Система построения взаимодействия с поставщиками

 

После выбора поставщика необходимо заключить соглаше­ние с ним по вопросу соблюдения требований к качеству закупок. Дан­ная документация должна включать соглашение:

­ по обеспечению качества;

­ по методам проверки;

­ регламентирующее решение спорных вопросов, касающихся качества поставляемых ресурсов.

Поставщик должен четко понимать стоящие перед ним задачи в области обеспечения качества поставляемых ресурсов. Соглашение по этому вопросу может предусматривать следующие положения:

­ потребитель полагается на СМК поставщика, которую он имеет право проверять;

­ предоставление при поставке установленных данных по конт­ролю и испытаниям или зарегистрированных данных по уп­равлению технологическим процессом;

­ проведение сплошного контроля или испытаний;

­ проведение входного выборочного контроля или выбороч­ных испытаний;

­ внедрение организацией-поставщиком системы менеджмента качества по требованию покупателя (потребителя) и т.д.

С поставщиком также следует заключить четкое соглашение о методах, которые будут использоваться потребителем для проверки соответствия поставленных ресурсов установленным требованиям. В процессе взаимодействия с ним должны быть разработаны процедуры совместного решения спорных вопросов, относящихся к качеству поставляемой продукции [16].

Методы и формы взаимодействия с поставщиком зависят:

­ от его позиции в конкурентной среде;

­ результатов его деятельности, проявляющихся в качестве поставляемой им продукции;

­ базовых ресурсов, которыми располагает поставщик для производства такой продукции.

В целом можно выделить четыре основные формы взаимодействия с поставщиками в зависимости от названных факторов [18]:

1. Организационно-экономическую;

2. Финансово-экономическую;

3. Социально-психологическую;

4. Юридическую.

1. Организационно-экономическая форма взаимодействия – являетсясокращением количества поставщиков. В течение долгого времени фирмы ориентировались в своей деятельности на увеличение их числа.

Преимущества такого подхода очевидны, поскольку он обеспечивает успешное проведение переговоров в части определения цен, условий поставки или других контрактных обязательств. Наличие большого количество поставщиков, поставляющих определенные детали или изделия, обеспечивает возможность выбора в том случае, если один из них испытывает трудности, связанные с условиями поставки, качеством продукции, или трудности финансового характера. Кроме того, это позволяет успешно справиться с проблемами, возникающими при необходимости увеличения объемов производства, не предусмотренного текущим производственным планом.

Однако эти преимущества обходятся весьма дорого. Объемы административной нагрузки, количество сотрудников, занимающихся размещением и отслеживанием заказов, и количество допускаемых ошибок находятся в прямой зависимости от количества активнодействующих поставщиков.

Тем не менее, необходимость сокращения количества поставщиков определяется более веским доводом: поскольку организации в своих взаимоотношениях с поставщиками ориентируются на получение входных деталей высокого качества, они предъявляют к ним настолько жесткие требования, что вынуждены ограничивать их число из-за недостаточного количества инженеров и специалистов в области качества, занимающихся вопросами поставок. Это особенно характерно для организаций с новейшей технологией, приобретающих сложные комплектующие изделия. Сокращение количества поставщиков способствует также развитию доверительных партнерских отношений между организациями.

При необходимости производства продукции высокого качества в течение продолжительного периода поставщик и потребитель заинте­ресованы в заключении долгосрочного контракта. Потребность поставщика в этом вполне понятна. Для обеспечения производства продукции высокого качества в течение всего жизненного цикла программы сотрудничества он должен сделать весьма значительные капиталовложения в средства производства. Это также дает ему возможность своевременно узнавать о требованиях, предъявляемых к конечному производственному процессу, и начинать вовремя работу над реализацией заказов, обеспечивая сокращение сроков производства нового изделия. Потребителю долгосрочные контракты позволяют экономить средства, поскольку отпадает необходимость в проведении повторных переговоров, переоснащении, переобучении сотрудников и т.д.

Заключение таких контрактов представляет потребителю возможность участвовать в разработке нового изделия на ранних этапах его проектирования, знакомиться с возможностями и опытом поставщиков и своевременно вносить необходимые изменения в проект.

Обследование поставщика представляет собой систематическую проверку организации поставщика и его технических возможностей. Обычно каждый представитель группы, проводящей обследование, имеет в распоряжении контрольный перечень вопросов, отвечающий его области деятельности. Это позволяет проверяющему осуществлять оценку каждой производственной операции поставщика в соответствии с установленными показателями.

При обследовании поставщика необходимо располагать данными о его деятельности. Группа обследования должна быть хорошо осве­домлена о результатах деятельности, хотя бы о достигнутых поставщи­ком за предыдущий год, включая все проведенные им корректирующие воздействия по отбракованной продукции.

Однако даже при наличии положительных результатов представляется целесообразным выяснить факторы, повлиявшие на их достижение. Если данные о деятельности поставщика неудовлетворительные, необходимо установить, как долго сохраняется подобная тенденция, имеются ли очевидные доказа­тельства того, что предложенные корректирующие воздействия отве­чают своему назначению и эффективны.

2. Финансово-экономическая форма взаимодействияпроявляется в из­менении объемов заказов, цены продукции, в обосновании повыше­ния ценыза улучшенное качество по основным параметрам, а также в комплексном прогнозе поданным о поставщике, оценке вероятного брака и потерь от использования несоответствующей продукции.

3. Социально-психологическая форма взаимодействияявляется исполь­зованием различных программ поощрения поставщиков, начиная от публикаций в СМИ списка лучших поставщиков, награждения дип­ломами, призами и заканчивая помощью во внедрении улучшений и обучении.

В качестве подходов к обучению может применяться прак­тика проведения семинаров для поставщиков, которые обеспечива­ют предоставление информации дополнительно ко всей технической документации, содержащейся в инженерных расчетах, технических ус­ловиях, а также ознакомление с требованиями, установленными кон­трактными обязательствами и заказами на поставку. Проведение се­минаров позволяет организовать встречи представителей заказчика и поставщика на постоянной основе.

В повестку дня подобных семина­ров могут быть включены вопросы, связанные с изменением торговых условий или производственных планов, новыми техническими усло­виями, достижениями в методах измерения, изменением основных принципов контроля материалов или методов управления запасами, новыми принципами контроля производственного процесса и успеш­ной деятельности поставщиков.

Обсуждение этих вопросов имеет боль­шое значение для укрепления взаимоотношений между заказчиком и поставщиком, поскольку лишь некоторые из них находят полное от­ражение в официальных и технических документах, устанавливающих права и обязанности заказчика и поставщика.

Частота организации семинаров зависит от сложности и динамики используемых технологий. Они не должны проводиться водном и том же месте. Приглашение поставщиков в организацию заказчика поз­воляет им увидеть производственную линию и ознакомиться с условиями, в которых эксплуатируются изготовленные ими комп­лектующие изделия. Это обычно способствует лучшему пониманию требований заказчика.

4. Юридическая форма взаимодействиязаключается в отказе от продукции по причине ее несоответствующего качества, процедуре заме­ны не декларированной продукции, а также в аннулировании контракта в форс-мажорных ситуациях.

Перечисленные виды взаимодействия с поставщиками представля­ют собой далеко не полный их перечень. Каждая организация выбирает свой подход, однако в основе этих отношений должны находиться вза­имное доверие, взаимный интерес и высокое чувство ответственности за выпуск продукции, отвечающей требованиям потребителя.

Обе сто­роны, руководствуясь этим, должны следовать в своих взаимоотноше­ниях следующим десяти «заповедям»:

1. Заказчик и поставщик несут полную ответственность за проведение контроля качества при взаимном доверии друг к другу;

2. Заказчик и поставщик являются независимыми субъектами, и каждый с уважением относится к независимости другой стороны;

3. Заказчик несет ответственность за предоставление достоверной информации и за перечень четко установленных требований к поставщику; которыми он руководствуется при производстве необходимой продукции.

4. Между заказчиком и поставщиком должен быть заключен контракт, определяющий качество продукции, ее количество, стоимость, сроки поставки и способ платежа;

5. Поставщик несет ответственность за обеспечение качества, отвечающего требованиям заказчика, а также за предъявление по просьбе заказчика необходимой и точной информации;

6. Заказчик и поставщик заблаговременно устанавливают методы оценки продукции, отвечающие требованиям обеих сторон;

7. Заказчик и поставщик совместно разрабатывают механизм и методы, обеспечивающие разрешение спорных вопросов и разногласий;

8. Заказчик и поставщик обмениваются информацией, обеспечивающей наиболее эффективное проведение контроля качества с учетом интересов каждой стороны;

9. Заказчик и поставщик в целях поддержания деловых партнерских взаимоотношений, отвечающих интересам обеих сторон, осуществляют функции контроля, включающего представление заказов, планирование производства, планирование заказов, ведение делопроизводства;

10. Заказчик и поставщик при заключении деловых соглашений руководствуются только интересами потребителя.

К элементам управления качеством в процессе закупок относятся также оценка и выбор поставщиков, которые способны обеспечить тре­буемый уровень качества поставляемой продукции. Во многих отно­шениях оценка и выбор поставщиков происходит с учетом тех же фак­торов, что и при любой крупной покупке (например, музыкального центра или автомобиля). Организация-потребитель принимает во вни­мание:

− Цену;

− Качество;

− Репутацию поставщика;

− Предыдущий опыт ра­боты с ним;

− Послепродажное обслуживание;

− Расположение,

− Готовность и способность поставщика реагировать на изменение спроса.

В ГОСТ Р ИСО 9004: 2001[2] отмечено, что организации следует раз­работать результативные и эффективные процессы определения по­тенциальных источников для закупки материалов с целью развития взаимоотношений с поставщиками и оценки их способности постав­лять требуемую продукцию. В процессе оценки и выбора поставщика организация-потребитель должна убедиться в том, что:

1. Поставщик знаком с основными принципами, которыми руководствуется потребитель, и активно на постоянной основе поддерживает с ним взаимоотношения;

2. Поставщик располагает стабильной системой управления и пользуется хорошей репутацией у других потребителей;

3. Поставщик располагает производственными мощностями высокого технического уровня и готов внедрять технические новшества в будущем;

4. Поставщик способен поставить сырье и детали, отвечающие требованиям потребителя к качеству продукции, и располагает необходимыми технологическими возможностями;

5. Поставщик способен контролировать объем производства и может вложить средства, обеспечивающие выпуск необходимого количества продукции;

6. Разглашение конфиденциальной информации со стороны поставщика исключается;

7. Поставщик устанавливает приемлемую для потребителя стоимость поставляемой продукции и осуществляет поставки в заданный срок;

8. Взаимоотношения с поставщиком исключают возникновение проблем при транспортировке продукции и предусматривают четко отлаженную связь;

9. Поставщик будет придерживаться контрактных обязательств и выполнять их.

Оценка отдельных образцов продукциисчитается достаточно распрос­траненным методом. Его использование предполагает обоюдное стрем­ление поставщика и потребителя к сотрудничеству. Организация-постав­щик поставляет образцы своей продукции, которая подвергается тща­тельному контролю, анализу, и на их основе делаются соответствующие выводы обо всей продукции.

Для оценки отдельных образцов продукции, а также партий изде­лий могут использоваться различные приемы. Одним из них является методика оценки поставщика путем выделения и классификации де­фектов поступающих изделий. Данная методика предусматривает ис­пользование штрафных баллов, назначаемых в зависимости от значи­мости дефекта. Для каждой партии ведется учет, регистрирующий номера деталей, полученное и проверенное количество деталей, об­щее число штрафных баллов. Этот показатель рассчитывается ежеме­сячно или ежеквартально в зависимости от характера поставок следу­ющим образом:

- определяется общее число фактически поставленных изделий;

- суммируются штрафные баллы по всей партии;

- число штрафных баллов делится на число фактически про­веренных изделий и умножается на 100.

В результате получается шкала поставщика, выраженная в штраф­ных баллах на 100 штук изделий. Она может быть преобразована в ка­кую-либо производственную шкалу, отражающую оценку поставщи­ка.

Например:

- 100 баллов и менее — отлично;

- 101—300 баллов — хорошо;

- 301—600 баллов — на поставщика нужно обратить внимание;

- свыше 600 — плохо, на поставщика требуется немедленно обратить внимание или исключить его из списка своих поставщиков.

Следующий метод базируется на использовании положительного опыта взаимодействия организации с данным поставщиком в про­шлом. Необходимо отметить, что эффективное применение этого ме­тода возможно лишь в сочетании с другими, позволяющими оценить настоящее положение дел у поставщика.

Оценка на основе опыта других потребителей предполагает получе­ние информации о надежности поставщика от его партнеров по дого­ворным обязательствам. Этот метод также может использоваться толь­ко в сочетании с другими, особенно в тех случаях, когда в качестве потребителей выступают организации-конкуренты.

Метод оценки возможностей поставщика, предложенный английским специалистом в области управления качеством А. Робертсоном[3], предполагает учет таких составляющих поставки, как качество, цена, своевременность и предоставляемое поставщиком обслуживание.

Названные выше области оценки распределяются следующим образом:

− качество — 44 балла;

− цена — 30 баллов;

− своевременность поставки— 16 баллов;

− обслуживание — 10 баллов.

Итого — 100 баллов.

Показатель качества определяется следующим образом:

Уровень качества =

 

Данный показатель рассчитывается как среднее, взвешенное по результатам нескольких поставок:

Показатель уровня цены = [4]

 

При оценке своевременности поставки используется шкала, в ко­торой показывается значение данного показателя в зависимости от соблюдения или несоблюдения сроков поставки (представлена в Таблице № 3).

Таблица 3 - Шкала определения показателя

своевременности поставки по методу А. Робертсона, баллы

Отклонение от согласованного срока, дни	Запаздывание	Опережение
0 -7
8 -14
15 -21
22 – 35
36 – 42
43 – 49
50 – 56
57 – 63
свыше 63

 

Показатель обслуживания может включать такие составляющие, как транспортировка продукции, монтаж, гарантийное обслуживание и т.п. При наличии любого из видов обслуживания значение показателя при­нимается равным 10 баллам.

В целом оценка возможностей поставщика осуществляется путем суммирования показателей качества, цены, своевременности постав­ки и обслуживания. Чем ближе полученное значение к 100 баллам, тем надежнее поставщик. Рассмотренный метод достаточно распростра­нен, хотя значимость показателей оценки, которые в нем используют­ся, может быть различной в зависимости от приоритетов организации-потребителя. Рассмотренный метод не учитывает репутацию постав­щика, поскольку предполагается, что перед размещением заказа было установлено, что он в состоянии выполнить минимальные требова­ния потребителя.

Следующий метод базируется на исследовании характеристик, от­ражающих репутацию поставщика.

В примерный перечень характеристик, отражающих репутацию поставщика, входит следующее.

1. Организованность:

− расширение рынков сбыта продукции;

− формирование круга постоянных потребителей;

− обеспечение экологической безопасности;

− ресурсосбережение при производстве и утилизации;

− защита интеллектуальной собственности и безопасность бизнеса;

− соблюдение контрактов, договоров, графиков поставок по принципу «точно в срок».

2. Партнерство:

− корпоративные цепочки поставок;

− открытость для общества;

− активизация внешних связей;

− поддержка социальных программ;

− деятельное участие в ассоциации, холдинге, советах;

− кооперация с другими поставщиками и (или) потребителями.

3. Перспективность:

− лидирующая роль в отрасли;

− освоение новых технологий;

− внедрение информационных технологий;

− использование современных методов маркетинга, финансового менеджмента;

− поставки на рынок новых изделий;

− подготовка элементов логистической системы товародвижения;

− совершенствование организационной структуры предприятия.

Аудит СМК поставщикапроводится для достижения следующих целей:

− понимания поставщиком роли гарантий качества продукции в своем звене цепочки поставок и принятия на себя ответственности;

− проведения поставщиком эффективных корректирующих действий, запрошенных потребителем в отношении его системы управления или качества продукции;

− получения поставщиком стабильной обратной связи от системы управления потребителя.

В процессе аудита поставщик, как правило, передает и получает информацию, которую можно разделить на три группы (рисунок 1).

Рис. 1 - Информация, получаемая в процессе аудита СМК поставщика

 

Как видно из рисунка 1, аудит СМК поставщика позволяет потребите­лю получить достаточно подробную информацию о наличии и уровне зрелости такой системы, сделать выводы о способности организации поставлять качественную продукцию. Однако применения только этого метода также недостаточно для получения целостного представления о деятельности поставщика.

В определенной степени восполнить этот пробел позволяет комплексный анализ информации, относящей­ся к процессам деятельности поставщика. При этом организация мо­жет применять самый разнообразный набор показателей, отражающий важнейшие аспекты его работы. Условно все эти характеристики мож­но отнести к двум группам: отражающие ресурсы поставщика и относя­щиеся к его деятельности в области качества.

Рассмотрим перечень характеристик, отражающих ресурсы постав­щика.

1. Производственно-технологическая база:

− знания и опыт освоения технологий;

− обеспечение инженерных сооружений;

− возможности технологического оборудования;

− оснащенность метрологической службы.

2. Потенциал менеджеров высшего уровня:

− лидерство;

− профессионализм;

− способность к стратегическому прогнозированию развития;

− навыки в планировании качества;

− знания и навыки управления ресурсами;

− умение укреплять корпоративные связи.

3. Финансовая стабильность:

− платежеспособность, финансовая устойчивость;

− партнерские отношения с банками;

− фондовая деятельность;

− динамика инвестиций;

− развитие инновационного потенциала.

4. Возможности персонала:

− структура кадрового состава (менеджеры, специалисты, исполнители в основном, подготовительном и обслуживающих производствах);

− характеристики персонала (образование, квалификация, повышение квалификации, переподготовка, ротации).

Перечень характеристик, отражающих деятельность организации в области качества, включает следующее:

1. Новые проекты (изделия и технологии):

− сокращение сроков проектирования и внедрения разработок
в производство;

− освоение новых технологических процессов, маршрутов, операций;

− расширение ассортимента разработок качественных конкурентоспособных изделий;

− Сокращение числа корректирующих действий.

2. Комплектующие изделия:

− снижение дефектности серийных изделий;

− сокращение цикла изготовления;

− снижение процента потерь;

− снижение процента засоренности продукции;

− повышение устойчивости к сборке;

− обеспечение требований к условиям производства.

3. Традиционная готовая продукция:

− стабильность уровня качества;

− повышение эксплуатационной надежности изделий;

− снижение цикла изготовления изделия;

− повышение стабильности критичных технологических параметров;

− снижение группового брака;

− стабилизация уровня качества изготавливаемого материала.

4. Услуги поставщика:

− сокращение времени обслуживания;

− создание максимальных удобств клиентам;

− внимание к потребителям;

− расширение ассортимента услуг по выпускаемой продукции.

5. Экономические аспекты деятельности:

− выполнение плановых экономических показателей; снижение затрат на материалы и энергоносители;

− рост производительности труда;

− увеличение процента выхода годных изделий;

− снижение затрат на 1 руб. произведенной продукции;

− повышение процента сдачи продукции с первого предъявления;

− снижение простоев технологического оборудования;

− непрерывное сокращение издержек;

− сертификация СМК [15].

Анализ деятельности поставщиков в соответствии с представлен­ными направлениями дает достаточно полную картину и позволяет принять по его результатам решение о выборе. Одним из недостатков этого метода является необходимость получения большого объема дан­ных, что не всегда возможно.

Применение любого из перечисленных методов предполагает со­гласие на его использование со стороны поставщика. Практически каждый метод может быть использован в комплексе с другими.

После выбора поставщика потребитель заключает с ним соответст­вующий договор, устанавливающий взаимоотношения между органи­зациями на определенный период. На этом этапе предоставляется воз­можность лучше узнать поставщика и принять решение о прекращении или продолжении взаимоотношений с ним. Заключение официальных соглашений предусматривает выполнение поставок в течение продол­жительного времени.

Поставщик должен постоянно ориентироваться в своей деятельности на улучшение качества поставляемой им продук­ции, снижение ее стоимости и повышение эффективности поставок. Потребитель со своей стороны должен оказать поставщику в случае необходимости или по его просьбе помощь и содействие. [18]

Таким образом, организации следует раз­работать результативные и эффективные процессы определения по­тенциальных источников для закупки материалов с целью развития взаимоотношений с поставщиками и оценки их способности постав­лять требуемую продукцию.

Выводы I главы:

В настоящее время уже существует общая заинтересованность руководителей страны и регионов, производителей и поставщиков продукции, населения в повышении качества продукции и услуг, а также качества жизни.

С термином «качество» распространяется на все виды деятельности:

- Управление процессами на основе документированных процедур;

- Завоевание рынков сбыта на основе взаимовыгодного партнерства с постоянными потребителями;

- Освоение новых рынков сбыта путем поставки конкурентоспособной продукции.

Основной принцип работы с поставщиками, сформулированной в стандартах ISO серии 9000 говорит о том, что работа с ними должна выстраиваться на партнерских взаимовыгодных отношениях. Организация и поставщики взаимозависимы, и их взаимовыгодные отношения увеличивают их способность создавать ценности. От этого выбора поставщиков зависит качество производимой продукции и успех организации. []

Взаимные усилия по обеспечению непрерывного улучшения должны стать нормой деятельности для обеих сторон. Система менеджмента качества должна включать предпосылки построения именно такого взаимодействия.

Применение принципа взаимовыгодных отношений с поставщиками – это осуществление в организации деятельности, направленной:

− на идентификацию и выбор основных поставщиков;

− установление взаимоотношений, уравновешивающих краткосрочные выгоды с долгосрочными целями предприятия и общества;

− установление ясных и открытых контактов;

− объединение знаний и ресурсов основных партнеров;

− инициирование, поощрение и признание улучшений и достижений поставщиков;

− инициирование совместных разработок и улучшение продукции и процессов;

− совместную работу по четкому пониманию потребностей потребителя;

− разработку совместных действий по улучшению;

− обмен информацией и планами на будущее.

Таким образом, можно сделать вывод, что принцип взаимовыгодные отношения с поставщиками, сформулированной в стандартах ISO серии 9000 говорит о том, что работа с ними должна строиться на партнерских взаимовыгодных отношениях, что обеспечит обеим сторонам наилучшие возможности и максимальную прибыль.