ТЕМА 6. Принятие управленческих решений

ТЕМА 6. Принятие управленческих решений

1. Процесс принятия управленческих решений

2. Классификация управленческих решений

3. Методы, используемые для принятия управленческих решений

4. Модели принятия управленческих решений

4. 1. Анализ безубыточности производства

4. 2. Планирование ассортимента продукции (товаров)

4. 3. Определение структуры продукции с учётом лимитирующего фактора

4. 4. Решение типа «купить или производить самим»

4. 5. Принятие решений по ценообразованию

4. 6. Решение о реструктуризации бизнеса 4. 7. Модернизация оборудования 4. 8 Решение о прекращении деятельности неприбыльного сегмента

4. 9 Решения по капитальным вложениям

Процесс принятия управленческих решений

Важной задачей управленческого учёта является обобщение и передача информации, полезной для принятия менеджерами качественных управленческих решений.

Разработка эффективных решений – предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики, создания положительного имиджа и др.

Управленческие решения ­­– результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы. Процесс принятия управленческих решений является видом деятельности, требующим высокой квалификации, практического опыта, развитой интуиции. Многие решения являются уникальными, и процесс их выработки не может быть определён строгими правилами. Тем не менее, можно выделить определённые этапы в процессе принятия управленческих решений:

1. Возникновение проблемы и определение целей.

Прежде чем принять решение, необходимо определить цель, которая поможет принимающим решения оценить предпочтительность одного варианта действий перед другим.

2. Определение альтернативных направлений действий.

Второй этап принятия решения заключается в поиске ряда возможных вариантов действий, направленных на достижение поставленных целей.

3. Анализ каждой альтернативы на хозяйственные операции.

Проводится сравнительная оценка альтернативных вариантов. При этом могут рассматриваться затраты, доходы, экономия ресурсов, финансовый результат хозяйственной операций.

4. Принятие решения.

Изучая результаты сравнительного анализа, выбирается наилучшая альтернатива.

5. Анализ последствий решения.

На последнем этапе сравниваются фактические и планируемые результаты, принимаются необходимые меры в случае их расхождения, осуществляется контроль в рамках организации.

На всех этапах процесса управленческого решения бухгалтер обеспечивает руководство необходимой информацией. Для этих целей могут быть использованы определённые учётные процедуры и система специальной отчётности. Принятие решения предполагает сравнительную оценку ряда альтернативных вариантов и выбор из них оптимального, в наибольшей степени отвечающего целям организации.

Релевантный подход позволяет в процессе принятия управленческого решения сконцентрировать внимание только на релевантной информации, что позволяет облегчить и ускорить процесс выработки наилучшего решения.

Релевантные затраты и доходы – это ожидаемые будущие затраты и доходы, которые различаются по альтернативным вариантам.

Два правила релевантности:

– Информация для руководителя должна обеспечивать правильные решения.

– Должна быть представлена в удобном для восприятия виде и не должна содержать избыточных данных.

Классификация управленческих решений

Управленческое решение - это один из возможных способов достижения цели, признанный эффективным по определённому критерию.

Управленческие решения целесообразно группировать по методу подготовки информации на основе следующих классификационных признаков:

1. По степени полноты и достоверности информации, использованной для принятия решения:

- решения, принимаемые в условиях определённости, применяются, когда есть исчерпывающая информация о проблемной ситуации;

- решения, принимаемые в условиях вероятной определённости, применяются, когда информации недостаточно или она недостоверна;

- решения, принимаемые в условиях неопределённости, применяются, когда информации явно недостаточно для принятия правильного решения (новые задачи).

По масштабу объекта управления – общие и локальные

Например, общие задачи решаются для компании в целом, а локальные для конкретных структурных подразделений с учётом особенностей и задач данного подразделения.

По характеру целей – стратегические и тактические управленческие решения.

Стратегические – основополагающие решения, направленные на перспективные цели организации. Примерами являются решения, связанные с реконструкцией предприятия, внедрением новой продукции, технологий, выход на новые рынки сбыта, слияние и разделение предприятий и т.д.

Тактические решения направлены на достижение конкретных задач, зависят от принятой в результате стратегического планирования ассортиментной политики, структуры управления и производственных мощностей.

4. По количеству целей – одноцелевые и многоцелевые.

Если цели описаны формализовано, в виде целевых функций, то одноцелевые решения ориентируются на один критерий. Некоторые управленческие решения могут выбираться с учётом одной цели, а другие управленческие решения – из двух и более целей.

5. По периоду действия, в течение которого достигаются поставленные цели и задачи, – долгосрочные и краткосрочные.

Долгосрочные управленческие решения разрабатываются на период 3 – 5 и более лет для достижения стратегических целей, а краткосрочные управленческие решения – на период 1 – 12 месяцев для достижения тактических целей и задач.

6. По содержанию – экономические, технические, организационные, социальные и другие управленческие решения.

Экономические и организационные решения разрабатываются и принимаются экономическими службами, технические решения – инженерно-техническим персоналом организации.

Методы, используемые для принятия управленческих решений

 

При разработке и принятии управленческих решений целесообразно использовать следующие методы.

1. Т радиционные применяются тогда, когда решения принимаются на основе личного опыта либо по результатам специальных экономических расчётов. Эти методы используют в типовых стандартных ситуациях. К преимуществам этих методов относят простоту и испытанность практикой.

2. Экономико-математические методы основаны на математических и экономических методах решения практических задач (экономико-статические методы, методы экономической кибернетики, методы оптимизации и эконометрия).

3. Систематизированные методы:

- методы экспертных оценок основаны на количественной оценке явлений и процессов (метод мозговой атаки, метод «Дельфи»). Метод представляет собой исследование сложных проблем и вопросов экспертами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения рекомендаций по решению вопросов.

- эвристические методы основаны на опыте и логике. Эвристические методы обеспечивают выявление и упорядочение системы закономерностей на основе обобщения опыта и применения моделей будущего с целью выработки правильного управленческого решения.

Эти методы эффективны при решении проблемы в условиях риска и неопределённости.

4. Системно-целевые методы используются при решении сложных стратегических проблем. К ним относятся:

– методы системного анализа. Основными методами системного анализа являются декомпозиция и диагностика системы.

– программно-целевые методы после определения глобальной цели разрабатывают программу её достижения в виде «дерева целей» и определяются мероприятия для достижения целей низшего порядка.

 

Модели принятия управленческих решений

 

Анализ безубыточности

 

Решение об объёме производства осуществляется на основе анализа безубыточности. Этот вид анализа используется для планирования и прогнозирования деятельности предприятия. Он помогает выявить оптимальные пропорции между переменными и постоянными затратами, ценой и объемом продаж.

Цель анализа безубыточности состоит в том, чтобы установить, что произойдёт с финансовыми результатами при изменении уровня деловой активности организации.

Анализ безубыточности основан на зависимости между доходами от продажи, расходами и прибылью краткосрочного периода. По существу, анализ сводится к определению точки безубыточности (критической точки), т.е. точки, в которой выручка равна совокупным расходам.

В системе управленческого учёта для вычисления точки безубыточности применяются следующие методы:

1) математический метод (метод управления);

2) метод маржинального дохода (валовой прибыли);

Графический метод.

Математический метод для вычисления точки безубыточности использует формулу

шт.

Выше точки безубыточности организация будет работать безубыточно, с прибылью.

Метод маржинального дохода является альтернативным математическому методу.

В состав маржинального дохода входят прибыль и постоянные затраты. Организация должна реализовать продукцию так, чтобы полученным маржинальным доходом покрыть постоянные издержки и получить прибыль. Когда получен маржинальный доход, достаточный для покрытия постоянных затрат, достигается точка равновесия:

шт.

Для принятия перспективных решений полезным считается расчёт соотношения маржинального дохода и выручки от реализации:

.

Запланировав выручку от реализации, можно определить размер ожидаемого маржинального дохода.

Даже для анализа рассчитывают кромку безопасности, которая показывает, насколько можно сократить объём реализации, прежде чем организация понесёт убытки.

Далее, используя условие о предполагаемом объёме продаж, можно установить размер минимальной цены продажи, максимальную сумму переменных и постоянных затрат, которые может выдержать организация.

Планирование ассортимента продукции, товаров

 

Анализ безубыточности позволяет определить совокупный объём продаж, обеспечивающий получение желаемого финансового результата. Но эта задача для организации, производящей однородную продукцию или торгующей ею. Перед организациями, имеющими большой ассортимент продукции (товаров), стоит задача планирование ассортимента продукции (товаров), подлежащих реализации.

Лимитирующего фактора

 

При формировании производственной программы в условиях ограниченных производственных мощностей (чел.-часы или машино-часы) приходится выбирать определенные виды продукции (работ, услуг), которые приносят наибольшую прибыль. Для определения, какой продукт производить или продавать с целью максимальной прибыли, полезно использовать маржинальный подход.

Необходимо определить маржинальную прибыль каждого вида продукции, а затем рассчитать маржинальную прибыль на единицу ограниченного ресурса.

Рассмотрим принятие управленческого решения на условном примере.

Пример

Компания выпускает два вида продукции – А и Б. Известны следующие данные (таблица 23).

Таблица 23 – Определение структуры продукции.

Показатель	Продукт А	Продукт Б
1. Цена за ед.
2. Переменные расходы за ед.
3. Маржинальный доход за ед.
4. Уровень маржинального дохода, %

 

Из таблицы 23 видно, что продукт Б приносит большую маржинальную прибыль и, следовательно, его нужно запустить в производство.

Но известно, что производственная мощность ограничена 1000 машино-часов и за 1 час можно произвести 4 шт. продукта А и 1 шт. продукта Б.

Продолжим анализ с учётом лимитирующего фактора.

 

Продолжение таблицы 23 – Определение структуры продукции

Показатель	Продукт А	Продукт Б
5. Количество ед. продукции, производимой за 1 час
6. Маржинальный доход за 1 час
7. Маржинальный доход за 1000 часов	24 000	12 000

 

Из таблицы 23 ясно, что выбор следует сделать в пользу продукта А, так как при производстве этого продукта достигается большая прибыль на единицу лимитирующего фактора и на весь объём деятельности.

На практике действует не один, а несколько лимитирующих факторов. Задача максимизации прибыли и минимизации затрат решается с помощью линейного программирования.

Модернизация оборудования

Проблемы модернизации оборудования, замены устаревших машин и станков на новые являются типичными задачами не только оперативного управления, но и стратегического развития предприятия. Приобретение объектов основных средств требует значительных ресурсов, и при этом нужно учитывать прогнозные доходы и расходы на несколько лет вперёд.

Очевидно, что результаты замены оборудования должны быть оценены на весь срок работы нового оборудования. Кроме того, убедимся, что прошлые затраты, связанные с приобретением и эксплуатацией функционирующего оборудования, являются нерелевантными.

Рассмотрим пример замены старого станка на новый. Предположим, что объём продаж и выручка от продажи остаются без изменений – 100 000 руб. ежегодно. Основной целью замены станка является сокращение затрат труда и улучшение условий труда. Известна следующая информация:

По функционирующему станку:

– первоначальная стоимость 200 000 руб. Оставшийся срок полезной службы 5 лет, ликвидационная стоимость в конце пятого года равна нулю;

– ликвидационная стоимость на текущий момент (стоимость металлома, отходов) – 5 000 руб.;

– остаточная стоимость – 100 000 руб.;

– переменные расходы по эксплуатации станка за год – 50 000 руб.

По новому станку:

- покупная цена – 80 000 руб.;

- срок полезной службы 5 лет и ликвидационная стоимость равна 0;

- переменные расходы за год 30 000 руб.

В таблице 29 приведён анализ двух вариантов – заменить станок или оставить старый. Анализ проводится за весь период эксплуатации нового станка за 5 лет.

Согласно определению релевантных данных, остаточная стоимость функционирующего станка не является релевантной, т.к. это прошлые затраты, на которые мы повлиять уже не можем. Следовательно, данные об остаточной стоимости мы можем исключить из анализа замены станка. Ликвидационная стоимость функционирующего станка будет релевантной, т.к. она повлияет на результаты выбора. Затраты на приобретение нового станка являются релевантными в этом решении, т.к. они присутствуют только в одном варианте.

Таблица 29 – Анализ замены станка за 5 лет (руб.)

показатель	Общая сумма за 5 лет
Оставить станок	Заменить на новый станок	Разница
1. Выручка от продажи	500 000	500 000	–
2. Переменные затраты	250 000	150 000	100 000
3. Остаточная стоимость старого станка	100 000	–	–
4. Потери при преждевременной ликвидации станка		95 000 (100 000 – 5 000)	95 000
5. Покупная цена нового станка		80 000	(80 000)
6. Всего затрат	350 000	325 000	25 000
7. Операционная прибыль (п. 1 – п. 6)	150 000	175 000	25 000

 

В таблице 30 представлен анализ целесообразности замены станка с использованием только релевантных данных.

 

Таблица 30 – Анализ замены станка путём сравнения релевантных данных (руб.)

Показатель	Общая сумма за 5 лет
оставить	заменить	разница
1. переменные затраты	250 000	150 000	100 000
2. Ликвидационная стоимость старого станка	–	(5 000)	5 000
3. Амортизация нового станка	–	80 000	(80 000)
4. Всего релевантных затрат	250 000	225 000	25 000

 

Из анализа видно, что для организации замена старого станка на новый принесёт прибыль в сумме 25 000 руб. в результате сокращения затрат за весь срок службы станка.

Использование для анализа срока эксплуатации в один год может привести к неправильному управленческому решению.

 

Сегмента

 

Для анализа финансовых последствий прекращения деятельности одного сегмента компании необходимо учесть эффект изменения прибыли при принятии такого решения. Маржинальный подход в анализе заключается в сравнении двух отчётов о прибылях и убытках компании, один из которых включает данные о работе сегмента, а во втором отчёте эта информация исключается.

Рассмотрим анализ на примере. В таблице 32 представлены данные компании, отчёты о прибылях и убытках всей компании и отдельно по подразделению Д. В данном примере мы предположим, что все постоянные затраты, отнесённые к сегменту, были устранимыми затратами, т.е. затратами, которые можно избежать, если прекратить деятельность подразделения Д.

Таблица 33 показывает отчёт о прибылях и убытках по альтернативным вариантам.

Таблица 32 – Отчёт о прибылях и убытках компании (руб.)

Показатель	Подразделение	Всего по продукции
А, В и С	Д
1. Выручка от продажи	1 758 000	494 000	2 252 000
2. Переменные затраты	975 000	398 000	1 373 000
3. Маржинальная прибыль (п. 1 – п. 2)	783 000	96 000	879 000
4. постоянные расходы за год	511 000	134 000	645 000
5. Прибыль	272 000	(38 000)	234 000
6. Нераспределённые по сегментам постоянные затраты			21 000
7. Прибыль до налогообложения			213 000

Таблица 33 – Анализ альтернативных вариантов (руб.)

Показатель	Альтернативные варианты
оставить подразделение Д	ликвидировать подразделение Д	отклонения в пользу варианта «ликвидировать»
1. Выручка от продажи	2 252 000	1 758 000	(494 000) – уменьшение
2. Переменные затраты	1 373 000	975 000	(398 000) – сокращение
3. маржинальная прибыль	879 000	783 000	(96 000) – уменьшение
4. Постоянные затраты	666 000	532 000	(134 000) – сокращение
5. Прибыли до налогообложения	213 000	251 000	38 000 –увеличение прибыли

 

Анализ таблиц 32 и 33 показывает, что в случае ликвидации подразделения Д прибыль компании увеличится на 38 000 руб.

Отклонение по прибыли на 38 000 руб. может быть объяснено отклонением выручки и сокращением затрат. Приростный анализ данного решения представлен в таблице 34. Если все постоянные затраты подразделения Д являются устранимыми, то операционный убыток в 38 000 руб. также является устранимым вместе с ликвидацией этого подразделения.

 

Таблица 34 – Приростный анализ выручки и затрат компании.

Показатель	Сумма, руб.
1. Выигрыш при ликвидации подразделения Д, в том числе: – уменьшение выручки от продаж – уменьшение затрат (398 000 + 134 000)	– 532 000
2. Потери в случае ликвидации подразделения Д, в том числе: – уменьшение выручки от продаж – увеличение затрат	494 000 –
3. Прирост прибыли в результате ликвидации (п. 1 – п. 2)	38 000

 

Очень важно выделить устранимые затраты, которые не всегда совпадают с затратами, прямо отнесёнными на определённый сегмент. Устранимые затраты являются приростными, т.к. они имели место только тогда, когда подразделение Д существовало.

Например, если руководители подразделения Д перейдут в другое подразделение, то заработная плата этих служащих (118 000 руб.) не сократится, а увеличит постоянные затраты других подразделений. В результате эффект от ликвидации подразделения Д изменится.

Согласно нашему предположению, устранимые затраты по подразделению Д с учётом заработной платы составляют:

134 000 – 118 000 = 16 000 руб.

Пересчитаем данные табл. 15:

1. Выигрыш в случае ликвидации: 414 000

В том числе:

– уменьшение переменных затрат 398 000

– уменьшение постоянных затрат 16 000

2. Потери в случае ликвидации: 494 000

В том числе:

– уменьшение выручки от продаж 494 000

3. Уменьшение прибыли в результате ликвидации подразделения Д 80 000

Согласно правилу, невыгодно ликвидировать какой-либо сегмент деятельности, маржинальная прибыль которого превышает устранимые постоянные затраты. Это правило определяет основную идею приростного анализа прибыли. Если применить данное правило к компании, получим следующие данные по подразделению Д:

1. маржинальная прибыль 96 000

2. Устранимые постоянные затраты 16 000

3. Изменение прибыли (п. 1 – п. 2) 80 000

Таким образом, в случае ликвидации подразделения Д прибыль компании уменьшится на 80 000 руб. Этот вывод справедлив, несмотря на то, что в отчёте о деятельности подразделения Д показан убыток 38 000 руб.

 

ТЕМА 6. Принятие управленческих решений