Глава 13. Верный способ нажить себе врагов — и как этого избежать

 

 

Еще будучи президентом США, Теодор Рузвельт как-то признался — окажись он прав в семидесяти пяти случаях из ста, и ему не оставалось бы желать лучшего.

 

Если это было максимальное достижение одного из самых выдающихся людей двадцатого столетия, то что же можно сказать о нас с вами?

 

Если вы уверены, что правы хотя бы в пятидесяти пяти случаях из ста, смело отправляйтесь на Уолл-стрит и зарабатывайте по миллиону долларов в день. Но если вы не уверены в своей правоте даже в пятидесяти пяти случаях из ста, то какое право имеете говорить другим, что они не правы?

 

Можно показать человеку, что он заблуждается, взглядом, интонацией или жестом столь же красноречиво, как словом. Однако, прямо дав понять собеседнику, что он не прав, заставите ли вы его согласиться с вами? Никогда! Этим вы нанесете удар по его интеллекту, здравому смыслу, самолюбию и чувству собственного достоинства, чем вызовете желание ответить вам тем же. Но так вы никогда не заставите оппонента изменить свое мнение. Можете использовать всю логику Платона или Иммануила Канта, но переубедить человека вам не удастся — вы его оскорбили, задели eго чувства.

 

Никогда не начинайте беседу, заявляя: «Сейчас я докажу вам то-то и то-то». Это бесполезно. Тем самым вы как бы говорите: «Я умнее вас. И я собираюсь сказать вам нечто такое, что заставит вас изменить точку зрения».

 

Это сродни вызову, который вызывает у собеседника внутреннее сопротивление и желание перечить вам еще до того, как начнется дискуссия. Даже в самых благоприятных обстоятельствах переубедить людей крайне трудно. Так зачем же создавать себе лишние трудности и заведомо ставить себя в невыгодное положение?

 

Если вы намереваетесь что-то доказать, постарайтесь, чтобы никто об этом не узнал и даже не догадался. Действуйте настолько тонко и виртуозно, чтобы этого не чувствовалось. Вот что сказал по этому поводу Александр Поп:

 

Людей надо учить так, как будто вы их и не учите. Незнакомое преподносите как забытое.

 

Более трехсот лет назад Галилей сказал:

 

Вы не можете чему-либо научить человека; можно лить помочь ему самому прийти к этому.

 

А вот что однажды лорд Честерфилд посоветовал своему сыну:

 

Будь мудрее других, если сможешь, но никому об этом не говори.

 

Сократ не раз повторял своим ученикам в Афинах:

 

Я знаю только то, что ничего не знаю.

 

Я не надеюсь, что умнее Сократа, и потому перестал говорить людям, что они не правы. И мне кажется, что такая тактика вполне оправданна.

 

Если человек делает заявление, которое, по вашему мнению, ошибочно, — даже если вы абсолютно уверены, что собеседник не прав, — гораздо лучше начать со слов: «Надо же! У меня было другое мнение, но, возможно, я ошибаюсь. Со мной это частенько бывает. И если я заблуждаюсь, то прошу меня поправить. Давайте проверим факты».

 

Есть волшебные фразы: «Возможно, я ошибаюсь. Со мной такое случается. Давайте обратимся к фактам», — которые оказывают просто магическое действие,

Разве кто-нибудь сможет вам возразить, услышав: «Я, возможно, не прав. Давайте обратимся к фактам».

 

Один из наших слушателей, Гарольд Рейнке, агент по продаже автомобилей «додж», использовал этот подход в своем общении с клиентами. Он написал нам, что из-за трудностей и напряженности работы в автомобильном бизнесе он часто был груб, черств и несдержан, когда дело доходило до жалоб клиентов. Естественно, это приводило к взаимному раздражению, взрывам ярости, потерям покупателей и вообще ко всяческим неприятностям.

 

На одном из наших занятий он рассказал: «Поняв, что этот подход приводит меня в тупик, я решил попробовать действовать по-другому. Я решил говорить что-то вроде: "Наше агентство допускает столько ошибок, что мне часто приходится краснеть. Возможно, мы ошиблись и в вашем случае. Расскажите мне обо всем".

 

Такой подход обезоруживал людей, и после того как клиент высказывался, он становился более благоразумным и рассудительным, чем когда врывался, чтобы разделаться со мной. Многие потом благодарили меня за понимание. А двое даже привели друзей, чтобы те купили новую машину. В условиях жесткой конкуренции на автомобильном рынке нам нужно больше таких покупателей, и я верю, что уважительное отношение к их мнению, дипломатичное и учтивое обращение помогут нам выиграть эти состязания».

 

Вы никогда не попадете в неприятное положение, если признаете, что можете ошибаться. Так вы положите конец спору и дадите вашему оппоненту возможность быть не менее беспристрастным, откровенным и объективным, чем вы сами. В результате у него возникнет желание признать, что и он может заблуждаться.

 

Что может произойти, если вы твердо уверены, что человек не прав, и прямо скажете ему об этом? Вот вам конкретный пример. Мистер С, молодой нью-йоркский адвокат, выступал в довольно серьезном деле в Верховном суде США («Люстгартен» против «Флит Корпорейшн»), связанном с крупной денежной суммой и важным юридическим вопросом. Во время его выступления один из членов Верховного суда спросил у адвоката: «Законом об исковой давности предусмотрен срок в шесть лет, не так ли?»

 

С. остановился, посмотрел на члена суда и прямо ответил: «Ваша честь, в адмиралтействе не действует закон об исковой давности».

 

«В суде наступила мертвая тишина, — рассказывал С. в одной из моих групп. — Мне показалось, что температура в зале упала до нуля. Я был прав, член суда ошибался, и я заявил об этом. Но удалось ли мне добиться его расположения? Конечно же, нет. Я и теперь считаю: закон был на моей стороне. И я знаю, что выступал лучше, чем когда бы то ни было. Тем не менее убедить суд мне не удалось — я совершил ужасную ошибку, заявив известному и знающему человеку, что он заблуждается».

 

Лишь немногие способны мыслить логично — в массе своей люди необъективны и предубеждены, отравлены предвзятыми мнениями, ревностью, подозрительностью, страхами, завистью и гордыней. Большая часть граждан не хочет менять своих сложившихся мнений о религии, о своей прическе, коммунизме или любимой кинозвезде. А потому имеющим склонность говорить людям, что они не правы, рекомендую читать каждое утро перед завтраком этот отрывок из поучительной книги Джеймса Харви Робинсона «Развитие интеллекта».

 

Иногда случается, что мы меняем свои мнения безо всякого сопротивления или сильных потрясений, но стоит нам услышать, что мы не правы, как мы незамедлительно впадаем в негодование и ожесточаемся. Мы невероятно беспечны, формируя собственные убеждения, но проникаемся к ним неописуемой страстью, стоит кому-нибудь попытаться лишить нас их общества. При этом совершенно очевидно, что нам дороги не сами идеи, а собственное самолюбие, для которого возникает угроза... Короткое слово «мой» — самое важное слово в людских делах, и житейская мудрость предписывает с ним считаться. Оно имеет равную силу, говорим ли мы «мой» обед, «моя» собака, - «мой» дом, «мой» отец, «моя» страна или «мой» бог. Нас возмущает не только замечание, что наши часы идут неправильно или что наша машина имеет жалкий вид, но и заявление, что следует пересмотреть наши представления о каналах на Марсе, произношении имени «Эпик-тет», лечебных свойствах салицина или о периоде царствования Саргона I. Люди желают продолжать верить в то, что привыкли принимать за истину, и недовольство, вызванное сомнением в справедливости любого из наших сложившихся мнений, побуждает нас искать всяческие оправдания, позволяющие за них цепляться. В результате вся наша так называемая аргументация обычно сводится к поиску доводов, позволяющих и дальше верить в то, ев что мы свято веруем теперь.

 

Известный психолог Карл Роджерс в своей книге «Становление личности» писал:

 

Я считаю просто бесценными те случаи, когда могу снизойти до понимания других людей. Само выражение «снизойти до понимания» может показаться вам странным. Неужели для того, чтобы понять ход мыслей или рассуждений других, нужно «снизойти»? Думаю, что все обстоит именно так. Какова наша первая реакция на высказывание другого человека? Как правило, сначала мы оцениваем услышанное и выносим вердикт, но не желаем понять, почему он так сказал. Когда кто-то выражает свои чувства, отношение, недоверие, почти моментально у нас готов вывод: «правильно» или «как глупо», «ерунда», «нецелесообразно», «неправильно», «не очень-то это хорошо». И крайне редко мы снисходим до того, чтобы понять, что именно подразумевал под этими словами сказавший и что за ними стоит.

 

Однажды я заказал у дизайнера по интерьеру портьеры для своего дома. Получив от него счет, я просто остолбенел.

 

Через пару дней ко мне зашла приятельница, она обратила внимание на портьеры. Стоило мне упомянуть, сколько я за них заплатил, как она воскликнула с ноткой торжества в голосе: «Что? Какой ужас! Боюсь, он вас изрядно нагрел».

 

Правильно? Да, она сказала истинную правду, но мало кто любит выслушивать нелицеприятные для себя истины. А потому и я, как и свойственно человеку, стал защищаться, заявляя, что лучшее обходится дороже, что глупо надеяться получить высококачественное художественное изделие по цене магазина уценённых товаров и т. д.

 

На следующий день забежала еще одна знакомая, пришла от моих портьер в восторг, загорелась энтузиазмом и огорчилась, что не может позволить себе приобрести такую прелесть для дома. На этот раз я отреагировал совершенно иначе: «По правде говоря, я и сам не могу себе этого позволить. Мне они слишком дорого обошлись. Я жалею, что заказал их».

 

Если мы не правы, то можем в этом себе признаться. При мягком и тактичном подходе мы можем признаться в своей неправоте и другим и даже будем гордиться своей откровенностью и широтой взглядов. Но только не тогда, когда кто-либо изо всех сил старается запихнуть нам в глотку неудобоваримый факт.

 

Хорас Грили, известнейший американский издатель времен Гражданской войны, резко возражал против политики Линкольна. Он считал, что, используя кампанию аргументов, оскорблений и насмешек, сможет заставить Линкольна принять его точку зрения. Месяц за месяцем, год за годом он вел эту ожесточенную кампанию. Именно он написал злобную, полную едкого сарказма и личных выпадов против президента статью в тот самый вечер, когда того застрелил Бут.

 

И что же, все это заставило Линкольна согласиться с Грили? Отнюдь нет. Насмешки и оскорбления не приводят к согласию.

 

Желая ознакомиться с превосходными советами о том, как обращаться с людьми, управлять самим собой и развивать личные качества, прочтите автобиографию Бенджамина Франклина — одно из самых увлекательных жизнеописаний, одно из классических произведений американской литературы. Бен Франклин рассказывает, как он справился с ужасной привычкой спорить, превратившись в одного из самых умных, учтивых и дипломатичных людей в истории Америки.

 

Однажды, когда Франклин был еще «зеленым» юношей, один его старый друг, квакер, отвел его в сторонку и как следует отругал, сказав ему несколько ласковых слов вроде следующих:

 

Бен, ты просто невыносим. Твои мнения оскорбительны для каждого, кто с тобой не согласен. Они настолько злы и обидны, что никого уже не интересуют. Твои друзья считают, что гораздо приятнее проводят время, когда тебя нет рядом. Ты знаешь столько, что никто не сможет сообщить тебе нечто новое. Да вряд ли найдутся желающие — это лишь приведет к неловкости и потребует от него больших усилий. А потому ты вряд ли узнаешь больше, чем тебе известно сейчас, а знаешь ты очень мало.

 

Реакция Бена Франклина на этот жестокий нагоняй совершенно замечательна. Будучи уже достаточно взрослым и умным, он понял справедливость услышанного и почувствовал, что в дальнейшем его ожидают неудачи и потеря престижа. Поэтому он сделал поворот на 180 градусов, незамедлительно отказавшись от своей высокомерной, нетерпимой манеры общения с людьми.

 

«Я взял за правило, — писал Франклин, — избегать прямого противоречия мнениям других, а также самоуверенного отстаивания своей точки зрения. Я даже запретил себе... употреблять какие бы то ни было слова или выражения, передающие твердое мнение, например "конечно", "несомненно" и т. д.; вместо них я употреблял такие выражения, как "полагаю", "опасаюсь", "думаю" или "мне так кажется". Когда другие утверждали что-либо, казавшееся мне ошибочным, я отказывал себе в удовольствии резко противоречить и немедленно показать абсурдность их утверждений; но и я начинал свой ответ с замечания, что в определенных условиях и при известных обстоятельствах это мнение было бы правильным, но в данном случае мне кажется или представляется, что дело обстоит иначе, и т. д. Вскоре я убедился в преимуществах этой новой манеры: мои беседы с другими людьми стали протекать более приятно. Скромная манера выражать свои мнения приводила к тому, что их скорее принимали и они вызывали меньше возражений; если выяснялось, что я ошибался, это доставляло мне меньше огорчений; если я оказывался прав, мне было легче убедить других отказаться от ошибок и присоединиться к моей точке зрения.

 

И эта манера поведения, к которой я сначала насильственно приучал себя вопреки своей естественной склонности, стала, наконец, легкой для меня и столь привычной, что за последние пятьдесят лет никто не слышал, чтобы у меня вырвалось какое-либо догматическое утверждение.

 

Думаю, что этой своей привычке (после моей отличительной черты — честности) я больше всего обязан тем, что мои соотечественники столь рано стали считаться с моим мнением, когда я предлагал ввести новые учреждения или изменить старые, а также своим большим влиянием в общественных советах, когда я стал их членом. Ибо я был плохим, некрасноречивым оратором, затруднялся в выборе слов, говорил не очень правильно и, несмотря на все это, обычно приводил свою точку зрения».

 

Насколько методы Бена Франклина уместны в деловых отношениях? Рассмотрим два примера.

 

Кэтрин А. Олред из Северной Калифорнии работает инспектором по организации производства на прядильной фабрике. Она рассказала, как справлялась со щекотливой ситуацией до и после посещения наших курсов:

 

Частью моих обязанностей является разработка и внедрение систем поощрений и критериев соответствия заработной платы наших работников количеству произведенной ими продукции. Система, которой мы пользовались, была хороша до тех пор, пока мы выпускали два или три вида пряжи. Но не так давно мы расширили наше производство, что дало возможность выпускать более двенадцати видов товара. Ныне действующая система перестала отвечать требованиям справедливой оплаты труда, и я разработала новую систему, которая позволила регулировать заработную плату в зависимости от качества пряжи и затраченного на это времени. И вот, держа в руках разработку, я отправилась на заседание, полная решимости доказать совету управляющих преимущества моей системы. Я детально объяснила им, в чем они ошибались, показала все недоработки и рассказала, как я разрешила все эти вопросы. Короче говоря, я с треском провалилась! Я столь рьяно защищала свое детище, что не оставила им возможности милостиво признать, что я решила их проблемы. Вопрос был закрыт.

Посетив несколько занятий этого курса, я поняла, где допустила ошибку. Созвали еще одно заседание, но в этот раз я попросила их самих определить, в чем заключаются недостатки существующей системы, а потом спросила, какие пути решения данной проблемы они видят. Пара незначительных подсказок с моей стороны в нужное время, и члены совета сами пришли к моей системе. В конце собрания, когда я предложила им мою разработку, ее приняли.

Теперь я убеждена, что нет ничего невыполнимого, и знаю, как сильно можно навредить себе, если прямо сказать собеседнику, что он (или она) заблуждается. Так вы лишь заденете чувство собственного достоинства человека и станете нежеланным участником любой дискуссии или обсуждения.

 

Вот еще один пример, но помните, что все приведенные случаи весьма типичны и для тысяч других людей. Р. В. Кроули работает торговым агентом в нью-йоркской компании по производству пиломатериалов. Мистер Кроули признался, что годами повторял тертым инспекторам по лесоматериалам, что они ошибаются. В этих спорах он выходил победителем, но ни к чему хорошему это не приводило. «Эти ребята, — сказал Кроули, — похожи на судей на бейсбольных матчах. Приняв решение, они уже никогда от него не откажутся».

 

Мистер Кроули понял: его фирма теряет тысячи долларов из-за споров, в которых он выходил победителем. Поэтому, занимаясь на моих курсах, он решил переменить тактику и отказаться от споров и препирательств, и что же? Вот что он поведал на одном из наших занятий.

 

Однажды утром в моем кабинете раздался телефонный звонок. Какой-то разгоряченный и взволнованный человек стал говорить мне, что партия пиломатериалов, отправленных нами на их завод, оказалась совершенно негодной. Его фирма прекратила разгрузку и потребовала, чтобы мы незамедлительно забрали всю партию с их склада. Когда вагон был уже примерно на четверть разгружен, инспектор фирмы заявил, что качество пиломатериалов на пятьдесят пять процентов ниже нормы и фирма отказывается их принять.

Я немедленно отправился к ним, по дороге обдумывая, как лучше выйти из сложившейся ситуации. Обычно в подобных случаях я ссылался на правила определения сортности леса и пытался на основе личного опыта и знаний убедить представителя другой стороны, что поставленные нами пиломатериалы соответствуют своему сорту, а он неправильно трактует правила. Однако я решил применить принципы, усвоенные мной на курсах.

Прибыв на завод, я увидел, что агент по снабжению и инспектор по лесоматериалам решительно настроены настоять на своем и приготовились к спору. Мы подошли к разгружаемому вагону, и я попросил их продолжить разгрузку, чтобы посмотреть, как идут дела. Одновременно я предложил инспектору откладывать забракованные материалы в сторону, как он делал это до моего приезда, а хорошие складывать в отдельный штабель.

 

Через некоторое время я понял, что инспектор действительно слишком строго оценивает качество продукции и неправильно трактует соответствующие правила. Мы поставили партию белой сосны, а мне было известно, что этот человек прекрасно разбирается в твердых породах дерева, но не слишком компетентен в том, что касается белой сосны. Кстати, я специализировался именно на белой сосне, но предпочел не возражать против его подхода к сортировке материала. Продолжая наблюдать за работой, я мало-помалу начал спрашивать инспектора, почему он считает то или иное бревно недоброкачественным. Ни разу я н енамекнул на его неправоту, наоборот, подчеркивал, что единственная цель моих расспросов — желание выяснить, каковы же требования фирмы, чтобы в дальнейшем мы могли в точности выполнять их заказы.

Задавая вопросы в дружеском тоне и в духе готовности к сотрудничеству, неизменно соглашаясь с тем, что инспектор прав, забраковывая бревна, которые, по его мнению, не соответствуют стандарту, я добился того, что он сменил гнев на милость, и напряженность в наших отношениях стала исчезать. Время от времени я осторожно вставлял замечания, которые навели инспектора на мысль, что некоторые из отвергнутых им материалов на деле были именно того сорта, которым им требовался: просто для удовлетворения потребностей фирмы нужен был более дорогой сорт. Однако я вел себя очень осторожно, чтобы инспектор не подумал, что я создаю из этого проблему.

Постепенно его позиция полностью изменилась. Инспектор признал, что не слишком хорошо разбирается в белой сосне, и стал консультироваться со мной по поводу каждого бревна, выгружаемого из вагона. Я объяснял, почему то или иное бревно соответствует указанному в спецификации сорту, но повторял, что мы не хотим, чтобы он принимал его, если оно не соответствует требованиям фирмы. В конце концов он дошел до такого состояния, что чувствовал себя виноватым всякий раз, бракуя бревно. В результате инспектор понял, что ошиблось само предприятие, заказав не такой высокий сорт, какой им требовался.

Дело закончилось тем, что после моего ухода инспектор вновь осмотрел всю партию и полностью принял ее, а мы получили чек на всю сумму заказа.

Лишь в одном этом случае немного такта и решимость не говорить человеку о его ошибках спасли моей компании весьма существенную сумму наличности, а добрые отношения, которые мне удалось сохранить, вообще бесценны,-

 

Однажды Мартина Лютера Кинга спросили, как так можно, чтобы он, пацифист, ставил генерала военно-воздушных сил «Чаппи», Джеймса Дэниэла, выше, чем высокопоставленного чернокожего офицера. Доктор Кинг ответил: «Я сужу о людях по их принципам, а не по своим».

 

Аналогично, однажды генерал Роберт Э. Ли в разговоре с президентом конфедерации Джефферсоном Дэвисом восторженно отозвался о каком-то офицере, служащем под началом последнего. Другой офицер, свидетель разговора, был несказанно удивлен. «Генерал, — заметил он, — разве вы не знаете, что офицер, о котором вы такого высокого мнения, является вашим заклятым врагом и вряд ли упустит возможность позлословить в ваш адрес?» «Да, — ответил генерал, — мне это известно, но президент спросил, что я думаю о нем, а не что он думает обо мне».

 

Кстати говоря, в этой главе я не сделал никакого открытия. Еще две тысячи лет назад Иисус сказал: «Мирись с соперником твоим скорее».

 

А за двадцать два столетия до рождества Христова египетский фараон Ахтой дал своему сыну один мудрый совет — совет, весьма актуальный и сегодня. «Будь дипломатичен, — сказал фараон. — И это поможет тебе добиться своего».

 

Другими словами, не спорьте со своим клиентом, супругом или противником. Не говорите им, что они не правы, не доводите их до белого каления. Будьте хоть немного дипломатами.