Советская система управления персоналом



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Советская система управления персоналом



В то время, когда зарубежные исследователи пытались установить мотивы высокой производительности труда, отечественные ученые рекомендовали руководителям организаций/предприятий принципы научной организации труда, которая рассматривалась как 'важный рычаг повышения эффективности и качества работы'. НОТ - это прежде всего сознательное, научно обоснованное вмешательство в процесс труда с целью его совершенствования, правильное распределение и экономное расходование рабочего времени, строгое регламентирование труда и отдыха, совершенствование форм организации труда, решение вопросов нормирования и стимулирования.

Социалистический менеджмент в свое время создал очень эффективную систему воздействия на сотрудников предприятия. Соцсоревнование, задания профкома, присвоение званий, похвальные листы - все эти атрибуты не давали ни на минуту забыть, что человек востребован и нужен. Страна работала за одну зарплату, но зато с каким рвением.

Существование авторитарно-бюрократической системы, которая долгое время приводила к грубому игнорированию реальных общественных потребностей, к невозможности сбалансировать отношения в общественном производстве, к формированию затратных экономических интересов производителей привело к тому, что Развитие советской экономики как бы замерло на самой низкой отметке, а рост уровня жизни населения практически остановился. По имеющимся оценкам он сопоставим с уровнем жизни в Италии в 1947-1948 гг. Для стимулирования роста производительности М. Горбачев использовал такие новые понятия, как "реформа", "радикальная перестройка". Однако, если в развитых странах изменения проходят с трудом, то в нашей стране, с мощной бюрократической системой, проводить их было еще трудней.

Опыт первых лет перестройки управления однозначно показал, что сложившаяся в экономике СССР монопольная система руководства хозяйственной жизнью, базирующаяся на полном огосударствлении средств производства, не может обеспечить решение накопившихся проблем. Более того, эта система постоянно создает угрозу возникновения различного рода кризисных ситуаций, сдерживает хозяйственную инициативу предприятий, создает условия для лавинообразного нарастания различного рода убытков и потерь.

В период 87-90 гг. в советской экономике создаются новые типы производственно-хозяйственных организаций - концерны, ассоциации, консорциумы, предпринимаются шаги по организации арендных и акционерных предприятий. В результате этих действий намечалось резкое повышение эффективности и прибыльности работы предприятий, начали действовать с ориентацией на реального потребителя.

Российское акционерное общество « Газпром»

Объём деятельности РАО «Газпром» сопоставим с масштабами крупнейших мировых лидеров газовой промышленности. В настоящее время РАО «Газпром» использует традиционную функциональную структуру управления. Она характерна для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции, и типична для сырьевой промышленности.

- Преимущества функциональной структуры:

- Чёткое разделение труда, иерархическая соподчинённость сотрудников и органов управления, упорядоченная система правил и стандартов, определяющих функционирование организации.

- Стимулирование деловой и профессиональной специализации.

- Сокращение в основном дублирования в функциональных областях. К потенциальным недостаткам можно отнести:

- Жёсткую заданность поведения, трудности связи внутри организации, недостаточную гибкость.

- Слишком длинную цепь команд от руководителя до исполнителя.

С учётом преимуществ и недостатков РАО «Газпром» осуществляет постоянную реорганизацию и совершенствование систем управления. Особое внимание уделяется работе с кадрами.

Концепция кадровой политики РАО «Газпром» состоит в следующем:

1) Цель:

- Создание в газовой промышленности системы управления кадрами, базирующейся преимущественно на экономических стимулах и социальных гарантиях, сближение интересов работника с интересами предприятия, для достижения высокой производительности труда, повышении эффективности производства, получении наилучших экономических результатов предприятиями и отраслью в целом.

2) Основные направления кадровой политики

- Разработка единых принципов стратегического управления и развитие персонала отрасли.

- Исследование и внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала (активные формы обучения).

- Интеграция кадровой политики и стратегического планирования предприятия и реализация деловой политики предприятия с учётом кадровой работы на всех уровнях управления.

- Проведение скоординированной единой тарифной политики оплаты труда.

- Разработка и применение экономических стимулов и социальных гарантий.

- Работа с представителями профсоюзов, разработка тарифных соглашений.

- Проведение научно исследовательских работ и разработка нормативных и методических материалов по управлению кадрами.

- Количественное и качественное кадровое планирование.

- Занятость (маркетинг) персонала, сокращение штатов.

- Обучение персонала.

- Кадровый контроль.

- Информационная (коммуникационная) политика

- Содействие деятельности предприятия (общественной и экономической)

- Социальная политика.

В РАО «Газпром» используется единая отраслевая автоматизированная система управления персоналом (ЕОАСУП). Она включает шесть основных функций деятельности службы кадров на производстве:

- Кадровое делопроизводство;

- Формирование и ведение резерва;

- Обучение;

- Аттестацию;

- Награды;

- Социальное развитие.

Функция формирования и ведения резерва, в свою очередь, имеет три составляющих: - Стадию формирования и ведения списка резерва; - Анализ данных, характеризующих кандидатов, и их сравнительная оценка; - Получение необходимой информации для принятия решения. Следует отметить, что все три составляющих жестоко связаны между собой

Программа является прогрессивным методом ведения работы с персоналом РАО «Газпром».

За последние годы, для исполнения ряда постановлений РАО «Газпром» по совершенствованию работы с кадрами, проделана большая работа по созданию нормативных и методических материалов по различным вопросам начиная от оплаты и условий труда и заканчивая вопросами социального и психологического обеспечения работы кадров.

Разработаны автоматизированные средства оценки психологических качеств работников, а также автоматизированные обучающие системы по технологическим вопросам, вопросам общения, диагностики личных качеств и основам социологии на промышленном предприятии. Лаборатории Отраслевого научно учебного тренажёрного центра (ОНУТЦ) в городе Калининград выполнила большую часть работы в отрасли по разработке необходимых материалов обеспечения работы по оценке профессиональной деятельности, по внедрению этих материалов, по отбору и адаптации к условиям в отрасли, по обучению определённых категорий руководителей и специалистов.

В РАО «Газпром» создана и действует система непрерывного фирменного профессионального обучения, которая охватывает все категории работников независимо от вида их деятельности. Принятая система обучения направлена на развитие кадрового потенциала и мотивации к труду и обеспечивает подготовку персонала от найма до увольнения. Имея в своём распоряжении сеть учебных центров, курсов, комбинатов и других учебных заведений РАО «Газпром» позволяет ежегодно обучать тысячи специалистов и рабочих с использованием новейших учебных и компьютерных технологий.

 

Понятие мотивации

Мотивация - это мое стремление к чему-то, или моя потребность в чем-то, или моя жажда чего-то, или мое желание чего-то, или мое ощущение нехватки чего-то.

Различные основные потребности связаны друг с другом в иерархической порядке, так что удовлетворение одной потребности и следующий за этим ее уход со сцены приводят не к состоянию покоя или апатии в духе стоиков, а в осознанию другой, "высшей" потребности; желание и стремление продолжаются, но на "высшем" уровне.

Наиболее часто встречается следующая схема: в начале имеет место побуждающее, мотивирующее состояние, которое дает толчок мотивированному поведению, задача которого заключается в достижении желаемого состояния, которое, при постепенном и постоянном росте возбуждения и желания, в конце концов, достигает пика в момент успеха и свершения. С этой вершины кривая желания, возбуждения и удовольствия резко опускается на равнину покоя, расслабленности и отсутствия мотивации. Понятие «мотив» включает такие понятия, как потребность, побуждение, влечение, склонность, стремление и т. д. При всех различиях в оттенках значения этих терминов указывают на «динамический» момент направленности действия на определенные целевые состояния, которые независимо от их специфики всегда содержат в себе ценностный момент и которые субъект стремится достичь, какие бы разнообразные средства и пути к этому ни вели. При таком понимании можно предположить, что мотив задается таким целевым состоянием отношения «индивид—среда», которое само по себе (хотя бы в данный момент времени) желательнее или удовлетворительнее наличного состояния. Из этого весьма общего представления можно вывести ряд следствий об употреблении понятий «мотив» и «мотивация» при объяснении поведения или, по меньшей мере, вычленить некоторые основные проблемы психологического исследования мотивации. Если понимать мотив как желаемое целевое состояние в рамках отношения «индивид—среда», то, исходя из этого, можно наметить основные проблемы психологии мотивации.

Мотив и мотивация (или их эквиваленты) напрямую не наблюдаемы и тем самым недоступны непосредственному познанию, понятие мотива обозначало осознанное побуждение к действию, рефлексию его замысла, то позднее профессионалы от такого понимания отказались. Ведь действие оказывается мотивированным, в смысле его целенаправленности, даже не сопровождаясь сознательным намерением субъекта или даже когда вообще, трудно себе представить какое-либо намерение. Должно существовать нечто, что позволяет выбрать между различными вариантами действия, «запускает» действие, направляет, регулирует и доводит его до конца, после чего начинается новая последовательность действий, в которой снова можно усмотреть уже другую целенаправленность. Это нечто, называемое пока просто мотивацией (не мотивом), — понятие, используемое прежде всего для объяснена последовательности поведенческих актов, направленных на определенную цель, которая в зависимости от наличных обстоятельств может достигаться весьма разными путями. Целенаправленность поведения особенно бросается в глаза, когда один и тот же человек пытается достичь одну и ту же цель совершенно различными способами. В случае, когда непосредственная попытка достижения цели наталкивается на преграду, избирается другой, иногда обходный, путь. Таким образом, совершенно различные способы действия могут обнаружить одну и ту же целенаправленность (мотивацию).

Мотивация труда - это стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.

На предприятии необходимо создавать такие условия, чтобы работники воспринимали свой труд как осознанную деятельность, являющуюся источником самосовершенствования, основой их профессионального и служебного роста.

Главные рычаги мотивации - стимулы (например, заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека).

Отношение к труду определяется системой ценностей человека, условиями труда, созданными на предприятии и применяемыми стимулами.

Система мотивации на уровне предприятия должна гарантировать:

- занятость всех работников трудом;

- предоставление равных возможностей для профессионального и служебного роста;

- согласованность уровня оплаты с результатами труда;

- создание условий безопасности труда;

- поддержание в коллективе благоприятного психологического климата и др.

 

Виды мотивации

Выделяют три вида мотивации работников: социальную, профессиональную и карьерную. Каждому человеку, как правило, присущи все три мотивации, но в разной степени. Нам важно понять, у какого сотрудника какая мотивация превалирует и по возможности удовлетворить его потребности.

Еще с советских времен девиз "Кадры решают все!" не вызывает сомнений у тех, кто занимался организацией бизнеса. У вас может быть перспективная бизнес-идея, передовое оборудование, эксклюзивное сырье, но если работники недостаточно квалифицированы или работают "в полсилы", ваше преимущество будет значительно снижено, а то и вовсе "сойдет на нет". Вопрос профессиональной квалификации достаточно специфичен, а организация бизнес-процесса и мотивация работников касается, пожалуй, любого руководителя. Однако проблема стимулирования персонала - это сложная система взаимосвязанных вопросов. Сразу приходит на ум деление на материальное и нематериальное стимулирование. Исследования показывают, что только около 20% работоспособных людей в ситуации, когда они будут полностью материально обеспечены, не станут больше работать. Это говорит о том, что в большом количестве случаев материальная мотивация не имеет решающего значения.

2.1. Социальная - это зарплата, всевозможные страховки и прочее. В литературе существует несколько определений двух основных понятий, касающихся сферы стимулирования персонала. На первом из них - организационной культуре предприятия - базируется мотивация и стимулирование персонала (речь об этом понятии подробнее шла в предыдущем номере бюллетеня), второе - кадровый консалтинг - это инструментарий для оптимизации работы с персоналом.

Организационная культура предприятия - уникальная для каждой организации совокупность формальных и "неписаных" норм поведения и взаимодействия, которым подчиняются члены организации, структура управления, система вознаграждений и способов их распределения, ценности, уникальные для данной организации, модели коммуникации, базисные убеждения, которые разделяются членами организации, действующие подсознательно и определяющие способ видения себя и окружения. Организационная культура (определяющая организационную структуру предприятия и взаимодействующая с ней) есть тот элемент организации, который позволяет сделать бизнес-идею реализуемой и эффективной, достичь эффективности труда и извлечь выгоду из использования человеческого ресурса.

Кадровый консалтинг - это система организационно-психологических мероприятий по диагностике и, при необходимости, коррекции организационной структуры и/или культуры предприятия (организации) с целью улучшения производственных показателей, оптимизации социально-психологического климата, усиления мотивации персонала.

Чтобы организация работала четко и слаженно, чтобы специалисты отдавали работе максимум сил и способностей, где надо четко исполняли указания, а где надо - проявляли творческий подход к делу, и оставались верны своей организации, нужно, чтобы организация удовлетворяла их потребности. Соответственно, чтобы предприятие было заинтересовано в удовлетворении потребностей работника, необходимо, чтобы и он удовлетворял потребности предприятия.

Потребности предприятия в отношении работника это:

- работник должен зарабатывать для предприятия денег больше, чем
тратится на его заработную плату;

- работник должен делать точно то, что ему предписано технологией;

- работник должен быть адекватно инициативен, в нужное время использовать творческий подход к реализации своих функций;

- работник должен уметь в нестандартной ситуации принять и реализовать оптимальное решение.

Потребности работника в отношении предприятия - это:

- предприятие должно обеспечить материальный уровень работника;

- предприятие должно обеспечить работнику определенную степень психологического комфорта (это очень многофакторное требование);

- кроме того, работник стремится к минимизации затрат своего труда. Если по профессиональным качествам работник соответствует своему рабочему месту и работа на предприятии удовлетворяет его ведущие потребности, такой работник будет отдавать своему предприятию максимум своих сил, знаний и способностей. Он будет зарабатывать для предприятия много больше, чем предприятие потратит на него и организацию его работы. Звучит перспективно! Но учесть особенности и индивидуальность каждого работника предприятия - очень и очень сложная задача.

Cybiko - компания еще очень молодая. В ней мы пытаемся создать условия, в которых было бы удобно и приятно работать: столовая с бесплатными обедами, сауна, душ, оборудуется тренажерный центр.

Есть даже спальня для тех, кто очень поздно заканчивает и иногда решает переночевать на работе. Корпоративный дух, который за много лет сложился в ABBYY, мы стараемся побыстрее перенести в Cybiko, поэтому и здесь уже есть униформа для желающих ее носить, и специальные отличительные знаки - баджи. Развиваем традиции. Два раза в год устраиваем в подмосковных домах отдыха корпоративные "тусовки" с семьями. Мы хотим, чтобы люди ощущали себя частью хорошей команды. В России это очень важно.

И в этом, в частности, проявляется различие менталитета россиян и американцев. У них, пожалуй, превалирует социальная мотивация. А наша национальная специфика, кроме всего прочего, заключается в том, что человеку важно окружение: во многих случаях он не пойдет в соседнюю фирму на зарплату на $100 больше, если ему нравится народ, с которым он работает.

Но при этом, конечно, он должен испытывать удовлетворение и от того, что в рамках своей компании добивается собственных целей. Мы стараемся предоставлять сотрудникам возможность опционов, т.е. по определенной цене выкупить акции компании, став ее совладельцем, акционером.

При необходимости выделяем квартирные кредиты, чтобы люди могли решить свои жилищные проблемы прямо сейчас, не ютясь где-то несколько лет. Пока человек у нас работает, кредит практически беспроцентный, а вернуть его надо лишь в случае ухода из компании.

2.2. Профессиональная - возможность участвовать в научных конференциях, публиковать работы, профессионально расти. Поддержание и повышение уровня квалификации сотрудников - одна из составляющих организационного развития. Для сотрудников высокой квалификации обычной практикой являются оплачиваемые фирмой различные обучающие семинары и курсы, фирмы также часто поощряют их самообучение повышением зарплаты и статуса. Однако получить необходимую подготовку работнику из числа так называемого support staff (или junior service staff), то есть вспомогательного или младшего обслуживающего персонала почти не помогают. Это объясняется тем, что у различных фирм заметно различаются потребности, поэтому стандартизировать обучение помощников (секретарей, референтов, др.) очень трудно. Другое препятствие заключается в том, что обучение внутри фирмы для support staff могут организовать только сотрудники с высокой квалификацией, труд которых очень дорог. Использовать их время для обучения support staff - значит неоправданно повышать издержки, учитывая, что текучесть среди этой - вспомогательной – категории работников, как правило, довольно высокая. В то же время неквалифицированный секретарь может ощутимо снизить деловую эффективность своего руководителя (и вызвать сильнейшую мигрень). Для разрешения этой проблемы можно разработать для фирмы специальную компьютерную обучающую программу - тичер ("teacher"). Достоинства ее использования:

- она разрабатывается с учетом даже мельчайших потребностей фирмы;

- затраты на ее изготовление незначительны;

- обучающийся не нуждается в наставнике;

- все, что должен знать и уметь помощник, нужно сформулировать всего один раз - без утомительных повторений каждому вновь нанятому;

- тичер снабжен модулем тестирования, то есть может проверить качество обучения сотрудника по прохождении им всего учебного материала.

С помощью тичера можно обучить сотрудника практически всему: формы заполнения фирменных документов, контактные телефоны и персоны в фирмах-партнерах, простые или сложные компьютерные навыки, сущность фирменных услуг, свойства товара и многое другое.

С помощью тичера, разумеется, можно приобретать не только примитивные навыки. Тичер может включать в себя текстовый, графический, аудио- и видеоматериалы. Задачи обучения: содержание, полнота информации, преподаваемой сотруднику, полностью определяются руководителем предприятия-клиента.

2.3. Карьерная - это продвижение по служебной лестнице, управление все большим числом подчиненных.

Два основных параметра, по которым оценивается качество работников, - это их квалификация и лояльность по отношению к фирме. Понятно, что высококвалифицированным и лояльным сотрудник может стать только в процессе работы. Также очевидно, что в обычной ситуации человек при поступлении на службу относится к будущему работодателю доброжелательно или нейтрально. Изменение лояльности, как и изменение уровня квалификации - управляемые процессы, причем лояльность может повышаться или понижаться с течением работы на предприятии точно так же, как человек может приобретать или утрачивать квалификацию. Руководитель динамично развивающейся фирмы, осознавая это, прилагает немалые усилия для достижения желательного уровня лояльности и квалификации. Наилучшие результаты дает параллельное усиление у работников и положительной, и отрицательной мотивации, то есть устрожение контроля и развитие системы поощрений. При таком подходе у сотрудника растет заинтересованность в сохранении работы в фирме при однозначном понимании, что заинтересованность фирмы в нем зависит напрямую от его квалификации и лояльности. Для повышения квалификации сотрудника недостаточно поощрять только его усилия в самообразовании (тем более что это не слишком распространенная привычка), недостаточно и периодических аттестаций на соответствие. Нужно оплачивать обучение, поощрять совершенствование трудовых навыков повышением заработной платы и положения работника в фирме. С другой стороны, необходим жесткий контроль и незамедлительные увольнения при первом же случае нарушения дисциплины. Такая политика оправдывает себя -мотивация человека подвижна, и ее структура заметно меняется под воздействием субкультуры (в данном случае корпоративной культуры). Корпоративные цели и ценности должны быть четко сформулированы и известны сотрудникам, нужно поощрять приверженность им. Дисциплина, благоприятный психологический климат в коллективе, перспективность и престижность работы, адекватное вознаграждение за труд создают условия для повышения лояльности сотрудников.

2.4. Внутренняя мотивация.

Почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне, или наоборот, работает "спустя рукава", почему какой-то род деятельности ему по душе, а другой - нет. Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься - чрезвычайно сложно. Поэтому многие руководители, осознавая, что не могут так глубоко повлиять на своих подчиненных, оставляют вопрос внутренней мотивации на совести специалистов по найму. Они полагают (впрочем, достаточно справедливо), что эта задача должна решаться на уровне входа в организацию - т.е. надо брать на работу только тех, у кого уже есть эта самая, странная и неуловимая, внутренняя мотивация работать именно в их компании и именно над поставленными задачами. Тем не менее, в долгосрочной перспективе даже самые изощренные многоступенчатые методы отбора кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации. Потому что она имеет свойство испаряться: вчера вроде еще была, а сегодня уже нет... А поскольку эта прозрачная субстанция тяжело идентифицируема, особенно в крупных компаниях, где все поставлено на поток, то процесс ее "испарения" зачастую остается незамеченным до тех пор, пока не происходит серьезных срывов в работе, или пока сотрудник внезапно (для компании) не покидает ее.

Яркий пример - молодые специалисты. Кому из вас не доводилось слышать историю о том, как компания взяла на работу выпускника ВУЗа, талантливого, но еще мало знающего о практике применения своих талантов и реалиях бизнеса. Компания учила новичка всем премудростям, руководство лелеяло надежды: "этот энтузиазм плюс немного опыта - и это будет самый эффективный наш сотрудник". Однако в тот самый момент, когда эти розовые надежды были, кажется, уже на грани реализации, их главный реализатор, поблагодарив за все, чему его здесь научили, исчезает в офисе другого работодателя (хорошо еще, если не конкурента)!... Порой это происходит из-за того, что финансовое вознаграждение молодого специалиста сильно отстает от его фактических успехов. Однако нередко решающей причиной является смена сильной внутренней мотивации на сильнейшую внутреннюю демотивацию. Чаще всего – по вине организации. Итак, особенностью той внутренней мотивации, о которой идет речь, является то, что организация практически не способна повлиять на нее в положительную для себя сторону, но в отрицательную сторону - способна.

Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих, по крайней мере, для квалифицированных специалистов, новая работа - это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться. Это касается не только молодежи. Даже если у сотрудника есть десятилетний опыт работы в данной области, каждая организация предлагает свой, уникальный набор из задач, коллег и клиентов, с которыми надо наладить отношения, преимуществ, которые надо научиться использовать, и проблем, с которыми предстоит справиться.

Соответственно, основная задача - это не потерять эту выгодную позицию. Раз мы можем повлиять на внутреннюю мотивацию только в отрицательную сторону, необходимо приложить все усилия для минимизации этого влияния. Т.е. предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации. Вот лишь некоторые из возможных факторов демотивации, которые, на наш взгляд, оказывают ключевое влияние:

Нарушение негласного контракта;

Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

Игнорирование идей и инициативы;

Отсутствие чувства причастности к компании;

Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

2.4.1. Нарушение негласного "контракта".

При найме на работу кандидат и компания заключают "сделку", в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую "среду обитания". Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Рекрутеры-профессионалы не забывают также постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата (насколько это возможно). А вот реальная "среда обитания", в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало - потому что кандидаты боятся задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В "среду обитания" может входить множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат тот же - внутренняя мотивация испарилась, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с потухшими глазами. Рекомендации: максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.

2.4.2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит.

Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки "подсидеть" не более квалифицированное чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение "этим безграмотным дуракам". Однако, наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии - опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме, т.е. "по ходу дела"), откладывая при этом "на дальнюю полку" не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

Рекомендации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность "протирать пыль" с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

Один из самых банальных примеров: сегодня довольно много специалистов - не лингвистов, которые достаточно хорошо знают один или несколько иностранных языков. При этом нередко их работа практически не требует применения этих знаний... Без практики язык забывается, а этот навык сейчас достаточно высоко ценится на рынке. Поставьте временную задачу: найти какую-нибудь информацию в иноязычном Интернете, перевести полезную статью по профилю работы специалиста - и он не будет так часто задумываться о том, что "торча в этой дыре", он забывает лучшее, что знал.

2.4.3. Игнорирование идей и инициативы.

Приступая к новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.

Рекомендации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в "первозданном" виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации в Вашей компании.

2.4.4. Отсутствие чувства причастности к компании.

Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может "пускать мыльные пузыри" во время большого наплыва покупателей в торговом зале.

Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. И помните, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений.

2.4.5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.

В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, "вызывающей" работы люди творческих профессий.

В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.

Рекомендации: Для сотрудников "рутинной" сферы создавайте время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда разделяйте их на "ощутимые" этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивации.

2.4.6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.

Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

Рекомендации: радуйтесь "победам" Ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой.

2.4.7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей пов<



Последнее изменение этой страницы: 2016-09-05; просмотров: 618; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 54.198.139.112 (0.014 с.)