Менеджмент как исполнительское искусство

я

писал в 1-й главе о том, что три темы проходят нитью через всю книгу: 1) о том, как изменяется работа"*^ руководителей и менеджеров, 2) о том, как изучать со- I держание этой работы, и 3) на более глубоком уровне, я как меняется нагое восприятие эффективности органи- If зационной жизни. Но в сочетании с другой темой, про^ ходящей через всю книгу, темой „постоянно бурлящей воды". Ибо в условиях постоянного бурления и непред­сказуемости невозможно ограничиться легкой „настрой­кой*¹ и корректировкой наших взглядов на менеджмент. Думается, мы уже имеем дело с совершенно иным миром, в который не вписываются традиционные представления об обучении и работе. Происходит смена парадигм, и поскольку мы стремимся глубже вникнуть в суть орга­низационной деятельности, нам следует приветствовать подобные изменения, даже если они ведут нас в неве­домые дебри и заставляют заговорить на несколько иной манер о менеджменте и лидерстве.

В 1-й главе упоминаются некоторые основные мифы о менеджменте, мешающие нам по-новому взглянуть на роль менеджеров в организациях. В 2-й главе доказы­вается, что функции управления и руководства могут существовать и должны рассматриваться лишь в кон­тексте сознания и стиля действий людей, их осуществ­ляющих. В 3-й главе я показываю, что определение успеха не может быть „объективным", помимо систем ценностей, которыми руководствуются вовлеченные в процесс люди. С 4 по 7 главы рассматриваются различ­ные задачи и проблемы, возникающие в процессе управ­ления и руководства в современных организациях.

Одной из главных проблем современной организации стал подход к работе менеджера с точки зрения перечня

его функциональных обязанностей. Эта проблема и яв­ляется предметом рассмотрения данной главы. При этом в качестве отправной точки я использую метафору „ме­неджмент как исполнительское искусство" (Vaill, 1974).

Подход с позиции готового перечня функций

Подход с позиции перечня функций — самая распро­страненная модель управления в организациях. Под этим подходом функций я подразумеваю фокусирование на предполагаемой деятельности руководителя или менед­жера, а затем стремление к ее конкретному воплощению в форме определенных действий. Например, если орга­низации нужен план, мы воплощаем это действие в форму поведения, называемую „планированием"; если организации нужны цели, то соответствующие действия приобретают форму „постановки цели" и т. д. Существует множество функциональных теорий управления: напри­мер, знаменитая теория по планированию организация, кадрам, руководству и контролю Кунца и О'Доннелла и ее различные варианты (Kuntz и O'Donnell, 1972). Я в своей работе критикую не саму функциональную схему, а связанный с ней стиль мышления.

Но вся сложность в том, что намного легче сказать, что такое план, чем объяснить, что такое планирование, и так с любой функцией. Точно так же намного легче собрать „новобранцев" и сказать им, для чего они нужны, чем объяснить суть процесса, называемого вербовка. Желаемый результат можно описать как нечто реально существующее, независимо от расхождений, существу­ющих между отдельными лицами, совершающими дей­ствие. При желании он может не изменяться в течение времени, несмотря на кадровые изменения в данной ор­ганизации или изменения внешних условий, хотя для достижения этого желаемого результата могут потребо­ваться усилия иного рода, ввиду кадровых изменений и изменений объективных условий.

Короче говоря, подход с позиции перечня функций в конечном счете сводится к созданию нормативной модели организации, а затем исходит из того, что роль руково­дителей и менеджеров заключается в воплощении нор­мативной модели в реальность, то есть действие менед­жера — это „выполнение функции". При этом, заметьте, само выражение „выполнить функцию" бессмысленно.

Эта лингвистическая небрежность может привести к страшной неразберихе. Функция — это абстрактное по­нятие, относящееся к действию. Функция не является конкретным исполнением этого действия. Если мы будем говорить о природе исполнения, то понятия „функция* явно недостаточно. Заметьте, я не критикую само это понятие, это в принципе плодотворный подход, опреде­ляющий сферу деятельности менеджеров и руководите­лей и указывающий на результат, который мы хотели бы получить. Я критикую то, о чем забывают сторонники данного подхода.

Подход с точки зрения перечня функций не учитывает, что действия — это прежде всего конкретный процесс. Более того, это конкретный процесс, выполняемый опре­деленным человеком в определенной среде, населенной также вполне конкретными людьми (а отнюдь не другим перечнем функций). Процесс идет во времени, и на него оказывают влияние все изменения и „бури", происходя­щие в данный отрезок времени. Поэтому приравнивать функцию к действию — значит полностью игнорировать все богатство и разнообразие, упростив его до схематич­ной модели. Поэтому поколениям студентов так трудно получить общие представления о руководстве и управ­лении, основываясь на перечне функций. Рассмотрение действия в качестве вещи, а не процесса — это особенно вредное проявление „материализации", о которой я писал в 6-й главе, посвященной психике техномана. Все это выглядело бы забавно, если бы не вызывало столько путаницы и непонимания.

Мне хотелось более подробно остановиться на модели „конкретного процесса, протекающего в условиях посто­янного движения и изменений и выполняемого опреде­ленным человеком в определенной среде относительно других людей". Этому определению можно было бы дать различные более удобные формулировки. Например, „хо­листическая модель процесса". Но я нахожу все же, что выражение „менеджмент как исполнительское ис­кусство" лучше отражает существо вопроса и легче вос­принимается. Эта фраза имеет еще и то преимущество, что предполагает наличие аналогий из других областей, ■ на что, естественно, не может рассчитывать совершенно новое определение. Вводя это определение, я исходил из интуитивного предположения (уже давно бытующего), что руководство и управление относятся к области ис­кусства. Аспект исполнительства раскрывает такое ка­чество, как динамичность, изменчивость, то есть как раз

то, что остается вне сферы перечня функций. И мне это определение кажется интригующим, поскольку оно при­дает некоторую романтику и творческую индивидуаль­ность такой прозаической деятельности, как менеджмент.

Уроки, которые можно извлечь из исполнительских видов искусства

В этом, последнем разделе главы мне бы хотелось поразмышлять о том полезном, что можно было бы из­влечь из исполнительских видов искусства для руко­водства и управления. Для этой цели в качестве испол­нительских видов искусства возьмем театр, танцеваль­ное искусство, музыкальное исполнение и их вариации. Радио и телевидение также породили много форм ис­полнительского искусства, может быть, не столь „арти­стичных", как классические, но которые мы тем не менее должны рассмотреть. Возможно, что-то можно взять и у зрелищного спорта. Здесь необязательна особая точ­ность или специфичность. Идет поиск динамичных це­ленаправленных действий в условиях давления и ответ­ственности, которые могут научить чему-либо примени­тельно к каждодневному управлению и руководству. Хочу сразу оговориться, что здесь мной используется несколько идеализированный вариант исполнительских видов искусства. При ближайшем рассмотрении любая театральная труппа, танцевальный ансамбль, симфони­ческий оркестр или кинокомпания „плывут" по той же „бурлящей воде", сталкиваются с теми же проблемами руководства и управления, что и другие организации. Поэтому моя метафора об исполнительском искусстве ориентирована больше на то, каким должно быть испол­нительское искусство и как оно исторически отлича­лось от производственных организаций. И развивая эту мысль, я показываю, как традиционное исполнительское искусство может быть соотнесено в новых трудных ус­ловиях с работой менеджеров в организациях. Могу также добавить, что творческие организации могут сами кое-чему научиться, используя их опыт.

Поскольку я уже потратил достаточно времени на критику подхода с позиции готового перечня функций, мне хотелось бы начать с этого вопроса. Как исполни­тельское искусство может застраховать нас от ловушки, уготованной подходом с позиции перечня функций? Я думаю, ответ достаточно ясен. Если вы рассматриваете

предпринимаемые действия как исполнительское искус­ство, то вы не спутаете обычные деловые навыки с мастерством „исполнения в целом*. Более того, вы глуб­же осознаете, что „исполнение в целом" — это не что иное, как управление и руководство, какими они должны быть в идеале. Например, любое кадровое совещание намного легче понять в целом, чем в виде конкретных пунктов повестки дня. Я знаю, что многие руководители интуитивно сами приходят к такому пониманию и пред­намеренно создают в группе определенное настроение при обсуждении различных пунктов повестки дня. По­вестка дня составляется в соответствии с общим настро­ением.

Интересно, что взгляд на действие как на испол­нительское искусство требует определения решающих функций и компонентов; и целое, и его составляю­щие рассматриваются во взаимосвязи. Подход с позиции перечня функций, который я столько критиковал, пред­полагает существование единственного основного набора, который подходит для всех ситуаций. Если же рассма­тривать действие с точки зрения конкретного исполне­ния, то выясняется, что каждая конкретная функция может иметь большее или меньшее значение, более того, она может быть ключевой для данной деятельности или полностью отсутствовать. Метафора об исполнительском искусстве освобождает нас от любых доктринерских идей о роли ключевых функций.

Отсюда следует еще два подспудных значения. Во-первых, „функции" всегда специфичны в отношении данного исполнения и не являются общими категориями. „Общий дизайн", например, в качестве функции может рассматриваться в отношении его роли в данном теа­тральном представлении, как в отношении к абстракт­ным принципам „хорошего дизайна"; и если когда-нибудь дело дойдет до выбора между соответствием абстракт­ным принципам и удовлетворением специфической по­требности данного производства, то, без сомнения, пред­почтение будет отдано последнему. Таким образом, воз­никает совершенно иной подход к проблеме стандартных функций управления и руководства. И во-вторых, что, коль скоро ключевая функция для данного исполнитель­ского процесса установлена, очень важно ее правильно определить и обеспечить необходимые для этого сред­ства, а затем „репетировать" ее, пока она не станет совершенна. Но по иронии судьбы в области менедж­мента и руководства, если слишком много времени уде-

ляется „репетициям", люди часто начинают испытывать нетерпение, жаловаться, что они погрязли в мелочах, им надоели репетиции, их мучают угрызения совести, что это слишком долгий путь к успеху. Одним словом, анализ подхода с позиции готового перечня функций при использовании метафоры об исполнительском ис­кусстве открывает тонкости, о которых мы и не подоз­ревали.

Что касается исполнительского искусства, то здесь понятие „качественного" исполнения колеблется между разумом и интуицией. В природе не существует готового определения качества, которое можно взять с полки, как банку консервов. Как уже говорилось в 3-й главе, „ка­чество" оценивается зрителем, а исполнители только решают, что они сами вкладывают в это понятие. В то же время все же существуют определенные „художе­ственные стандарты", которые выходят за грани ценно­стей любой группы исполнителей. Для исполнителей встает проблема соединения того, что они чувствуют и хотят достичь в определенной ситуации, с их восприя­тием универсальных стандартов качества и вкуса. Более того, часто это бывает эмоциональное соединение, а от­нюдь не механический „кивок* в сторону стандартов более широкой артистической общественности. Исполни­тели остро чувствуют насколько качество их исполнения соответствует стандартам более широкой артистической общественности. Они ощущают традиционность своего исполнения или, наоборот, насколько их работа подняла традиционное исполнение на новый уровень. И самое главное — исполнители никогда не бывают равнодушны и безразличны.

Насколько же этот подход отличается от однобоких дискуссий в организациях о том, „сделана работа или нет"! Если же менеджемент является исполнительским искусством, то, думается, сознание менеджера должно трансформироваться. Возрастает интерес к качеству про­цесса и понимание, насколько данный ход дела похож или не похож на то, что он уже делал сам или делали другие. Происходит осмысление качества, то есть как раз то, чему старается учить менеджеров литература о совершенствовании качества.

Необходимо также более подробно остановиться на самом понятии процесс достижения качества. В типич­но американском менталитете заложено стремление до­стичь цели любой ценой. Исполнительское искусство не стремится идти по этому пути, наоборот, преобладает

тенденция строгого сохранения форм в процессе дости­жения результата. И действительно, формы становятся искусством: если они нарушаются, результат не имеет той ценности. Безусловно, формы тоже меняются. Мы, например, теперь играем Баха ие только на традицион­ных инструментах, но и на синтезаторах. Дело в том, что в исполнительском искусстве форма вмеет значенне. Существует соответствие между формой и функцией, и в процессе деятельности о нем всегда помнят и им дорожат. Сравните этот подход с извечным спором в сфере управления о том, что цель оправдывает средства и с постоянным принесением средств в жертву цели в современных условиях. Возможно, в руководстве и управлении форма не усматривается столь четко, как в искусстве. Однако понимание роли формы помогло бы многим руководителям предотвратить различные ослож­нения.

Понимание важности формы тесно связано с наслаж­дением, получаемым от качества проводимой работы. В мире менеджмента редко удается услышать о том, что управление организацией доставляет удовольствие, за исключением, пожалуй, одного случая, а именно в си­стемах с высоким уровнем исполнения. Там, где члены организации научились работать на высоком уровне ма­стерства, им доставляет удовольствие сам процесс ис­полнения, и они придают огромное значение соответству­ющему исполнению. При этом исполнительское искус­ство показывает, что удовольствие можно получить, даже не достигнув „мирового уровня". Тема игры и личного удовлетворения проходит через всю сущность исполни­тельского искусства. И история искусств недвусмыслен­но доказала, что эти темы не отвлекают от выполнения работы. Как раз наоборот, игра и удовольствие нераз­рывно связаны с выполнением работы. Особая роль ме­неджера при этом заключается в индивидуальном под­ходе к каждой организации, в создании условий для каждого члена. „Удовольствие, получаемое от работы", или то, что мы последнее время называем „качеством служебной жизни", обычные термины для определения удовольствия, получаемого от процесса работы. С моей точки зрения эти понятия значительно обогащаются, если мыслить категориями исполнительского искусства. Это может помочь нам разрешить старый спор относи­тельно значения удовлетворения, получаемого от работы, и понять, что это процесс, а не материализованный, измеряемый „предмет".

Существует определенная связь в исполнительском искусстве между важностью формы и способностью участников получать удовольствие от работы. Если фор­ма рассматривается как нечто незначительное или по­стоянно нарушается и меняется, то это может лишить участников процесса удовлетворения, получаемого от ра­боты. Это еще одно проявление проблемы „постоянно бурлящей воды", в свою очередь, постоянно разрушаю­щей формы. У менеджеров, правда, достаточно обширный арсенал средств, защищающих формы от нестабильно­сти, но для этого необходимо, чтобы они сами придавали форме больше значения. Цель данного обсуждения — это еще одна попытка заставить менеджеров все вни­мательно обдумать, прежде чем приступить к еще одной реорганизации.

Существуют еще три качества, присущие любой форме организационной деятельности, которые безошибочно уз­наются в исполнительском искусстве, но на которые тем не менее забывают обратить внимание, говоря об управ­лении и руководстве. Это специфичность, разнообразие и контекстуальность.

Под специфичностью я подразумеваю абсолютную уникальность и конкретность каждого события. Испол­нение не может быть „обобщенным". Можно осуществить данное исполнение, хуже или лучше. Я допускаю, что можно „пресытиться" в области исполнительского искус­ства, то есть потерять способность свежего восприятия. Но это уже будет извращение желаемого результата. Это в корне отличается от ежегодной жизни организации, где по молчаливому согласию царит „рутина" и практи­чески отсутствует традиция борьбы с ней. Более того, бюрократическая теория рассматривает „рутинизацию" как нечто желательное! Несмотря на внушительный объ­ем написанного по вопросам руководства, общего управ­ления и тому подобного, я не встретил в литературе даже упоминания о необходимости поиска для членов организации уникальности и специфики в ежедневной деятельности. Хотя исполнительское искусство стремит­ся к волшебству исполнения, это не означает, что ме­неджеры организаций должны этому следовать. Однако стоит обратить внимание на слабый интерес к выявле­нию „сущности специфики".

В то же время игнорирование особенностей системы поддерживает выдумки о том, что менеджмент может быть наукой. Наука в целом исходит из того, что уни­кальность любой системы носит универсальный харак-

тер, в противном случае общие научные законы невоз­можно было бы применять. Никому не приходит в голову, что исполнительское искусство может превратиться в прикладную науку. Так почему же мы делаем подобное предположение относительно управления организа­циями?

Под понятием разнообразие я подразумеваю изначаль­ную разнородность всех человеческих систем. Исполни­тельское искусство всегда заботится о „соответствии", „сочетании", „приспособлении", „гармонизации" различ­ных элементов системы. Собственно, это одна из причин столь повышенного внимания к репетициям. По этой же причине столь обычный в искусстве культ „примадонны" рассматривается как нежелательный. Сочетание и при­способление занимают столь значительное место в любых целевых организациях, поскольку последние представ­ляют собой некую смесь „яблок и апельсинов". Различ­ные элементы системы соответствуют разным законам и по-разному реагируют на внешние факторы; они часто несовместимы в природе, и поэтому у них отсутствует естественное органическое единство. Для достижения органического единства необходимы время и усилия. Исполнительское искусство соединяет в постановках весьма далекие от общности элементы. Кроме того, оно выявляет проблему и указывает стратегию ее решения. Исполнител! чкое искусство доказывает, что даже при отсутствии органического единства частей системы раз­вивается органическое единство чувств, способное обес­печить согласованность и плавность тому, что в против­ном случае осталось бы слабо связанным набором элементов. И ключевым становится вопрос времени, не­обходимого для выработки такого чувства. Мы собствен­но и стремимся к этому, а не к абстрактной утонченности.

Характеристика разнообразия еще раз доказывает не­лепость всех рассуждений о менеджменте как науке. Ни один менеджер не может указать, какие элементы и их сочетания будут задействованы в данной конкретной ситуации. Наука отбирает явления для изучения путем научного отбора и стремится стандартизировать и упо­рядочивать их, то есть контролировать их изменчивость. Менеджеру или руководителю, напротив, всегда прихо­дится иметь дело с разнородными явлениями, которые так никогда и не будут изучены наукой. Система, по существу, „букет" элементов. Менеджер не может по своему усмотрению исключить из системы элементы, не вписывающиеся в существующие отрасли науки. А если

он попытается это сделать, эти элементы будут пребы­вать в состоянии бездействия до тех пор, пока не пре­кратится действие подавляющих сил. Тогда они воспря­нут. Поэтому можно сказать, что положение менеджера ближе к проблемам кинопродюсера, дирижера, режиссе­ра, чем к проблемам ученого. Так же как и у его коллег по искусству, задачей менеджера становится поиск и развитие органического чувства понимания основ биз­неса. „Каждый служащий должен понимать существо бизнеса", — говорил Джеймс Трейбиг из „Тандем Ком­пьютер" (Magnet, 1982).

Идея контекстуальное™ подразумевает, что элемен­ты системы отнюдь не механически взаимодействующие атомы и что они едины в своем существовании во вре­мени. На жаргоне это понятие называется „химия", и ему очень трудно дать правильное определение, но ни в одной системе, где эффективность зависит от тесного взаимодействия компонентов, в его существовании не сомневаются. Исполнительское искусство четко показы­вает, что концептуальность — это вопрос культуры си­стемы, культуры, развивающейся во времени и суще­ствующей скорее в данной сфере деятельности, а не в какой-то одной системе. В силу контекстуальности, эф­фективность любого отдельного элемента зависит от того, как он вписывается в контекст. Это значит, что отдель­ные люди могут работать намного выше или ниже своих способностей в зависимости от степени и вида поддержки, получаемой от окружающей системы, то есть отдель­ные исполнители остро чувствуют, какая поддержка и в какой степени им оказывается. Более того, это означает, что составляющие „части нельзя разменивать, как шах­матные фигуры: кадровые перестановки персонала, за­мена оборудования и тому подобные вещи весьма ощу­тимы. Мощный аргумент в шоу-бизнесе — „представле­ние должно состояться любой ценой" обладает такой магической силой именно потому, что исполнительская система очень чувствительна к окружающим условиям и всегда найдется много причин для того, чтобы „пред­ставление не состоялось". Если бы системе была вну­тренне присуща гибкость, то вряд ли понадобились бы регулирующие нормы.

Руководители организаций не любят задумываться о том, как чувствительна система к любым изменениям, в особенности к переменам типа „бурлящей воды". Ведь намного удобнее считать, что элементы можно перестав­лять и заменять по своей прихоти. Исполнительское

искусство в этом плане представляет грозное напоми­нание (если вообще таковое необходимо) о том, насколько нереалистичны подобные верования.

Люди в организациях контекстуально связаны не только на физическом уровне, но они мыслят об этом, формируют свои мнения, суждения о том, что им нра­вится и что не нравится, вносят изменения на основе своих наблюдений. На этом процессе я более подробно остановлюсь в следующей главе. Очень часто менеджеры предпочитают, чтобы сотрудники не задавали им вопро­сов, не задумывались об организации, а просто работали. В подобном требовании заключается стремление сделать людей бездумными! Мягко говоря, это нелепое желание, но оно постоянно возникает у менеджеров, даже самых опытных. Ведь самой сложной проблемой управления является управление системой контекстуально связан­ных актеров с параллельно контекстуально связанным сознанием. Это значит, что люди соединены в своем восприятии так же, как в поведении. „А" и „В" могут вместе писать великолепную музыку для „С", но при этом они слушают музыку, и их мнения могут совпадать или не совпадать с мнением „С" или между собой. Таким образом, музыка будет зависеть от фактических действий заинтересованных сторон, а также от их восприятия. Если „С" в данном случае будет хозяином, то он (или она) скорее всего будет требовать от „А" и „В" резуль­татов, а оценку оставит за собой. Надо сказать, что подобное требование более чем чрезмерно. В большин­стве случаев „А" и „В" не должны оставаться в неведе­нии. Люди даже при желании не могут отключать свое сознание. Исполнительское искусство показывает, что „А" и „В" могут научиться объединять не только свои усилия, но и сознание. Они могут прийти к общим взгля­дам и общим стандартам. Действительно, большинство представлений были бы невозможны без объединения на таком уровне, и поэтому сама культура исполнитель­ского искусства способствует как взаимному изучению вкусов и наклонностей, так и совместным действиям. Простое механическое объединение действий без объе­динения сознания дает напыщенное и непрофессиональ­ное исполнение, которому не хватает ритма и плавности. Думается, в этом и заключается ответ на вопрос, что необходимо для успешного руководства и управления производственной системой и какая помощь нужна чле­нам системы для осуществления успешной совместной работы.

Выше я писал, что выразительность артиста важнее его специальных познаний и что эманацией психология, настроенной на парадокс, будет направление и регули­рование творческого процесса. Это замечание имеет не^А посредственное отношение к творческому процессу, пред­мету весьма необходимому для руководства и управле­ния. Что же дает исполнительское искусство нашему понимаю творчества? Совершенно очевидно, что испол­нительское искусство немыслимо без творчества, что участники артистического действа будут постоянно ис­кать самовыражения в исполнении. Но здесь необходима оговорка, так как если бы главной задачей искусства были только спонтанность и индивидуальность, то мы могли бы получить лишь центробежную самовырази­тельность, при которой каждый идет в своем направле­нии. Таким образом, творчество должно развиваться вну­три определенных рамок и подчиняться соответствую­щей дисциплине. Так или иначе должен осуществиться любопытный союз противоположностей, при котором ис­полнители должны обрести творческую свободу в тесно взаимосвязанных действиях системы. В таком союзе находится место и для „монологов" и „арий", когда „вы­свечивается" один исполнитель, а остальным отводится роль „поддержки". Но я считаю, что творчество и инди­видуальная выразительность должны действовать и в „ансамбле", где заняты все.

Исполнительское искусство категорически отрицает точную спецификацию роли в отрыве от исполнителя. А ведь эта идея преобладала в производственных орга­низациях на протяжении почти всего двадцатого века. В искусстве роль определяет и очерчивает контекст, в рамках которого исполнитель будет действовать в меру своей артистичности. Насколько эта идея отлична от обычных представлений и как интересно она могла бы быть применена в сфере менеджмента? Надо сказать, что за последние пятьдесят лет сила ее ощущалась на интуитивном уровне, но она пока еще не заняла в управ­лении такого ведущего положения, как в искусстве. Это по-прежнему считается чем-то вроде предмета роскоши, которым руководитель или менеджер могут пользоваться лишь в особых случаях. Мы до сих пор считаем, напри­мер, что для одних заданий нужно творчество, а для других нет. Мы ведем разговоры о необходимости „об­лагораживания" некоторых видов работ, как-будто в этих работах отсутствует критерий творчества и они должны быть как-нибудь усложнены. В искусстве нет

подобных предположений: оруженосцы должны точно так же осмыслить свою роль, как и звезды. Вопрос в том, естественны ли для человека творчество и выра­зительность, или же они являются плодом искусствен­ного его „вживления" в обстоятельства, требующие твор­чества. Искусство исходит из первого предположения, а мир труда склонен ко второму. На мой взгляд, точка зрения искусства здоровее и реалистичнее.

Еще одно добавление о том, что может дать искусство в вопросе творчества. Искусство исходит из того, что одному человеку по силам спонтанно создать новый ма­териал, по своим качествам превосходящий самые сме­лые наши мечтания. Пожалуй, не будет преувеличением сказать, что ожидание подобных периодических проры­вов — самая сильная сторона искусства, дающая ему глубокое личностное значение. Искусство дает захваты­вающие примеры человеческой природы. В наш век „постоянно бурлящей воды", повсеместно подвергающий испытанию жизнеспособность и эффективность органи­заций, нам необходимы именно такие творческие про­рывы во всех секторах общества. Нам нужна новая продукция, новые услуги, новые пути совместной работы, новые подходы к хроническим проблемам общества. В литературе по вопросам совершенствования организаций иногда приводятся примеры компаний, организованных таким образом, что им удается достичь необычно высо­ких уровней творчества, качества и количества. Дума­ется, исполнительское искусство демонстрирует то же самое, но при этом еще и показывает, как определенный вид качества и творчества может охватить целую об­ласть или дисциплину, перешагивая через время и про­странство, сплачивая тысячи людей в общем деле. При этом всегда достигается „универсальность". Это тот самый уровень, на котором должно осуществляться ру­ководство и управление. Те организации, где исполни­тельское искусство находит выражение, последовательно демонстрируют, что это достижимо.

5- 93

ГЛАВА 9

„Все дело в людях**

правление и руководство — это не что иное, как управ­ление и руководство людьми. Эффективность любого на­чинания, предпринимаемого менеджером или руководи­телем, зависит от понимания этой проблемы людьми. Какоя смысл и почему люди вкладывают в то или иное понятие или явление, как и почему этот смысл меняется, как и почему этот смысл и деятельность людей взаи­мосвязаны, — все это должно являться предметом вни­мания менеджера. Но, к сожалению, этого не происходит, во всяком случае, это имеет место не так часто и не на должном уровне. Данная глава посвящена этой про­блеме, а также некоторым соображениям, с помощью ко­торых хотелось бы восстановить старую истину о том, что „все дело в людях".

Может быть, кому-то покажется слишком банальным заявление, что „все дело в людях": и так ясно, что без людей ничего невозможно сделать. Решающее значение человеческого фактора всегда признавалось менеджера­ми. Наверное, многим из моих коллег тоже приходилось слышать сожаления бывших однокурсников по поводу того, что они в свое время не использовали возможность получить побольше знаний в области человеческого по­ведения. Специалист по стратегическому планированию, которого я цитировал в 1-й главе, говоря о роли людей, собственно выражает весьма распространенное мнение. Питере и Остин (Peters and Austin, 1985) более шести­десяти страниц своей книги непосредственно посвятили проблеме людей, а косвенно вся работа — это гимн че­ловеческому фактору. Популярность книг Питерса, а так­же таких авторов, как Вейсборд (Weisbord, 1987), Кантер (Kanter, 1983), Беннис и Нанус (Bennis and Nanus, 1985), Брэдфорд и Коэн (Bradford and Cohen, 1984), и многих

других свидетельствует о постоянном интересе к про­
блеме и о „спросе" на новые идеи в этой области. Одним
из ярких общественных проявлений идеи человеческого
фактора, пожалуй, можно считать спортивные соревно­
вания, особенно на профессиональном уровне. Все дру­
гие факторы, влияющие на качество результатов, отно­
сительно постоянны: объем финансирования команды,
качество инвентаря, применяемые правила игры, обра­
зование и опыт тренеров и игроков. Даже частота травм
равным образом отражается на игре. И остается глав­
ное — руководство командой и сыгранность членов ко­
манды, иными словами — человеческий фактор. Состя­
зательный спорт ярко демонстрирует бесплодность на­
дежды достичь высоких результатов более легким и дей­
ственным путем, минуя человеческий фактор. Пожалуй,
еще никому не удалось более убедительно и ярко по­
казать приоритетность роли человека в организации, чем
это сделал Гарднер в своей книге по „совершенству":
„Мы исходим из того, что каждый общественный ин­
ститут должен способствовать реализации личности. Без­
условно, общественные институты имеют свои цели и
обязанности, но на первом месте должна быть готовность
ответить на вопрос общества: Jjvojtpj№ercfi_ данным уч­
реждением для развития личности своих сотрудников?"
(Gardner, 1961, стр. 142): - ~

Так в чем же существо проблемы? Мы убеждены более чем когда-либо в значении человеческого фактора в ор­ганизационной эффективности. И вряд ли необходимо это обсуждать, но в данной главе я как раз это и делаю.

Неоднократно на протяжении предыдущих глав я вы­ражал неудовлетворенность тем, что мы говорили на лек­циях о роли людей в управлении и руководстве. В этой главе я хотел бы свести воедино свои соображения и в целом привлечь внимание к этой проблеме. Вторую главу, например, я закончил несколько загадочным за­мечанием об „оскудении идей, о природе духовности", которое я наблюдаю в движении за компетентное ру­ководство, и считаю необходимым развить свою мысль.

В 3-й главе я высказываюсь о том, что уточнение Ценностей — это процесс, протекающий в пяти измере­ниях. И по крайней мере два из них — общественное и трансцендентальное — непосредственно связаны с чув­ствами людей и должны учитываться при дальнейшем разговоре. В 4-й главе я высказался несколько подробнее о том, что меня беспокоит в движении за совершенство исполнения. Многое из этого связано с точкой зрения

на человека как на орудие, инструмент, который следует побуждать, программировать и подстегивать. Собствен­но, это тоталитарный подход, другого слова не подберешь, так как, несмотря на благие намерения, человек рас­сматривается как некий объект, которым можно мани­пулировать во благо его самого и организации (см. Scott and Hart, 1979).

Я также упомянул в 4-й главе, что идеями в мире „постоянно бурлящей воды" так же трудно управлять, как и организациями. Это означает, что наши суждения об идеях не свободны от бурных изменений. Мы живем в век визгливого великолепия, где знакомая ярмарка идей становится до неприличия шумным местом, а борьба за успех как никогда жестокой. В этом контексте нам приходится все время думать о том, как развивается „образ" человека в организации, и постоянно задаваться вопросом, остаемся ли мы верны человеческой природе в полном объеме или стремимся к привлекательным и престижным образам. Никто из нас не застрахован от техномании, описанной в 6-й 1главе, но это может стать сущим бедствием, если мы допустим, чтобы она влияла или, более того, определяла наши представления о че­ловеке. Учитывая, что величайшие умы так и не смогли дать окончательного определения человека, нам также следует придерживаться слишком узких характеристик, как бы ни требовали от нас прожекты организационного развития, „системные структуры" или „организационные преобразования" такого ортодоксального подхода.

Наука о поведении, занимаясь такими вопросами, как объяснение организационного поведения, управление им, направление и изменение его, выработала несколько ос­новных понятий о человеке. В их числе „экономический человек", „социальный человек", „самоосуществляющий­ся человек", „командно-групповой человек", „социаль­но-технический человек", „комплексный человек", „чело-, век — безукоризненный исполнитель", „постиндустри­альный человек", „человек — сгусток нервов" и т. д. Несмотря на серьезность подобных попыток, я иногда задаюсь вопросом, а не идем ли мы к довольно поверх­ностному пониманию человека как „поверхностного че-_, ловека", если хотите.

Поверхностный человек

Кто же такой „повер