Еще одно послание Джорджа Вашингтона

Джордж Вашингтон, без сомнения, обладал всеми эти­ми качествами, когда издавал приказ, процитированный в начале главы. Но годом позже его захватили проблемы, стратегическое значение которых было ниже, чем зна­чение того призыва к оружию. Из своего нью-йоркского штаба он писал: „Генерал с сожалением узнал, что в Американской Армии входит в моду малоизвестный здесь ранее, глупый и порочный обычай: сыпать бого­хульными проклятиями и ругательствами. Он надеется, что офицеры приложат все усилия, показывая пример и используя свое влияние, к тому, чтобы прекратить это безобразие, и что как офицеры, так и солдаты поймут, что мы вряд ли сможем надеяться на то, что благос­ловение Господне пребудет на наших войсках, если мы будем оскорблять Его нашей нечестивостью и грехами. В довершение ко всему, этот порок настолько подлый и низкий, не имеющий в себе ничего привлекательного, что каждый человек, обладающий здравым смыслом и волей, ненавидит и презирает его". (Из надписи на ме-

мориальной доске в Вашингтон-холле, в военном кол­ледже, г. Карлайл, штат Пенсильвания.)

Мы могли бы выделить это указание как не слишком изящную попытку завоевать духовное лидерство. Но для этого в тексте слишком много раздражения. Я полагаю, Джордж написал это в приступе гнева. Так или иначе, но довольно приятно узнать, что даже Джордж Вашинг­тон иногда ошибался в том, что говорил руководителям.

ГЛАВА 12

Менеджмент по-таоистски:

„Спокойно они ушли и

пришли"

в

тридцатой главе „Тао Те Чинь" (Лао Цу, 1972 г.)

говорится:

Когда ты даешь правителю совет в духе Тао,

Советуй ему не применять силу, чтобы завоевать мир,

Ибо это только вызовет сопротивление.

Там, где прошла армия, вырастет терновник.

Голодные годы следуют по пятам великой войны.

Просто делай то, что нужно делать.

Никогда не злоупотребляй властью.

Достигай результатов,

Но никогда не почивай на лаврах.

Достигай результатов,

Но никогда не гордись.

Достигай результатов,

Потому что это — естественно.

Достигай результатов,

Но не путем насилия.

За силой придет упадок сил.

Это не в духе Тао.

Тот, кто идет против Тао,

быстро приходит к концу.

Это прекрасное лаконичное изложение основных ком­понентов эффективного управления помогло мне сделать первые шаги в постижении мышления Тао. В этой гла­ве — размышления человека, который искренне заинте­ресовался и увлекся одной из центральных концепций таоизма, понятием „ву-вей" („не-действие"), которому посвящена восемьдесят одна глава книги „Тао Те Чинь". Конечно, таоизм совсем не похож на другие предметы, например, на планиметрию, которую изучают американ­ские второкурсники, где в конце концов вы получаете

правильный ответ нли не получаете его. Систему таоиама можно сравнить с эллипсом, в ней много недомолвок. По крайней мере, так кажется. Может быть, мое сравнение не слишком удачно, но я считаю, что Лао Цу, предпола­гаемый автор „Тао Те Чинь", в чем-то предвосхищает Эвклида на двести с лишним лет. Давайте посмотрим, что мы сможем понять иа его писания.

Постановка вопроса.

Естественно, от перевода много зависит в изучении „Тао Те Чинь". Я здесь привожу отрывки из второй и третьей глав „Тао Те Чинь" в трех различных переводах.

Перевод Чаня:

Так, мудрый вершит дела путем невмешательства и учит без слов (Чань, 1975, стр. 6). Когда действие идет через не-действие, все подвергаются его воздействию (стр. 10).

Перевод У эй ли:

Поэтому мудрец полагается на бездейственную дея­тельность,

Ведет бессловесную учебу (Уэйли, 1958, стр. 143), но через его бездейственную деятельность.

Все надлежащим образом регулируется (стр. 145).

Перевод Феня:

Поэтому мудрец решает ничего не делать.

Учит, не разговаривая (Лао Цу, 1972, стр. 2).

Если ничего не сделано, то все будет хорошо (стр. 5).

„В контексте таоизма, — пишет Алан Уотте (Watts, 1975), — вей совершенно ясно означает принуждение и вмешательство, иными словами, попытку действовать против ли". Так, ву-вей, как „не-принуждение" — это то, что мы имеем в виду, говоря „гладить по шерсти", „плыть по течению", „держать паруса по ветру", „выбирать бла­гоприятный момент", „отступать, чтобы победить" (стр. 76). (Определение слова „ли" на стр. 46 гласит: „органи-; ческий порядок в отличие от механического или юриди- ~ ческого порядка".)

В оставшейся части главы я постараюсь выяснить, как понятие „ву-вей" соотносится с принятым в среде западных руководителей выражением „предпринять дей­ствия". Забегая вперед скажу, что, по-моему, концепция «ву-вей* прекрасно удовлетворяет условиям „постоянно бурлящей воды", — по крайней мере лучше, чем любая из запасных концепций о том, что такое „предпринять действия". В приведенной цитате Уоттса нет ничего не­ясного, другой вопрос — как применить эти теории в практике западных организаций, и над этим вопросом ^еЩе предстоит подумать.

Природа „ву-вей"

Трактаты по таоизму основаны на полярных утверж­дениях, таких, как появление и исчезновение, движение вперед и назад. Подзаголовок этой главы взят у Цуань Цу, последователя Лао Цу. „Возращение есть движение Тао" — говорится в сороковой главе „Тао Те Чинь" (Лао Цу, 1972 г.) Такой тип мышления хотя и не чужд запад­ному сознанию, но на Западе постоянно должен сопер­ничать с иным типом мышления, который во главу угла ставит идею „Вперед!" и почти не признает, что однов­ременно существуют и обратно направленные тенденции. Понятие „ву-вей", не-действия, кажется особенно чуж­дым. Западное мышление предполагает, что если не пред­принять энергичных действий, то непременно возобла­дают нежелательные тенденции. „Будущее принадлежит тем, кто готов к нему" — эта фраза подразумевает, что если вы не подготовлены, то вас ожидает не то будущее, какого вы хотите. „Когда дело идет туго, нужна твердость и решительность" — еще раз намекает, что только энер­гичные действия помогут преодолеть трудности. Идея „преодоления" проходит красной нитью в наших мыслях о действии. „Преодоление огромных трудностей" — вот один из часто повторяющихся мотивов нашей мифологии лидерства. Отметим, что обычно никто не обращает вни­мания на то, какое же препятствие было преодолено. Говоря о преодолении огромных трудностей, мы вкла­дываем в это выражение романтическое содержание. Мы описываем скорее ощущение действия, а не поле дея­тельности. Если же получше разобраться в сути дела, то зачастую оказывается, что условия для действий были давно готовы и что „преодоление" — это всего лишь приукрашенное описание того, что произошло. Наша „уникальная общая психология" заставляет нас чувство­вать, что мы боремся и побеждаем, в то время как другая УОП может относиться к этому иначе.

Возможно, что где-то на подсознательном уровне за­падным менеджерам и другим деятелям удастся лучше „оказаться в струе" и „быстро продвигаться вперед", чем нам хотелось бы думать. Монтегю (Montagu, 1952) считал, что в природе сотрудничество встречается чаще, чем со­перничество, и объяснение дарвиновской идеей борьбы, конкуренции, эксплуатации и насилия на самом деле яв­ляется произвольным антропоморфизмом по отношению к тому, что действительно происходит в природе (кроме того, говорит Монтегю, сам Дарвин не соглашался с такой

интерпретацией). Если Монтегю прав, то нам проще по­нять, почему так часто появляются люди, которые „чув­ствуют", что можно сделать в той или иной ситуации, у которых „легкая рука". Быть может, мы сможем при­знать в других то, что наша УОП мешает нам разглядеть в самих себе.

Подтверждение наших идей н действий можно найти в спорте и в исполнительском искусстве, где требуется совершенство в выполнении определенного физического действия и одновременно умственное напряжение души и мыслей. Яркими примерами могут служить я удар по мячу в гольфе, и стремительные пассажи иа скрипке, и прыжки в воду, и гимнастическая программа. Хорошо иавестно, что если слишком постараться, то можно „по­давить" в сломать обычный, привычный ход движений, обеспечивающий отличное исполнение. Самые искусные исполнители не гарантированы от этого. Говоря о том, в каком состоянии должна пребывать мысль исполните­ля, мы часто употребляем слово „концентрация", однако это слово не позволяет точно понять, что происходит в мыслях исполнителя, и в чем суть такого явления, как „потеря концентрации".

Возможно, таоиетское понятие „ву-вей" эквивалентно западному понятию „блестящее исполнение" в лучшем смысле слова, то есть полная гармония умственной, фи­зической и, быть может, духовной энергий. Основное же различие заключается в том, что таоизм опускает оба понятия — и „блестящее", и „исполнение", и вместо этого стремится распространить гармоничность и объединение энергий на все стороны жизни. Мы, на Западе, отгора­живаем „блестящее исполнение" от всех прочих дей­ствий. Мы привыкли думать, что высокое качество исполнения достижимо только в особых условиях. На­пример, спортсменка, готовясь к прыжку в воду, пере­живает волшебное, прямо таоиетское состояние души, но наша культура не поможет ей достичь того же состояния перед пресс-конференцией, на которую она отправляется после соревнований. Если же ей все же удастся привести себя в состояние гармонии перед пресс-конференцией, то это сочтут ее личной заслугой, и никто не заметит, что здесь открывается путь к новым глубинам. Пресса на­зовет ее „очень милой", и на этом все и кончится. Наша западная УОП интересуется только ее способностью ны­рять; таоизм заинтересован в том, чтобы ее сущность превосходной нырялыцицы проявилась во всех сторонах ^ее жизни.

Сюда же относится и проблема языка. До сих пор западные понятия н слова описывали главным образом преодоление трудностей и триумфы. Наш язык полон бюрократизмов, но отказаться от него мы не в силах, поэтому нам придется описывать таоистские формы со­знания и действия привычными тяжеловесными меха­нистическими фразами. Менеджмент не является воен­ным искусством, но мы часто говорим о нем так, словно описываем поле боя. Фразы, которыми мы обмениваемся друг с другом на работе, частенько включают ассоциации с телесной жизнью человека: от невинных, вроде „натя­нуть нос", или „подставить подножку", до более серьез­ных — „перебить камни' „утопить* или „четвертовать* (Vaill, 1984—1985).

Язык невозможно игнорировать — ведь только через мышление и язык мы можем постичь истины таоизма. Именно язык донес до нас сквозь века слова Лао Цу: „Мудрец надеется... научить без слов" (Waley, 1958, стр. 143). Быть может, „ву-вей^и в своих поисках Тао действует словами в такой же степени, как физическое действие, в особенности в отношении наших западных умов, пог­рязших в многословии и диалексии (см. главу 10). Быть может, в словесной форме „ву-вей" действует сильнее не тогда, когда я подбираю слова, чтобы выразить его суть, но через „не-действие" — когда мысли свободно вытека­ют, отражая и опыт, и чувства, и знания, минуя стадию отбора „эффектных* выражений. Мы все знаем, насколь­ко интереснее становится лекция, информация вли рас­сказ очевидца, если выступающий отрывается от своих записей и начинает говорить „от души". Спонтанность — еще одно качество, хорошо знакомое нам по опыту, но мы привыкли всячески избегать ее в официальной об­становке организаций.

„Ву-вей" в беседе, в решении проблем, в стратегиче­ском планировании... Мы, на Западе, не склонны раз­мышлять о том, какую роль играют слова в таоистской философии и практике. Эта философия ассоциируется с существенными изменениями в образе жизни (распро­странила аскетизм) и в военном искусстве. „Ву-вей" в телефонном разговоре, „ву-вей" при найме на работу, „ву-вей* в годовом отчете — вот коммуникативные ситуа­ции, в которых наша западная психология, основанная на „принуждении", проявляется особенно ярко. „Ву-вей" в уличной пробке... Через пару страниц я попытаюсь несколько переориентировать наше видение. Я возьму различные стороны деятельности менеджеров, связанные

с речевой деятельностью, и покажу, как они могут из­мениться, если мы подойдем к ним с позиций „ву-вей". „Ву-вей" — это выражение спонтанности существова­ния; философия „ву-вей" призывает обращать внимание на все то, что может эту спонтанность нарушить,, блоки»-ровать. А что может нарушить и блокировать спонтан­ность? Мысль? Но мысль — это часть спонтанного су­ществования. „Ву-вей" стремится объединить наши потрясающие умственные способности с нашими дей­ствиями. Мысль не есть действие, между ними может возникнуть глубокая пропасть. Мысль сама по себе не производит действий, не сдвигает гор. Быть может, „ву-, вей* — это медятация на тему: мысль столь могуще­ственна в своей способности предлагать идеи, но бессиль­на в выполнении задуманного, что должна все же быть облачена во фразы, заставляющие организм двигаться. Мысль должна существовать в императиве, иначе как она заставит нас действовать? „Ву-вей", возможно обра­щает внимание на это свойство мысли в надежде, что мы увидим: в действительности мысль только выдвигает предположения, но не может действовать. Если прогля­дывает необходимость в каком-либо действии, не при­крытая императивами мысли, то обнаруживается, что требуется гораздо меньше действий, и действий более мягких, чем предлагает западное мышление; что уже действуют более мощные силы, незамеченные мыслью, и что уже виден выход из ситуации, независимо от того, чего желает императивная мысль.

„Ву-вей* предполагает, что если мы не увидим всего этого в ситуации вокруг нас, то императивная мысль подведет нас к ненужным, неосуществимым, нежелатель­ным действиям, которые еще больше осложнят стоящие проблемы, вместо того чтобы решить их. „Ву-вей" по­дыскивает такие действия, которые хорошо подходят к данной ситуации, гармонично сочетаются с нею и с со­знанием человека как одной из составных частей ситу­ации. Наоборот, западная философия отделяет разум и мысль от ситуации, считает их объективными, рацио­нальными и способными проявлять себя в качестве вне­шней силы. Вот что лежит в основе доктрины о пони­мании и контроле, которую я столь подверг сомнению в 3-й главе. Остановимся на минуту, чтобы еще раз отме­тить, насколько глубоко въелась в сознание американ­ских менеджеров привычка думать о себе в отрыве от руководимой организации, представлять, что они вольны интерпретировать ситуацию в организации по своему ус-

мотрению и вмешиваться в нее. Само слово „вмешатель­ство" означает, что тот, кто вмешивается, находится сна­ружи. Сопоставьте этот подход с тем, который мы пред­ложили в 5-й главе: „...психология личности, ощущаю­щей, что она сама произрастает изнутри организации и влияет на нее, будучи составной частью общего разви­тия". Это самое важное во всей книге.

Теперь зададимся вопросом: „С чем нам придется столкнуться внутри нас самих, чтобы приблизиться к состоянию „ву-вей"?" На Западе имеется альтернатива прямолинейному целеустремленному мышлению. Это „критическое мышление", или „размышление", или более экзотичная „рефлексия". Аргирис популяризировал по­нятие „двойной петли обучения" и считает его основой зрелости (Argyris and SchCn, 1971). Он настоятельно ре­комендует критичнее относиться к окружающему. А „ву-вей" рассматривал бы такой энергичный рационализм жак шаг назад. Помните, что по ту сторону относительно невидимой черты навязчиво крутится колесо, которое я назвал „диалексией".

В чем же недостаток критического мышления? Кри­тическое мышление всегда стоит вне момента — ив этом его суть, в то время как таоизм предлагает нам войти в момент, отказаться от привычки и причин, заставляю­щих нас чувствовать себя сторонними наблюдателями. Когда мы размышляем, мы делаем шаг назад, когда пла­нируем — шаг вперед. Мы делаем шаг в сторону, когда сравниваем и противопоставляем. Мы поднимаемся, ког­да обобщаем („Основным принципом является...") и опу­скаемся, когда уточняем („Это не что иное, как случай...") и так далее. Мы все время топчемся вокруг момента, и ничто в нашей культуре не помогает нам проявить себя, находясь в центре событий. Человек может оказаться в центре момента только через „ву-вей", ведь „ву-вей" — это своего рода действие, не подлежащее оценке с точки зрения принципов, доказательств, мыслей, расчетов. Это не пассивность, хотя в некоторых случаях „ву-вей" и может означать покой, но точно так же оно может озна­чать полную концентрацию, чреватую взрывом, крик на пределе голосовых связок.

Насколько я понимаю, мы говорим сейчас об осознании внешнего мира. „Ву-вей чувствует, когда сознание мо­жет привести к ошибкам. Западное мышление любит про­блемы, где возможно только незначительное число оши­бок, где все построено так, что вы можете легко найти ошибку и исправить ее. В реальной жизни все, конечно,

не так. В реальной жизни вы сталкиваетесь с бесконеч­ным разнообразием возможностей, которые открываются перед вами в каждый новый момент. Сознание мучитель­но высчитывает, в чем произошла ошибка „в реальной жизни", — то есть вычисляет, почему же оно не смогло разобраться в ситуации и почему его выводы привели к нежелательным для него последствиям. В XX веке мы уложили сознание на койку, напичкали лекарствами, от­регулировали и изменили его поведение, мы влияли на него проповедями, пытались подавить его геноцидом, за­ставить возродиться вновь, старались вести и направ­лять его, пробовали заменить его искусственным интел­лектом — без преувеличения можно сказать, что транс­формация сознания явилась главным занятием XX века. С точки зрения „ву-вей", это все бесплодные попытки, то есть если считать, что их целью является возможность контролировать сознание и помочь ему получше ориен­тироваться при конкретных обстоятельствах.

„Ориентироваться при конкретных обстоятель­ствах* — непростая задача. Западное мышление хочет, чтобы сознание осмыслило обстоятельства, но не себя как их неотъемлемую часть. Именно из-за этого возни­кают такие трудности у менеджеров и руководителей. Слишком много наших теорий основано на том, что ме­неджер — относительно свободнцй деятель, управляю­щий системой извне.

Западное мышление полагает, что если ему удастся лучше проанализировать эти „обстоятельства", то оно сможет более эффективно действовать извне. В доказа­тельство оно ссылается на свои грандиозные достижения в физике и биологии. Этот подход был перенесен на наше отношение к управлению людьми в организациях, хотя такое перенесение полно сомнительных допущений, о чем я упоминал в этой книге.

Западное мышление скептически относится к альтер­нативе — к отказу от попыток влиять на события и обстоятельства извне, используя науку или другие ры­чаги воздействия. Другими словами; западное мышление пытается доказать, что особый дар человечества состоит в том, чтобы извне сознательно судить о ситуации — что полезно в ней и что вредно, что ценно и что не ценно, что хорошо, а что плохо, что правильно, а что непра­вильно. Особое место занимает здесь способность чело­вечества выдвигать проекты и упорно добиваться их выполнения перед лицом трудностей. Люди создают и обретают ценности, которые они не смогли бы создать и

обрести, если бы их рациональное сознание не воздей­ствовало на ситуацию. Может быть, люди в основе своей являются „борцами с ситуацией", раз они никогда не приемлют ее такой, какая она есть? Вот основные воз­ражения против „не-действия" и погружения в „здесь и сейчас".

Я полагаю, что все эти возражения происходят просто он непонимания „ву-вей", и коренится это непонимание в превозношении человеческих достижений, что свой­ственно западному мышлению. Я не могу себе предста­вить ни одного проекта или плана действий, который бы отрицался таоистской философией „ву-вей". „Ву-вей" — это скорее настрой ума по отношению к тому или иному действию. Ведь стихи, с которых я начал главу, не ставят предела результатам, которые могут быть достигнуты, а выражают озабоченность тем, как они могут быть вос­приняты.

Сознание „ву-вей" пытается добиться слаженности в каждом мероприятии. Оно считает себя частью целого, но уделяет при этом много внимания всем другим эле­ментам, которые оно может распознать. Я считаю, что такой тип сознания прекрасно подходит для деятельно­сти в сложных системах. Оно остро воспринимает про­блему совершенства исполнения, которое мы обсуждали в 4-й главе. Такому сознанию не чужды парадоксы, опи­санные в 5-й главе. Мне кажется, оно свободно от тех­номании, о которой говорится в 6-й главе, и диалексии, описанной в 10-й главе.

Но достаточно ли честолюбиво сознание „ву-вей", ста­вит ли оно достаточно высокие требования, будет ли стремиться к совершенству, описанному в 3-й главе? От вет на эти вопросы, на мой взгляд, лежит в следующем „гармоничное совершенство" очень отличается от тон совершенства, с которым мы знакомы в рамках западной культуры. Объединение пяти измерений ценностей, опи санных в 3-й и 11-й главах, и будет таоистским поисков гармоничности, ибо в буквальном смысле эти пять ка тегорий — „суть всего". Экономический, технологический общественный, социально-политический и трансценден­тальный аспекты живут по разным законам и принципам основаны на разных данных, руководствуются раэлич ными критериями успеха. Пытаться их всех сбаланси­ровать и интегрировать — нелегкая задача. Кстати, мыш­ление таоизма требует очень осторожно обращаться с этими критериями и не рассматривать их как структур­ные свойства ситуации, в пределах которой можно по-

пытаться накопить исследовательские данные, а затем предпринимать действия, оптимальные для всех этих категорий.

Аэробика в спорте — это прекрасный аналог „гармо­ничного совершенства" в философии „ву-вей*. Упражне­ния аэробики — это длительная активность в пределах возможностей тела. Для обогащения организма кислоро­дом и выведения шлаков, накопившихся в мышцах и крови. Человек стремится не к пределу, а к равновесию. „Эффективность" — это поддержание равновесия. В ре­зультате длительных тренировок уровень, на котором можно поддерживать баланс, повышается. Это повыше­ние уровня происходит не по приказу, а за счет трени­ровок.

Многие западные менеджеры и руководители понима­ют свою роль в управлении именно таким образом, так сказать „аэробически". В этом они не находят поддержки у управленческой культуры или системы вознагражде­ния, существующей в их организациях. А философия „ву-вей" даст такую поддержку.

Как совершить „не-действия"

В начале этой главы я пообещал привести несколько примеров того, как „ву-вей" может проявиться в пове­дении западных руководителей и менеджеров. „Ву-вей^а убеждает нас не увлекаться дроблением на бесчисленно малые категории, ибо, как только мы создадим категории, мы сейчас же начнем придумывать структуры и силы для их сохранения, а спустя некоторое время эти струк­туры и силы, созданные для сохранения категорий, сами начинают нуждаться в охране. И так без конца. Это и есть тот „сегментализм", который Кантер (Kanter, 1983) столь основательно критиковал. При руководстве орга­низацией нас чаще всего увлекают три вида дробления^ и „ву-вей" разъясняет нам их суть: мы отделяем насто-"Т({ ящее от будущего и начинаем все больше интересоваться только последним. Мы отделяем мысль от действия и тратим время на то, чтобы строить в уме воздушные замки, но скоро обнаруживаем, что нам придется пойти на бесчисленное множество компромиссов, чтобы реали­зовать задуманное. А кроме того, мы отделяем руково­дителя от руководимой им системы, а затем составляем

надуманные рецепты действий руководства.

Г" Сохранить единство времени, единство мысли и дей­ствия, единство личности и окружения — вот чего пы-

 

тается добиться „ву-вей". Может быть, это звучит пре­тенциозно, но я скажу, что за последние двадцать пять лет американский менеджмент испытывает острую по­требность в объединения этих фрагментов. Например, в 1-й главе я описал семь мифов об управляющем орга­низации. „Ву-вей" позволит пересмотреть эти мифы и воспринять при этом многие другие тенденции, действу­ющие в том же направлении.

Вместо мифа о едином руководителе возникнет пони­мание того, что руководство затрагивает все стороны жизни организации и поэтому в него вовлечены все со­трудники. Пропасть между руководителем в подчинен­ным можно преодолеть, стоит понять, что каждый несет ответственность за систему в целом. Вместо мифа об обособленной организации возникнет представленние о том, что „организация" — это лишь хрупкая и временная абстракция, не монолит, а скорее мыльный пузырь, под­верженный малейшим движениям воздуха. „Ву-вей* по­может менеджерам избавиться от осадной психологии. Миф о пирамидальной системе управления (третий по счету) сменится более демократичным подходом к про­блеме власти — именно такой подход стал преобладать в западных организациях в результате движения за бо­лее широкое участие сотрудников в управлении. Обще­ство в целом имеет тенденцию передавать больше прав бесправным. Эта тенденция не может не отражаться на жизни организаций. Четвертый миф об организации как всего лишь инструменте сменится взглядом на органи­зацию как на поле, на котором сталкиваются миллиарды интересов и целей. Вместо мифа о „неуместности куль­туры" появится осознание того, что УОП сотрудников является частью той гармонии, к которой должна стре­миться любая деятельность. „Ву-вей" очень беспокоит современная тенденция требовать от сотрудников, чтобы они подавляли в себе те стороны их УОП, которые не совместимы с требованиями, предъявляемыми им орга­низацией, шестой миф о том, что цель любого цроизвод-ства — выпуск продукции, „ву-вей" считает бесплодной попыткой организации заниматься только формальной стороной деятельности н ограничивать характер своих связей с покупателями. „Ву-вей" усилит понимание Есех других аспектов деятельности организации и результа­тов ее трудов помимо основной продукции. И, наконец, седьмой миф — о том, что только при помощи разумного анализа можно правильно понять жизнь организации и руководить ею, заменится идеей рационального анализа,

который тесно связан с жизненной философией] выходя­щей за рамки рационального анализа. Этот последний миф требует более подробного обсуждения, что я и сде­лаю в следующей главе. Все дело в том, что если раци­оналистический анализ действительно правит балом, то сознание и опыт — не более чем малозначащие фраг­менты. Но если рационалистический анализ подчинить чему-то другому, то непонятно, как это сделать, не впа­дая в догматиам.

Помимо трансформирования этих мифов, „ву-вей" по­может по-новому увидеть многие проблемы современно­го управления. Например, около двадцати пяти лет назад аэрокосмические компании в Южной Калифорнии начали поговаривать о так называемых матричных структурах. Надо сказать, что со времени второй мировой войны, пожалуй, ни одно новшество не было понято так прев­ратно, как матричная структура. Легко описать отличие этой структуры от бюрократической цепочки руковод­ства. А вот разобраться, как изменяет матричная струк­тура отношение к делу и деятельность людей, находя­щихся в ней, оказалось непросто. Кое-кто нащупал некую практическую философию, которая вполне соответствует идеям „ву-вей" относительно целостности и гармонично­сти. Но слишком многие так и не разобрались, что зто за новые структуры, и поэтому просто ругают матричную систему и т₄ збуют больше ясности и порядка.

Те же, кто смог руководить, оставаясь партнером под­чиненных и добиваясь двусторонней связи в работе, склонны рассматривать все это с позиции, не противо­речащей мышлению „ву-вей". Главное, что эта теория и практика совершенно изменяют отношения руководите­лей и подчиненных. Их энергия и идеи питают замыслы руководителей. Очень многие менеджеры не осознают, '"1 что, когда вы становитесь настоящими партнерами своих подчиненных, вам приходится участвовать во многих [ неприятных разговорах и слышать много нелестного и! о положении дел, и о самом себе. Сознание „ву-вей" к_> этому готово.

В 4-й главе я вел речь о том, что нужно „наводить мосты в высокоэффективных системах", чтобы группы высокоэффективных систем могли хоть как-то общаться и координировать свою работу друг с другом. Сознание „ву-вей" одобряет такое наведение мостов и в этом случае проявляет свою активность. Конечно, нелегко поддержи­вать контакт между такими системами. Но „ву-вей" об­ладает всеми предпосылками для успешного решения

проблемы: стремление к слаженности, терпение, способ­ность принимать как должное различное развитие собы­тий, никогда не абстрагироваться от ситуации, а, наобо­рот, погружаться в нее.

„Руководить блуждая" (Peters and Waterman, 1982) — этот подход является проявлением сознания „ву-вей", но сам по себе не может быть методом управления. Главное здесь — спонтанность, способность проявлять интерес ко всему, что встретится на пути, готовность согласовывать свою программу с программами, действующими в си­туациях, в которых вы оказываетесь. Если это станет управленческим приемом, мы начнем говорить о лучших и худших способах его применения, станем обсуждать его с точки зрения „компетентности", включим в учебные программы и, наконец, в программы школ менеджеров. Все это, очевидно, погубит идею. Бесценные размышле­ния о том, как работать в окружающем мире, могут по­гибнуть, если их использовать лишь в личных интересах. Так уже случалось в истории менеджмента. Будем на­деяться, что эта участь не постигнет такую восхититель­ную идею, как „руководить блуждая".

Обладает ли сознанием „ву-вей" человек, умудривший­ся „в одно мгновение" стать менеджером? (Blanchard and Johnson, 1982). Из всех шуток, которым подвергли это предположение, вытекает один ответ: никоим образом. Но в самой этой любопытной концепции — „в одно мгно­вение стать менеджером" — есть много разумных зерен. Конечно, наивно полагать, что достаточно прочитать одну книгу, как сразу станешь мудро и эффективно руково­дить людьми. Но иногда вполне достаточно ухватить дей­ствительно новую идею, новый подход, который сможет перевернуть все наше мировоззрение. Вопрос в том, яв­ляется ли сознание „ву-вей" трудно постигаемой мудро­стью, обрести которую можно, долго, по крохам накапли­вая идеи и опыт. Я чувствую, что дело обстоит иначе. Нужно некоторое ощущение возможного появления „ву-вей", а оно накапливается в процессе обучения. В какой-то момент происходит качественный скачок, сознание переходит к иному восприятию всего окружающего. Мо­жет быть, человек, „в одно мгновение ставший менедже­ром", и совершил такой скачок и действительно знает, каким образом легко добиться того, что дается нам с таким трудом. Я не думаю, что люди, „в одно мгновение ставшие менеджерами", знакомы с философией „ву-вей", хотя вполне возможно, что такое бывает.

Итак, в настоящей главе мы обсудили две проблемы. Во-первых, существует философия жизни и деятельно­сти, сфирмулированная в книге „Тао Те Чинь", и эта философия касается многих проблем, стоящих перед ру­ководителями современных западных, организаций. И, во-вторых, отдельные положения этой философии можно найти в различных сферах западного мышления, но ос­новные тенденции западной психики — отделение насто­ящего от будущего, мысли от действия и личности от окружающего — противоречат психике „ву-вей*. Мне из­вестна только одна попытка свеств воедино все западные подходы, созвучные философии Азии (Siu, 1971). Для по­добной работы требуется огромная эрудиция, но резуль­таты ее будут исключительно плодотворны: организации всего мира смогут воспользоваться как западным гением в области систем управления, так и восточной мудрос­тью, которая гласит, что любые способности проявляют­ся только посредством тщательного и постоянного раз­мышления.

"П,

"> ил", г ( •'" ' "■;-■<Ль.<% '

j ГЛАВА 13

,,9