери — звіти по відповідних проектах, менеджер групи креслень — по всіх проектах, у яких задіяно цю групу, і т. ін.

6. Система звітування має бути пристосованою до відстеження і виявлення джерела негативних відхилень.

Друга проблема — контроль за змінами у проекті. Зміни в обсягах проекту — чи не одна з найголовніших причин зростання вартості проекту і збільшення часу його виконання. Дуже часто ці зміни підвищують витрати на 50 % і більше. Тому однією з найважливіших і, на жаль, не дуже приємних функцій менеджера проекту є контроль за змінами у проекті.

Ці зміни впливають на виконання проекту таким чином: підвищують затрати; спричиняються до затримки виконання проекту; знижують продуктивність праці виконавців робіт; погіршують стосунки між членами команди.

Може бути зруйнована система контролю, якщо планові показники не будуть скориговані з урахуванням змін.

Зміни можуть виникати на будь-якій стадії виконання проекту і мати такий зміст і наслідки:

1. Зміни у конструкції або обсягу проекту на стадії розроблення. Це природно, але дуже часто вони приймаються без належної оцінки наслідків у розрізі часу і вартості. Після затвердження конструкції ці зміни виявляються надто дорогими.

2. Пізні зміни у конструкції. Це зміни, які коштують найбільш дорого. Вони виникають як наслідок помилок на стадії розробки конструкції або намагань замовника відповідно до вимог часу використати новітні досягнення у технології, що призведе до збільшення обсягу робіт.

3. Зміни на вимогу безпеки або законодавства. Їх керівники проекту зобов’язані робити.

4. Зміни для підвищення прибутковості та фінансової віддачі від проекту (результати їх досить проблематичні). Питання про доцільність цих змін вирішується вищим керівництвом компанії відповідно до її політики. Дуже важко точно обчислити вартість змін і майбутні грошові потоки, NPV та IRR.

5. Зміни — це значна сфера конфліктів, особливо всередині компанії. Менеджери з виробництва прагнуть внести свої зміни, інколи доцільні, інколи надмірні; конструктори — свої (наприклад, у розмірах устаткування). Зусилля менеджера проекту спрямовані на усунення недоцільних змін і встановлення чіткої межі між «повинно» і «бажано», запровадження тільки тих змін, які необхідні для виконання визначених обсягів і вимог безпеки.

Для контролю за змінами і послаблення конфліктів усередині та між компаніями потрібно домагатися того, щоб: вище керівництво підтримувало менеджерів проекту у забороні бажаних, але необов’язкових змін; менеджери проекту чітко визначали початкову конструкцію та обсяги робіт за проектом; на певній стадії проекту припинялися будь-які зміни, тобто «заморожувався» проект; що раніше це відбудеться, то меншими будуть витрати і часові наслідки внесення змін; була запроваджена система контролю за змінами.

Система контролю за змінами вирішує такі завдання:визначає зміни відносно початкового обсягу;прогнозує витрати, час і вплив цих змін на інші роботи;фіксує інформацію щодо їх запровадження; інформує про них вище керівництво; запроваджує систему вирішення суперечностей з мінімальними конфліктами.

Систему контролю за змінами інколи називають «прогнозуванням трендів», «контролем відхилень», «контролем за формами». Дуже важливо запровадити її якомога раніше. За цією системою готуються тижневі або місячні огляди на стадіях конструювання і постачань. Контроль здійснюється за допомогою оперативного звітування щодо змін та обговорювання їх необхідності і наслідків (стосовно затрат і часу) у колі провідних спеціалістів. Для створення системи контролю за змінами треба зробити такі кроки:

Встановити початковий обсяг, специфікацію, параметри, визначити графік виконання проекту.

Визначати зміни стосовно до початкових показників, повідомляти про них тих, кого це стосується, й оцінювати їхні наслідки.

Аналізувати, приймати або відхиляти ці зміни.

Запроваджувати ці зміни.