О чем же говорить руководящей команде.

п,

1_риняв командование Континентальной армией 4 июля 1775 года Джордж Вашингтон немедленно издал следующий приказ по всем войскам: „Континентальный Конгресс с настоящего момента принимает на свою службу и обеспечение все войска Колоний, которые сфор­мированы для защиты Американских свобод; теперь — это войска Соединенных Провинций Северной Америки; мы надеемся, что все разногласия между Колониями будут отложены; что один общий дух объединит их в этот великий и трудный час, и останется единственный предмет спора между ними: кто внесет больший вклад в общее дело, которому мы вместе посвятили себя" (с текста на мемориальной доске на поле Кембридж Ком-мон, г. Кембридж, штат Массачусетс). Вот настоящий призыв к оружию, пример ясности идей и цели, которой (как все вокруг утверждают) так не хватает современ­ным высшим руководителям. И он пока еще дает до­вольно хорошие результаты.

Не вызывает никаких сомнений, что руководство и управление современными организациями' должно сто­ять на самом высоком уровне. Нам же с вами следует найти ответ на вопрос, который вынесен в название гла­вы: „О чем же говорить руководящей команде?". Я за­метил, что этот вопрос задают во многих корпорациях, правительственных учреждениях и органах здравоох­ранения. Иногда администраторы совершенно искренне задают этот вопрос, но частенько это происходит нео­сознанно, и становится совершенно очевидным тот факт, что группа администраторов не вполне уверена, о чем им следует говорить, или же не уверена в том, как при­ступить к этому, даже если предмет разговора более

Ш

или менее ясен. В свете того, что сказано в этой книге о мире „постоянно бурлящей воды", очевидна настоя­тельная, как никогда, необходимость творческих раз­говоров и действий на уровне высшего руководства. Если согласиться с доводами, наложенными в 9-й и 1£)-й главах, то придется признать, что в обеих беседах ру­ководители должны в равной степени уделять внимание и проблемам организации, как человеческой системы, так и „чисто деловых аспектов". Руководители чувству­ют себя гораздо комфортнее, обсуждая деловые вопросы. Но условия мира „постоянно бурлящей воды" выносят на повестку дня такие проблемы, которые, казалось бы, очень далеки от бизнеса. Однако в тесно взаимосвязан­ных системах современного мира все имеет значение. Руководители должны быть готовы вести речь прак­тически обо всем и выносить правильные суждения от лица организации.

Существует две категории вопросов, которые следует обсуждать руководствуТПервая категория включает во­просы стратегии управления, то есть суть деловых об­суждений. До сих пор не выяснено, что такое стратегия у управления и какова роль коллектива руководителей J) в этой стратегии. Я хочу отметить некоторые основные моменты, как они мне представляются, хотя мои заме­чания — не более чем набросок. О стратегии управления уже так много написано, что я не вижу никакой необ­ходимости давать глубокую интерпретацию этого пред­мета в настоящей главе, ограничусь лишь несколькими уточнениями. Вопросы второй категории касаются ди­намики самих руководителей. По этому поводу написано гораздо меньше. И снова я хочу очертить границы об­суждаемого: я написал целую книгу о том, что я назвал консультациями в процессе выработки стратегии управ­ления (еще не опубликована). В настоящей главе я хочу доказать необходимость в такого рода консультациях.

Проблема стратегии

В отличие от значительной части литературы по стра­тегическому планированию и стратегии управления, где подчеркивается сложность этих проблем, мой опыт сви­детельствует: на самом деле очень просто объяснить, что конкретно вы делаете, когда занимаетесь стратегией Управления; очень просто, по крайней мере, перечислить те вопросы, которые необходимо обговорить. Трудности

вызывает „стратегизация". Модели в виде блоков ди­аграмм и перечни этапов и функций, несомненно, опре­деляют ход дискуссии и подведут ее к тем моментам поэтапного завершения деятельности, которые называ­ются стратегическими решениями. Я приведу несколько кратких тезисов, раскрывающих стратегизацию как вид деятельности высших руководителей, а основную часть главы я посвящу тому, как эту стратегнзацню осуще­ствить, иными словами, той проблеме, которую я на­зываю „стратегия управления как организационное по­ведение". Вот эти тезисы:

1. Я хочу использовать слово „стратегия", чтобы по­
говорить о поведении целостной структурной единицы
в ее окружении. Конечно, слово „стратегия" может от­
носиться и к проблемам, которые являются чисто вну­
тренним делом той или иной структурной группы или
организации. Под сочетанием „целостная структурная
единица" можно понимать все что угодно — всю ком­
панию, филиал, „стратегическую деловую единицу", от­
дел, группу по реализации проекта. Объяснив, что такое
„структурная единица", нам придется объяснить и что
является ее окружением, и это крайне важно, поскольку
все, что.делает структурная единица, она делает по от­
ношению к этому окружению. Если структурная еди­
ница является частью более крупной организации, то
я рассматриваю эту более крупную организацию как
часть окружения единицы, очень важной части, но не
единственной.

2. Объяснив, о какой структурной единице мы гово­
рим, следует поговорить далее о том, что данная единица
пытается делать. Это уже вопрос о задачах и целях.
Большинство читателей знают, что этот вопрос пред­
ставляет собой концептуальное и_семантическое болото.
Обычно руководители не знают, о чем они должны го­
ворить потому, что у них отсутствует четкое понимание
задач организации. Мой достаточно богатый опыт поз­
волил мне прийти к выводу, что отождествление задачи
организации с содержанием ее деловой активности, ка­
ким бы оно ни было, не приносит пользы. Не приносит
пользы трактовка роли университета как всего лишь
учебного заведения, роли больницы как всего лишь за­
ведения по лечению и уходу за больными, а роли армии |
как инструмента ведения войн; и уж совершенно оче­
видно, что задачи бизнеса не ограничиваются производ­
ством определенной продукции, предоставлением тех

или иных услуг или получением прибыли. Основное со­
держание деятельности организации, основные области
ее компетенции —- это только часть той роли, которую
она исполняет. Это касается и структурных единиц, ко­
торые меньше целых организаций. Обеспечить плате­
жеспособность — это нечто большее, чем оплатить счета.
Задачи канцелярии не исчерпываются приемом и от­
правкой почты.________

"Щ^^ча^люОой^о^анизации) или ее структурной еди­ницы состоит в утверждении -себя в качестве органи­зации, которая производит и продает продукцию или уелуги шга иным путем выполняет возложенные на нее |функции, а также в том, чтобы быть организацией опре­деленного рода, а не в том, чтобы, являясьТфГанизацией, [выполнять какую-либо работу. В 1-й главе я назвал

го „мифом об организации как всего лишь инструмен­те". „Чем мы занимаемой?" — вот вопрос вопросов стра­тегии управления. Он не был бы таким трудным, если 5ы руководители не были настолько загипнотизированы своей продукцией и услугами, из-за чего они уже не в состоянии думать об организации в отрыве от про­дукции и услуг.

„Заняться бизнесом" — это значит поставить перед собой многоплановую задачу, в которой услуги, продук­ция и прибыль составят лишь некоторую часть. Понять это трудно по одной причине: в течение двухсот лет определением „фирма" безраздельно владели одни эко­номисты, а все прочие вынуждены были довольство­ваться концептуальными объедками с их стола. Чтобы убедиться в том, что перед организацией стоят действи­тельно многоплановые задачи, достаточно просто заду­маться о том, какие же проблемы стоят перед руко­водством. В 3-й главе я говорил о том, что „эффек^ тивностъ" имеет пяцьКОрТЩи) экономический, техноло­гический, общественный, социально-политический я трасцендентальный. „Выявление целей, — писал я, — это процесс обретения ясности, согласия и привержен­ности поставленной задаче". Из этого следует, что вы­явление целей — это обретение ясности, согласия и ripi-верженности концепции организаций, Настоящей или будущей. Цель объединяет усилия, возможности и обя-; занности экономического, технологического, обществен­ного, социально-полити ческо го и трансцендентального характера. Именно |об этом (и должны говорить руко­водители. В мире „постоянно бурлящей воды", чтобы

■~"1

 

165

„утвердиться и сохранить себя в качестве организации', нужно обязательно учитывать все эти пять категорий и уметь объединять их, и это должно стать предметом разговора руководящей команды.

3. Стратегия — это инициатива, проявление^ лидер­
ства. Она является проявлением лидерства даже в том
случае, когда данную стратегию уже не раз использо­
вали в этой или других организациях. Если идет игра,
в которую прежде никто не играл, то все стратегии очень
рискованны. Стратегия — это сложная система опре­
делений того, что должно быть сделано, и как таковая
она — проявление лидерства. Стратегия — это декла­
рация о намерении сделать определенный выбор в бу­
дущем, когда будут достигнуты моменты, предоставля­
ющие право выбора. Стратегии противостоит практи­
ческая целесообразность, стремление ид'пц.вКудаветср
дуетТЭто не относится к тем случаям, когда такое по­
ведение было выбрано сознательно, по твердому реше­
нию, и в таких случаях целесообразность становится
стратегией.

4. Стратегия — это не только инициатива, но и со­
знательный обдуманный выбор, сделанный на основе
глубокого анализа и всестороннего обсуждения. Такая
стратегия представляет собой оценку ценностей, неза­
висимо от того, насколько убедительными были исход­
ные данные. В своих разговорах руководители в первую
очередь должны обсудить различные варианты страте­
гии, решить, какими критериями руководствоваться в
выборе оптимального варианта, и выбрать этот вариант.
Обычно руководители с большим удовольствием обсуж­
дают альтернативные деловые стратегии, то есть ва­
рианты развития и использования экономического и тех­
нического потенциала организации, чем вопросы, каса­
ющиеся всех пяти категорий, перечисленных выше. 1

5. Редко в понятие „стратегия" включают тот факт, I
что стратегия — это процесс, видоизменяющий^ саму '
организацию. Обычно, описывая стратегию, используют |
слйшком~линейные образы: стратегия — дорога, стра- 1
тегия — траектория, стратегия — бег по пересеченной ■
местности и т. п. Если когда-то эти образы верно от­
ражали суть явления, то в наше время „постоянно бур­
лящей воды", они устарели. Каким образом стратегия
будет реализована на практике — вот одна из наиболее
важных тем, которую должны обсудить руководители,

и в настоящее время у нас нет таких образов, которь

i

могли бы верно отразить этот очень сложный процесс, включающий в себя изменение самой системы. Объявив стратегию, мы объявляем о намерении изменить так или иначе саму организацию. Как это намерение будет осу­ществляться в организация — совершенно другой во­прос. Иногда это называют „реализацией" стратегии.

Процесс претворения в жизнь (реализация) страте­гии — это один из тех предметов, где можно исполь­зовать самые разнообразные и сложные модели. Такие модели будут абсолютно нереальными, если они не бу­дут исходить от конкретных руководителей и учиты­вать конкретные обстоятельства в организации. К со­жалению, в области стратегии управления мы слишком долго считали, что можем разрабатывать модели, не при­нимая во внимание энергию, энтузиазм и привержен­ность целям конкретной команды руководителей. Стра­тегическое планирование и разработка моделей управ­ления будут лишены смысла, если нет уверенности в их правильности. Это все равно что моделировать по­сещение церкви без учета вероисповедания и богомоль-ности прихожан. Нельзя построить сложную модель про­цесса, не беря в расчет команду руководителей._Успе^ сттетегии_будет_ зависеть от тог о, смогут ли руководн-тели п роявить свои сп особности^верят_ли они в успех_х пол ны ли решимости и доставля ет, ли им радость сам проц есс реализации стратегии. (Что за странная мысль? реализация стратегии должна доставлять радость!) Вы^ работка такого образа мышления — вот что следует^ обсуждать руководящей командеГ

6." Размышления о собственности и приверженности целям, об окружающих условиях и о переменах в ор­ганизации привели меня к очень простой модели стра­тегии управления; эта модель настолько проста, что ее даже не стоит иллюстрировать рисунком. Для всех во­просов, касающихся системы ценностей, чувств, энергии и целеустремленности руководителей и других сотруд­ников, я взял слово „внутрь". Для всех вопросов, ка­сающихся окружения структурной единицы, я употре­блял слово „наружу". А вопрос относительно движения во времени в будущее — его я, конечно, обозначу словом _пвперед". Схема „внутрь-наружу-вперед" (В-Н-В) поз­волит нам кое-что добавить к вышеприведенному опре­делению термина „выявление целей". В этом определе-

нии содержится ссылка на „концепцию организации". Модель „В-Н-В" показывает нам, где искать эту кон­цепцию. Пять категорий — экономическая, технологи­ческая, общественная, социально-политическая и транс­цендентальная — подскажут нам, что это будет за кон­цепция.

А раз уж мы ответили на вопросы: „Что?" (пять ка­тегорий), „Где?" (внутри, снаружи, впереди) и „Зачем?" (чтобы выполнить задачу — то есть достичь „выявлен­ной цели"), то, естественно, встает вопрос „Как?*. И это именно то, о чем следует говорить руководящей команде.

Организационное поведение в руководящей команде

Главная причина возникновения вопроса „О чем же говорить руководящей команде?" — это широко быту­ющее мнение, что современная организация не может рассчитывать на образованность, творческую способ­ность и энергию одного руководителя. Таких замеча­тельных руководителей, как Ли Якокка, Рене Макферсон и X. Росс Перо, очень немного; их постоянно приводят в пример. Но наше общество не знает, что предпринять, чтобы такие личности появлялись среди нас почаще. Современные специалисты По совершенствованию ме­тодов управления затрачивают огромные усилия, пы­таясь разобраться, каким образом организации и другие учреждения могли бы укрепить свое стратегическое ру­ководство; я надеюсь, что эти усилия вскоре увенчаются крупным успехом в этой области.

К сожалению, американские школы менеджеров и ад­министраторов вряд ли многого добьются в этом на­правлении, потому что их „оккупировали" преимуще­ственно технические специалисты, ориентированные на количественные показатели. Хотя в настоящей главе я не собираюсь подробно останавливаться на перспекти­вах системы обучения руководящих кадров, в конце гла­вы я уделил время этому вопросу и показал, как я себе представляю программу полутора- или двухгодичного обучения руководителей. Дверь для учебных заведений открыта — они вольны использовать такие программы, но при условии, что смогут сделать это достаточно гибко.

Стратегия управления — это организационное_^ове: „денне, независимо от того, являетесь ли вы признан­ным л и дером-вдохновителем, пользующимся глобаль-

ным влиянием, или „просто еще одним вице-председа­телем", который пару раз в' месяц заседает в „испол­нительском комитете", обсуждающем, как идут дела в компании, и иной раз задается вопросом: „А так ли уж продуктивно комитет использует свое время?" Всевоз­можные оттенка фразы „работать лучше", которые опи­саны в 1-й главе, тоже относятся к вопросу, о чем и как должны говорить руководители. Наблюдается за­бавная тенденция — выбирать знакомые приемы, ко­торые уже используются в полную силу: „работать боль­ше", „работать технически более грамотно", „работать политически умнее". Пожалуй, для руководителей на­стало время повнимательнее взглянуть на три ^других— приема: «коллективно работать лучше", „работать уо*=— нее", „работать на более высоком духовном уровне".

Но я наблюдаю, что многие руководители сталкива­ются с серьезными трудностями, которые имеют уди­вительное, чуть ли не дьявольское свойство выдать себя за сильные стороны личности руководителя. Посмотри­те, какие качества и навыки многие руководители раз­вивают в себе, чтобы пробиться наверх? Они „ориен­тируются на сильные действия", а это может сослу­жить плохую службу в условиях нарастающей слож­ности стратегических проблем. Им приходится быть „конкурентоспособными" и научиться брать верх на со­вещаниях и заседаниях. В американской культуре верх в конкурентной борьбе часто берут те, у хого есть четкие концепции и множество хорошо подобранных убедитель­ных фактов. Проблемы стратегии обычно не умещаются в рамках четких концепций, и не так часто их можно подтвердить массой достоверных фактов. Самой сильной стороной таких руководителей является деловая инту­иция, но на уровне стратегий, где преобладает ориен­тация на будущее, знание же современного бизнеса — не достоинство, а скорее помеха; во всяком случае, пред­меты обсуждения выходят далеко за рамки бизнеса с точки зрения экономики и техники.

Члены руководящей команды развивают в себе „острую проницательность в области политических ре­алий", в частности они хорошо знают, как подчиняться реальной власти. Но все большее число людей, обла­дающих „реальной властью", обращается к своим ру­ководящим командам за идеями, поддержкой, ищут бо­лее эффективного сотрудничества с ними. Все большее число руководителей отдают себе отчет в том, что спра-

L

\1

виться с „постоянно бурлящей водой" можно только со­обща, по когда они оглядываются на своих коллег, то им кажется, они вндят группу, занятую только своими внутреннвми разборками. А члены команды смотрят на шефа и думают, когда же тот наконец очнется и начнет спасать организацию, которая находится в таком тя­желом положении. В общем, трагическое непонимание ДРУГ Друга.

И, наконец, следует особо отметить, что те руково­дители американских организаций, которые начинали с самых низов служебной иерархии, научились очень хорошо сдерживать свои чувства. Сдерживание чувств — это одна из самых сильных сторон „уникаль­ной общей психологии" американской культуры управ­ления. Существует глубокое убеждение в необходимости такой сдержанности, и имеются разнообразные приемы для этого, которые удивительно эффективны: руково­дители высшего звена американских организаций хо­рошо знают, как не потерять контроль над собой в самых необычных ситуациях, когда ставки очень высока, нер­вы яа пределе, а вся ситуация полна неясности и дву­смысленности.

Такая сдержанность чувств в среде высших руко­водителей приводит к тому, что каждый из них не знает, что же на самом деде происходит с другими. Люди не­правильно понимают друг друга. Иной раз у кого-то имеется важная информация, но он чувствует, что поде­литься ею с другими — неудобно. Некоторые из них могут быть глубоко озабочены или даже напуганы тем, что не знают, как решить ту или иную деловую про­блему, но, скрывая свое беспокойство, они тем самым отказываются от помощи, которую им могли бы оказать их коллеги. Там, где принято скрывать свои чувства, нормой поведения часто становится принцип „моя хата с краю", а это обесценивает любое возможное сотруд­ничество и совместное использование ресурсов. Если си­туация очень рискованная, но опасения участников не выражаются открыто, то становится нормой поведение типа: „ты — первый". Никто не желает подвергать опас­ности свое подразделение, поэтому, поддерживая новые подходы.и технологии, руководители никогда доброволь­но не стремятся проводить эксперименты в своих со­бственных подразделениях. Часто считают, что такой сдержанности требует руководство, и шефа обвиняют в удушающей атмосфере совещаний. „В конце концов, —

как недавно сказал мне один из руководителей, — шеф все равно поступит, как ему угодно, к чему тогда все эти разговоры? Когда он говорит, что хочет, чтобы при­няли участие в выработке решения, он так не думает на самом деле. Если мне действительно что-нибудь нуж­но иле я хочу ему сказать что-то важное, я поговорю с ним наедине*. Пожалуй, основная трагедия состоит в том, что норма, требующая сдержанности чувств, не позволяет человеку, переживающему личный жизнен­ный кризис, поделиться своими проблемами с колле­гами. Он может вообще ничем не обнаружить свое со­стояние. Вокруг каждого стола, где проходят заседания руководства, всегда много переживаний. Такая скрыт­ность основана на непоколебимой уверенности в том, что если руководители станут показывать друг другу свои человеческие чувства, то этим они непременно на­несут вред организации. Руководители должны найти способы проверить ценность этого убеждения. И об этом тоже стоит поговорить.

Атмосфера сдержанности чувств очень подвержена диалексни, о которой я писал в предыдущей главе. Ди-алексия — это ритуальное обсуждение, внешнее подо­бие сущности, наигранный интерес. Диалексия запол­няет время на совещаниях, а поскольку речь идет вроде бы о делах организации, то она не выглядит пустой тратой времени. Между тем каждый член руководящей команды емдит на совещании и думает, что совещания — это неизбежное ало, которое приходится терпеть, необ­ходимый перерыв в том, что действительно важно, — в работе на своем участке.

Конечно, в такой атмосфере вопросы стратегии ор­ганизации чахнут. Каждый руководитель может иметь свою концепцию стратегии; в разных беседах с руко­водителями мне доводилось слышать элегантные остро­умные выводы о положении организации в настоящем и в будущем. Веда в том, что такая проницательность крайне редко обнаруживается на совещаниях и столь же редко используется в формировании стратегии ор­ганизации.

Время, чувства и сосредоточенность руководителей

В более ранней своей работе (Vaill_y 1982) я говорил, что руководители высокоэффективных систем проявля­ют высокую степень мастерства в о владении такими

категориями, как время, чувства и сосредоточенность. „Время""—- это те долгие часы, которые руководители посвящают своим организациям, Руководители — не обязательно вынужденные работоманы, но они отдают работе все свое время. Причем эти руководители обычно задерживаются на работе дольше, чем их коллеги, ко­торые не отвечают за высокоэффективную систему. „Чувства" — это однозначность, с которой они выражают свое уважение и преданность как работе системы, так и людям" ~в neS. Они являют собой полную противопо­ложность тем сознательно сдержанным руководителям, о которых я говорил минуту назад. Руководители че обязательно должны быть эмоциональными и экспан­сивными людьми. Каждый ведет собя по-своему, что и делает его личностью. Под категорией „сосредоточен­ность" я понимаю всего-навсего, что эти руководители хорошо знают свое дело. Они обладают невероятной спо­собностью делать одновременно два или три дела, при­чем именно те, которые наиболее важны для эффек­тивной работы системы. То, на чем они сосредоточены, всегда имеет самое непосредственное отношение к вы­полнению общей задачи: это вопросы, пронизывающие все действия системы; это вопросы, которые касаются будущего системы; кроме того, это вопросы, которые

{

требуют внимания и с точки зрения других сотрудников. Сотрудники высокоэффективных систем обычно на­ходят, что работать со своим шефом очень увлекательно. Изумляет их понимание того, что именно необходимо сделать (сосредоточенность), их умение и желание до­водить все до конца ободряет сотрудников (время), и на фоне своей деятельности видятся интересными и за­поминающимися личностями (чувства). Именно лидеры, обладающие такими качествами, лучше всех способны увлечь сотрудников поставленной целью. Им удается настолько живо довести до сведения окружающих свое видение и понимание задачи, что кажется, будто это и в самом деле просто. Конечно, это не так, но сам факт, что многие руководители высокоэффективных органи­заций делают это с легкостью, почти не задумываясь, означает, что в таком поведении нет ничего чудесного. Мы встречаем его в нашей обычной жизни, но не всегда способны правильно проанализировать.

Такое поведение встречается и в руководящих ко­мандах. Самой большой проблемой у этих руководителей является искажение чувств, о котором я говорил выше.

;1

Обычно они уже обладают желанием посвятить все свое время работе и умеют или быстро учатся сосредота­чиваться. Но здесь может быть неувязка с чувствами. Главное — ощущение их заблокированное™.

Как же их разблокировать? Что же реально может сделать коллектив руководителей, который, может быть, раздираем изнутри конкуренцией и подозрительностью, замаскированными под сердечность? На это нет точного ответа. В области организационного развития имеется! • хорошо разработанная (угда д - ргня по д названием „фор- I ^J-мирование команды", которую вполне можно использо- V вать, но вся беда в том, что не так много консультантов, I которые могут эффективно работать с коллективом ^ ководителей. Целенаправленное формирование такого коллектива выглядит многообещающим, но оно еще только начинается.

Руководящая команда и здоровье организации

Есть еще две стратегии^ посредством которых руко­водители могут научиться более плодотворно решать вопросы на благо всей организации. Одна из них — стратегия немедленного вмешательства, а вторая состо­ит в том, чтобы всем вместе отправиться обратно на школьную скамью.

Если руководящая команда столкнется с трудностя­ми, пытаясь разблокировать собственные чувства, то он может приступить к проблеме с другой стороны — на­чать бороться с проявлениями такого блокирования чувств во всей организации. На протяжении всей своей книги я показываю, какое сильное воздействие оказы­вают стрессы мира „постоянно бурлящей воды" на со­трудников организации. В частности, последние две гла­вы ясно показывают, что современная организация похо­жа на уходящую из-под ног палубу корабля, где каждый пытается хоть как-нибудь удержаться. Я полагаю, ру­ководителям пора поговорить о том, как хоть немного ослабить давление стрессов на сотрудников организа­ции. Это, конечно, сложный вопрос, не из тех, по которым можно с ходу болтать без умолку. Здесь есть над чем подумать, а во многих случаях есть и с кем обсудить стратегию улучшения климата в организации. У этого вопроса немалая история, ведь многие организации уже

предпринимали шаги в этом направлении. И причем весьма решительные.

Я надеюсь, что длительные размышления о том, как улучшить климат в организации, помогут улучшить климат в руководящей команде. Климат в организа­ции — это нечто общее для ее членов. Они в равной мере дорожат им, хотя отвечают за разные участки ра­боты. Может быть, руководители начнут говорить друг с другом о своих чувствах, если сначала они сосредо­точатся на чувствах других? Думаю, что нет. Дилеммы, с которыми столкнутся руководители, если серьезно под­нимут вопрос о климате в организации, обязательно по­ставят проблемы личных ценностей и приверженности самих руководителей. А вскоре им потребуется обсудить и все дилеммы моих пяти компонентов эффективности, а также заглянуть внутрь, наружу и вперед, чтобы по­нять, что же влияет на климат в организации.

Идея вместе вернуться на школьную скамью — вторая стратегия — базируется на трех аспектах: 1) раз обу­чение стратегии управления все же необходимо, обу­чаться лучше всего в группе, поскольку именно группа будет эту стратегию проводить; 2) команда руководи­телей очень выиграет, если всем ее членам одновременно удастся избавиться от помех в работе, потому что им все равно предстоит работать вместе над проблемами, которые несколько выходят за рамки бизнеса; 3) как известно, совместно группы приобретают весьма полез­ный опыт в учебной обстановке. Эти три фактора со­здают мощный стимул для руководящей команды. Лю­бая группа, которая прошла через то, о чем я собираюсь рассказать, без труда ответит на основной вопрос данной главы.

Идеально было бы, если бы команды руководителей четырех-пяти организаций проходили программу вме­сте. Они составили бы группу от тридцати до пятидести человек. Все члены такой группы — опытные руково­дители, в большей или меньшей степени знакомые с основными стратегическими проблемами, стоящими перед организациями. В большинстве случаев даже тем, кто имеет степень магистра в области администриро­вания, не часто доводилось читать, писать или выска­зываться по поводу проблем руководства крупными си­стемами. Поэтому большая часть учебных материалов будет для всех внове, хотя все эти материалы основаны

на том, что реально существует в организациях участ­ников.

Программа может включать четыре обширные темы, для изучения каждой из которых потребуется агт че­тырехдо шести, месяцев. (Конечно, участники будут по­сещать занятия всего раз или два в неделю, но сами предметы изучения настолько сложны, что на каждый потребуется несколько месяцев.) Вот эти темы:

1. Стратегическое руководство. — Вся тема касается
того, что мы знаем о руководстве крупными системами;
рассматриваются теории и данные всех секторов орга­
низации; психология руководства крупными системами;
природа „стратегического сознания"; знакомство с вы­
дающимися стратегами-руководителями; предоставля­
ется возможность самому оценить свои способности к
руководству; применить полученные знания в деятель­
ности своей команды.

2. Организация и их окружение. — Эта тема вытекает
из первой; здесь подробно изучается, каким образом ор­
ганизации связаны со своим окружением; основное вни­
мание уделяется держателям акций, взаимному влиянию
держателей акций и организаций; обсуждаются взаи­
моотношения между частным и государственным сек­
торами, возникающая между ними напряженность, ди­
леммы; объясняется смысл понятия „постоянно бурля­
щей воды", изложенного в настоящей книге, и других
теорий, объясняющих это же явление.

3. Предвидение будущего. — Тема охватывает про­
блему предвидения будущего в сложных системах, важ­
нейшие социальные, политические, экономические, тех­
нологические тенденции, размышление о будущем в об­
щих чертах, избегая конкретики, рассмотрение тем 1 и
2 в развитии, то есть в виде процессов, происходящих
в течение определенного периода времени; попытки на­
учиться мыслить категориями эволюции организации;
упражнения, в которых каждый коллектив стремится
определить перспективы на возможно более длительный
срок.

4. Оценка и развитие личных качеств. — В рамках
этой темы проводятся лекции, упражнения, затрагива­
ющие личные качества членов команд руководителей,
вопросы стрессов и другие медицинские проблемы; ана­
лиз личных ценностей, развития личности взрослого че­
ловека, семейных взаимоотношений; обсуждаются во­
просы карьеры, возможности углубления отношений

между сотрудниками, развития добросердечности и вза­имной преданности.

Это всего лишь набросок, но он охватывает именно те знания и навыки, в которых, по-моему, очень нуж­даются команды руководителей. Как я уже говорил, в первую очередь им необходимо развить в себе коллек­тивизм, чтобы вместе сосредотачиваться на наиболее, важных вопросах со свойственной им хорошо развитой способностью все делать вовремя. Руководитель, хорошо планирующий время и умеющий сосредотачиваться, но обладающий неразвитыми чувствами, будет „компетент­ным" специалистом, но никогда не станет настоящим руководителем. Тот, кто умеет сосредотачиваться и чув­ствовать, но вечно опаздывает, будет считаться „муд­рым", но недостаточно энергичным руководителем. Глу­боко чувствующий руководитель, хорошо планирующий время, но не умеющий сосредотачиваться, получит ха­рактеристику человека „вдохновенного", но не всегда правильно выбирающего цели. Я думаю, что команда руководителей должна подробно обсудить, каким обра­зом она может превратиться в группу компетентных, мудрых и вдохновенных личностей,, ~~т:--:.~: тг::~:~-~