Успех — это всего лишь то, что мы считаем успехом

>ас не шокирует мысль, вынесенная в название главы? Конечно, мы скорее склонны считать, что понятия „ус­пех", „эффективность", „победа", если хотите, это нечто постоянное, всем известное, не подлежащее обсуждению и не определяемое по скользящей шкале. Но в этой главе мы рассмотрим прямо противоположную мысль о том, что наше понимание целей и приоритетов так же изменяется в различных ситуациях, как и все осталь­ное. В мире „постоянно бурлящей воды" понятие „по­беда" носит скользящий характер, и это необходимо все время учитывать.

Нам обычно не нравится, когда люди начинают ма­нипулировать этим понятием. Закрадывается подозре­ние, что они хотят облегчить себе достижение победы. Вся наша культура противится этому. Необходимо иг­рать по правилам, понятным для всех, а не придумывать свои собственные.

Тем не менее мы понимаем, что победа не всегда
соответствует своему определению. Свидетельством
тому такие выражения, как „пустая победа", „выиграть
сражение, но проиграть войну", „едва спастись", „оста­
вила удача" и т. д. Победа может быть случайной, а
может быть достигнута очень высокой ценой, к тому
же может быть просто везение. Всегда где-то подсоз­
нательно сохраняется ощущение, что победа в самом
деле и не победа. Но беда в том, что нам трудно в этом
признаться. Вместо этого принято считать, что цели
устанавливаются на весь срок действия данной деятель­
ности и не должны пересматриваться. Но в этой главе
мы рассматриваем противоположный подход к пробле­
ме. Постановка цели, которая, собственно, и определяет
содержание успеха при любой деятельности, является
составной частм&деятелъностит ~ Г~ —

Успех, каким его видят для себя группа или органи­зация, определяется сиюминутной обстановкой. Бывший баскетбольный тренер как-то сказал мне, что одна из главных задач тренера — это сделать так, чтобы все игроки имели одинаковое представление об успехе. Для одних успех — это применение силовых приемов, другие видят свою победу в том, чтобы воздержаться от. них; одни считают залогом успеха стремительное начало, другие, наоборот, медленно „раскачиваются", но выкла­дываются в финале. Для одних каждая игра — стрем­ление к победе, другие измеряют свой успех серией игр или целым сезоном. Одни относятся ко всем противни­кам одинаково, другие выделяют для себя главных со­перников и победу „не над главным" не считают насто­ящей победой.

Мы часто не задумываемся над психологическими нюансами успеха, хотя они очень явственно проступают. Нетрудно понять, скольких усилий стоит тренеру на­строить команду на „одну.волну ~л понимании смысла победы и удерживать ее на ней. Эти действия тренера, то, что я называю лидерством, продолжаются в течение всей игры, в особенности, когда возникают неожиданные ситуации. Другими словами, значение понятия „успех" может изменяться по ходу ягры при появлении непред­виденных возможностей или затруднений. Своими дей­ствиями игроки, возможно, и цреследуют поставленную цель, как они ее понимают. Но каждый может понимать ее по-своему, и не так понимает ее тренер или болель­щик. Мы часто не можем понять поведение другого человека, потому что не знаем, как он понимает постав­ленную цель.

Скептик может меня спросить, действительно ли я считаю, что понятие „выиграть игру" отрицает наличие большего числа очков по завершении игры и что вообще это вопрос личного восприятия. Но разве я говорю, что могут быть расхождения в вопросе, кто же действитель­но „выиграл"?

Безусловно. Даже если есть принятое определение сути выигрыша (больше очков по счету) и согласован­ность относительно этого среди участников, все равно могут быть расхождения относительно результата. Ведь даже в книгах рекордов многие результаты отмечены звездочками (это самый элементарный пример). Меня не столько интересует ситуация, когда имеется согла­сованное и принятое определение, как сам процесс вы-

работки этого определения и сохранения его в течение всей деятельности.

Если у членов спортивной команды может быть раз­личное понятие о выигрыше, то представьте, с каким разбросом мнений можно столкнуться в любой произ­водственной организации. Различия могут быть в во­просах приоритета количества и качества, длительности сроков, количества занятых на производстве и в управ­лении, менеджмента и рабочей силы, доходов и обслу­живания клиентов, выигрыша любой ценой и высоких принципов и т.д.

Беда в том, что эти различия редко рассматриваются как конкурирующие подходы к вопросам. Идея, фигу­рирующая в заголовке данной главы, игнорируется. И оратор, особенно если это высокопоставленное лицо, рас­сматривает эти различия как отступление от „истины". „Истина" при этом определяется как официальная уста­новка, или цель, если таковая существует, или то, что оратор считает истиной. Интересное свойство — опре­делять истину самому, игнорируя подобную способность у других, навело меня на определение организации как_ „места, где все правы и все ошибаются^., „

Ключевой nf цесс „выявления целей"

Несколько лет назад я ввел термин „выявление целей" и дал ему следующее определение: _пнепрцЩвнИ£~де1г-ствия, предпринимаемые официальным руководством организации для установления ясности, консенсуса и выработки обязательств" (Vaill, 198^ стр. 29). Ключевым моментом здесь является непрерывность действий. Об этом очень часто забывают, в то время как в мире „постоянно бурлящей воды", в мире непредсказуемых возможностей и препятствий можно мыслить только категориями непрерывности.

В качестве примера приведу ситуацию, в которой оказалось руководство компании „Эшлэнд Ойл" после выброса огромного количества дизельного топлива в реку Мононгаэла в районе Питтсбурга в штате Пенсиль­вания. Компании приходится вести непрерывную борьбу как с техническими проблемами, так и с проблемами, связанными с общественным мнением. Случившееся ста­ло для компании не просто неожиданностью, а настоя­щим шоком. Именно в таких экстремальных условиях

меня интересует понятие „выигрыш", или „эффектив­ность". С аналогичной проблемой пришлось столкнуться руководству компании „Джонсон и Джонсон" в случае аварии и отравления тиленолом. Руководство „Юнион Карбайд" испытало такой же шок в связи с трагедией в Бхопале.

Даже без экстремальных ситуаций ясно, что неожи­данности ставят под вопрос наши усилия что-то сделать. В экстремальных условиях сотрудники организации вы­нуждены сочетать действия, предпринимавшиеся ими до инцидента, с действиями, которые необходимо пред­принять в связи с таковыми, при этом не изменяя общего курса, направленного на достижение глобальной цели. Когда мы говорим, что организация „разбухла^! то обычно имеется в виду, что она приняла некую форму в результате „зигзагов" адаптации, что у нее не было_ собственной линии и единственной целью было „вы­жить" в окружающей среде.

Только сейчас мы едва начинаем осознавать, как должно проходить в мире непрерывных неожиданностей планирование, разработка структуры организации, раз­работка и введение системы вознаграждения, планиро­вание профессиональной занятости и т. д. Львиная доля так называемого разумного управления базируется на неписаной предпосылке, что „не существует никаких неожиданностей", или, в крайнем случае, „они бывают редко и легко управляемы". Мы видим конкретные про­явления реального бурлящего мира, но концептуально они остаются для нас загадкой. Поэтому необходимо рассмотреть влияние мира „постоянно бурлящей воды" на основную задачу менеджмента — определение основ­ной цели.

Все главы этой книги так или иначе касаются вопроса о том, как выработать и поддерживать чувство цели в организации, где имеется столько мощных факторов, способных свести на нет все конструктивные усилия.

Природа организационных ценностей

Недавно я попросил группу старших сотрудников одной из исполнительных федеральных служб ответить на вопрос, какими мотивами они руководствуются при_ принятиж решений. С аналогичным вопросом я обра­тился и к старшим сотрудникам корпораций. Меня интересовало не содержание решений, а доводы в их

пользу. Ниже приводится список, составленный на ос­новании их ответов.

1. Так требует закон.

2. Такой-то лично отдал нам распоряжение.

3. Этот подход выигрывает по сравнению с другими.

4. Так делается в других организациях.

5. Это принесло бы пользу компании (бригаде, агент­
ству).

6. Это было обосновано научно.

7. Это способствует наилучшему использованию ре­
сурсов.

8. Это наилучший способ достижения цели.

9. Это был наиболее простой и эффективный подход.

 

10. Мы просто узнали, что это правильно.

11. Нам пришлось пойти на компромисс — вот ре­
зультат.

12. Лучше бы что-то предпринять, чем ничего не
делать.

13. Мы хотели привлечь к себе внимание.

14. Это было божественное откровение.

15. Это явилось результатом осторожного длительного
диалога.

16. На карту было поставлено наше выживание.

17. Это было продиктовано нашей специфической иде­
ологией (взглядами).

Эти ответы вовсе не являются последовательным перечнем выбираемых решений. (Это просто мешанина из шумно декларируемых альтернатив.) Обычно легко забывают об эмоциональном заряде ценностей, которые что-то значат для людей. Ведь это семейные драгоцен­ности, с которыми нельзя обращаться небрежно. Если ценности удается защитить, это вызывает чувство удов­летворения и триумфа; если ценности игнорируют или отрицают, это ранит.

Мысли сами по себе банальные, но они приобретают отрезвляющий смысл, если задуматься, насколько часто и основательно современный организационный мир бро­сает вызов традиционной системе ценностей. Я целиком согласен с Петерсом в~том^ что~образцовая~современная компания управляется системой ценностей (Peters and Waterman, 1982), но в то же время я убеждаюсь, что современная корпорация — это еще и болезненное их переплетение, где недостает того чувства центра и дви­жения вперед, которое обеспечивает хорошо отлаженная и широко поддерживаемая система ценностей.

f f

Мы не можем просто вернуться к „началу начал", то есть к тем ценностям, на которые мы ориентировались и от которых затем постепенно отошли. Наши тради­ционные ценности не „ошибочны", а скорее не рассчи­таны на сегодняшние и завтрашние проблемы. Мы долж­ны извлечь до последней капли и здравый смысл, и мудрость, заложенные в них, но при этом нужно пол­ностью отдавать себе отчет в том, что необходимо не только опираться на них, но и идти вперед, вперед к новым и переосмыслению старых критериев, к новым рассуждениям о традиционных ценностях, к новым зна­ниям относительно классификации различных ценно­стей. „Уточнение ценностей", о котором я говорю, всегда было почтенным и любимым занятием умнейших фи­лософов и критиков. Я же предлагаю в нашем быстро изменяющемся сегодняшнем мире и еще более мобиль-| i, ном завтрашнем вынести все это из библиотек и ауди-[ j 1 торий, спустить с заоблачных _высот и поставить в один_

ряд_е тгашймй'ежегодными вопросами.
I I I ~~.. ' ■"....... '.. ---------- --

Принципы уточнения ценностей

Некоторые читатели, возможно, связывают выраже­ние „уточнение ценностей" с исследовательской рабо­той Сидни Симона, проводившейся в 60-х годах (Raths Harrison and Simon, 1996; Simon, Home and Kirschenbaum, 1972). Он усмотрел разрыв личностных связей на уровне незыблемых ценностей в результате глубоких социаль­ных изменений 60-х годов. Я считаю, что его труды не оценены по достоинству, и в частности, по вопросу ме­тодики классификации ценностных различий.

Руководство и управление в подвижной современной
организации заключаются в уточнении ценностей. Если"
„успех — это всего лишь то, что мы считаем успехом",
то тогда правомерен вопрос: „Что собой представляет
процесс достижения ясности относительно определения
эффективности (успеха)?" „PyjcoBftaciBO^ — это совокуп-
ность ^шщь1Х_дещсютМ__и_вн?рат4шно£-лх_вк^ в

сознание членов организации. Это не что иное, как про-цессг обучения и тренировки с целью помочь людям осознать и поэкспериментировать с теми ценностями, на которые в другой ситуации они не обратили бы внимания. „Управление" — это выявление ценностных конфликтов и поиск способов их преодоления. Менед­жеры создают гармонию между элементами ситуации.

Руководители меняют эти элементы.
ностй^неразрьшйв евяэввм.-------- •

Помимо общих рассуждений относительно уточнения ценностей, необходимо помнить о десяти принципах, которыми следует руководствоваться, вступая в этот процесс. Они относятся и к руководству, и к управлению.

Во-первых, самое главное — это уметь выделить ценности из общего потока информации. Семнадцать"" ценностных критериев, перечисленные выше, редко об­суждаются в качестве истины в последней инстанции. О них скорее говорят как бы между прочим, иногда шутливо, иногда как бы извиняясь. Они обычно произ­носятся в форме привычно звучащих фраз, афоризмов, высказываний знаменитых людей.

Во-вторых (это связано с вышеуказанной проблемой), необходимо умение беспристрастно определять ценно­сти. Если об одних ценностях говорить в более благо­приятных выражениях, чем о других, это быстро заведет процесс уточнения ценностей в тупиковую конфликтную ситуацию. Надо сказать, что справедливо оценить по­зицию, с которой вы не согласны, очень трудно, но этому можно научиться. Это умение стало краеугольным кам­нем знаменитой методики разрешения конфликтных си­туаций Карла Роджерса, в основу которой положено умение заново сформулировать последний аргумент про­тивной стороны (к ее удовлетворению), а затем уже переходить к контраргументам (Rogers, 1961, стр. 332).

В-третьих, встает весьма щекотливая проблема от­
носительности большинства ценностей. Если вы всерьез
хотите заинтересовать людей новыми ценностями или
разрешить конфликты между существующими ценно­
стями, вы не должны быть связаны рассуждениями о
том, достойна ли „полного и справедливого" внимания
та или иная ценность. Лучше всего считать, что все
ценности заслуживают внимания, даже если не всё~йз~
них окажутся приемлемыми в данной ситуации. Сам по
себе такой принцип имеет глубокие корни в демокра-
тическрйлфадиции (Lombard, 1971). ~ "

В-четвертых, возникает то, что Питер Друкер назы­вает доктриной „без^ окончательной добеды" (Drucker, 1981, стр. 87). Он говорит^г о^уТбёждёШгости японских менеджеров в том, что нельзя уничтожать противника, даже если есть для этого возможности, поскольку, про­явив сдержанность, вы приобретаете право на анало-

3— 93

гичное к себе отношение, если окажетесь на месте по­бежденного.

В-пятых, необходимо помнить, что ценности прояв­ляются в наших действиях. Наши ценности про явля -ются в том, что мы делаем и чего не делаем, что мы говорим и чего не говорим, на что реагируем и не реагируем. И именно в этом вырабатываются общие ценности. Каждый менеджер знает, как трудно собрать представителей разных взглядов в одной комнате и заставить их слушать друг друга. Для уточнения цен­ностей это иногда важнее, чем само содержание разго­вора. В процессе действий у людей вырабатывается общий подход к ценностям. Более того, активность — лучший показатель того, сколько энергии люди действи­тельно готовы затратить ради своих ценностей, а не просто болтать о них.

В-шестых, еще несколько лет назад Вейсборд заме­тил, что успешным процессам сопутствуют „полезные ^еханизмы^ (Weisbord, 1978, стр. 44). Эта сильная мысль обманчиво проста; ведь невозможно заметить ни отсут­ствия, ни наличия этих „полезных механизмов". Если они имеются, то принимаются как должное, если их нет, то об этом не сожалеют. Но если они все же есть (это может быть какой-нибудь способ, метод, подход), то все идет намного легче. Похоже, что успешные процессы уточнения ценностей „оснащены" полезными механиз­мами, что и помогает людям преодолевать подозрения и неловкость. С другой стороны, может быть, несколько несерьезно петь дифирамбы полезным механизмам, не умея при этом объяснить причины и способы их воз­никновения. Тем не менее полезно знать об их роли.

В-седьмых, необходима предельная внимательность к так называемым сокровенным ценностям людей. Эти ценности связаны сТГовышением роли собственного „я? в окружающем миреГТо есть ценности создают индй^ видуальность, но индивидуальность в глазах ее обла­дателя, а это всегда спорно и проблематично. Об этом необходимо помнить, вторгаясь в эту хрупкую щекот­ливую область. Специалистам, занимающимся органи­зационным развитием, не раз приходилось сталкиваться с возникающим совершенно неожиданно и в удивительно сильных формах сопротивлением переменам. Пытаясь понять причину сопротивления какой-нибудь идее или инициативе, необходимо ориентироваться не на логиче­ские, а на психологические факторы. Я считаю, что в

рамках понятий „цель", „эффективность", „выигрыш" со­противление переменам может часто объясняться тем, что оказывающий сопротивление_продто и

или не соглашается ^темдмгсепног.тями, и» имя ко торых его просят действовать.

В-восьмых, если кому-то не нравятся чьи-то дей­ствия, то всегда возникает желание подавить их. Однако подавление чьих-либо действий — это также и симво­лическое подавление и отрицание ценностей данной лич­ности. Ценности же, являясь внутренней, обусловленной чувствами позицией, не могут быть подавлены и отме­тены. Они просто найдут новую форму для своего вы­ражения. Вы отошлете ребенка в другую комнату, а он будет продолжать шуметь и там. Вы начнете применять дисциплинарные меры к служащему за опоздания, а он найдет другой раздражающий всех способ выражения своей индивидуальности. Легко сказать, как это сделал Макгрегор (1960), что менеджеры должны найти для служащих возможность реализовывать свои цели в рам­ках целей компании. Но если цели компании непонятны, или довольно непоследовательны, или не совпадают с целями служащего, не так-то просто будет найти и сохранить компромисс. При этом всегда надо помнить, что подавление в конечном^ счете никогда_не срабаты­вает. Най~лучшйм аргументом в пользу коллективного управления будет констатация того, что уточнение цен­ностей и разрешение связанного с ними конфликта все же должны быть продолжены.

В-девятых, „ценность уточнения ценностей" сама по себе постоянно находится под вопросом. Чем ближе этот процесс к работе самой организации, тем больше свер­хобычная ценность организационного выживания может способствовать этому процессу и ослаблять естественное нетерпение людей, вызванное повторными обсуждения­ми вопроса о ценностях и приоритетах. Если под во­просом стоит само существование организации, то, есте­ственно, этот вопрос должен решаться до уточнения других ценностей. Другой подход вряд ли возможен. Именно на этом базовом уровне таится опасность для большинства как частных, так и государственных ор­ганизаций, то есть не совсем ясно, нужны ли они, и поэтому у людей нет особого энтузиазма для более подробного обсуждения того, как им существовать. В литературе по стратегическому планированию много пи­шется о необходимости первоочередного формулирова-

ния основной цели и значительно реже рассматривается вопрос о том, же что происходит, если это становится невозможным или~йТшь1т1пГедёлатьГэто уже не удаются. И в заключение необходимо помнить, что все ценности нелогичны. Я не имею в виду, что они бессмысленны. Это означало бы, что они нерациональны и не могут развиваться или подвергаться критике на основании логики. Нелогичны — означает, что по сути своей зна­чение определенных ценностей для личности не опре­деляется логикой или рассудком. Возможно, больше даже подошло бы определение транслогические или надлогнческне,. поскольку эти слова лучше передают сяйсл того, что значение ценностей находится за пре­делами логики. Свойство нелогичности ценностей вновь возвращает нас к названию главы: важно то, что мы считаем важным.

Пять категорий организационных ценностей

Я стремился показать с разных точек зрения, что управление и руководство организационными структу­рами можно рассматривать как процесс непрерывного уточнения ценностей. Это очень важная работа, значение которой мы постоянно недооцениваем.

Остается рассмотреть, о ком мы говорим в этом про­цессе уточнения ценностей. Возьмем любую сложную организацию. Какие ценности имеют общее значение для всех, а какие только для отдельных подразделений? Какие общие ценности нужны организации и ее основ­ным отделениям? До какого предела мы можем удер­живать от столкновения несовместимые ценности? Ка­ким образом мы доводим до сведения всех заинтере­сованных сторон приоритетность процесса уточнения ценностей? В имеющейся литературе о мастерстве и коллективной работе ответы на эти вопросы 'в значи­тельной степени упрощены. Так, в основном рассматри­ваются небольшие организации с однородными инте­ресами и задачами. При этом возникает вопрос, суще­ствует ли предел уточнения ценностей, натолкнувшись на который менеджер будет достаточно мудр, чтобы вернуться к стратегии, не требующей ни активного об­щения, ни выработки общих целей. В этом действитель-^ но проблема общесистемных изменений.

Чем больше и разнородней система, тем с большим!

числом различных ценностей приходится иметь дело. Мир „постоянно бурлящей воды" разрушил монолит­ные модели „капиталистического предприятия", „бюро-кратии", „госпиталя", „университета", которые мы унас­ледовали. Эти модели определяли суть ценностей орга­низации. Но теперь само понятие „организация" очень расплывчато. Определение ее составляющих и их вза­имных обязательств постоянно меняется. В такой си­туации для руководства компании необходим прогноз изменения ценностей.

Система любого объема, объединяющая людей, имеет дело с пятью категориями ценностей. Поэтому и любой „успех" определяется в пяти измерениях, а не в одном. Это все же то, что существует в вашем мнении. Однако если вы попытаетесь определить победу, успех более узко и однобоко, чем эти пять категорий, то можете быть уверены, что голоса, которые вы не слышите или стараетесь игнорировать, все же смогут заставить вас услышать.

Но разве я говорю, что в процессе уточнения ценно­стей имеются какие-то абсолюты? Утверждение, что имеется пять категорий, с которыми вам придется счи­таться, возможно, и звучит так, будто я говорю о су­ществовании объективной истины относительно ценно­стей. Я говорю о тех, кого называю „вы" в фразе „это только то, что вы считаете успехом". Я полагаю, что те, кто в наибольшей степени заинтересован в процве­тании организации, _люди, „поставившие„на_ нее", имеют право знать, что же означает понятие „успех", ведь это имеет прямое отношение к приоритетам организации. Традиционно именно „управлению" принадлежало право определения приоритетов. Но в послевоенное время про­изошли кардинальные изменения; теперь приоритеты формируются различными группами и отдельными ин­дивидами, то есть теми, кто раньше пассивно ждал благ, милостиво выделяемых верхними эшелонами руковод­ства.

Но эта перемена еще до конца не осознана самими менеджерами и руководителями, возможно, для этого понадобится не одно поколение. (Необходимо отметить, что речь идет о коренном изменении понятий „частная собственность" и „прерогативы менеджмента".) Но да­вайте посмотрим, как выглядят эти категории, jb рамках которых, хотим мы того или нет, идёт процесс^точненйя ценностей.

Первую категорию я условно назвал бы экономиче-

ской. В нее входят вопросы, связанные с распределением основного дохода и размера прибыли. Заполнение дек­ларации о доходах всеми, занятыми в организации свер­ху донизу, не что иное, как выбор ценностей. По иронии судьбы выражение „итоговая черта" до нелепости не­точно: каждый бухгалтер знает, что существует мно­жество итоговых черт между годовым доходом и пред­варительными выплатами; множество вариантов, начи­ная от распределения или использования фондов до их сохранения. Часто не замечают, что накладные расхо­ды — это результат выбора ценностей. Некто решает, сколько потратить на мебель для офиса, на пикник для служащих, на телефонную систему и т. д. Время, вид,, форма и степень контроля за издержками — тоже ре­зультат выбора ценностей; и если какие-то расходы не контролируются — это тоже следствие выбора.

Вторая основная категория уточнения ценностей — технологическая. В эту категорию входят вопросы, свя­занные со способами производства, с выбором методов, вопросы совершенства производства. Стоимость различ­ных вариантов производства относится к первой кате­гории. Сюда же входят вопросы производительности и уровня качества и количества.

Третью категорию я назвал бы общественной. Какую общность хотела бы собой представлять данная орга­низация? Что должны чувствовать по отношению к своей организации ее члены? Что они хотели бы полу­чить от организации? Ценности в этой группе были сформулированы не так давно и поэтому открыты для дискуссии. Дело в том, что 200 лет назад, создавая производственные организации, никто не считал, что они создаются во благо служащих. Тем не менее спе­циалисты, занимающиеся организационным развитием и другими вопросами, достаточно убедительно показали, что нельзя игнорировать ценности этой группы. Слиш­ком большая роскошь для организации не задумываться над тем, каким домом хочет она стать для своих слу­жащих.

В-четвертых, неизбежно возникает вопрос об обще­ственном положении организации, то есть речь идет о социально-политических ценностях. К этой категории ценностей относятся вопросы, связанные не только с производством продукции, оказанием услуг, соблюдени­ем буквы закона, но и весь комплекс отношений с клиентурой организации. Каких бы клиентов хотелось

иметь организации и как выглядеть в их глазах? Какое „качество организационной жизни" хотелось бы иметь организации и какие шаги она готова для этого пред­принять? Это ключевые вопросы для большинства ор­ганизаций, и я уверен, что в той или иной форме они ежедневно встают перед любым менеджером.

Последняя категория ценностей носит, я бы сказал, философский характер. Если абстрагироваться от таких конкретных форм, как производство, политика, методы производства, то перед нами встанет главный вопрос: чем является данная организация для людей, которые работают в ней? Я назвал бы эту категорию трансцен­дентальной. Возможно, это слишком громкий термин. Но с другой стороны, если мы говорим о работе на более „высоком духовном уровне" (гл. 1), то необходим и соответствующий фон. Если организации хочется от своих сотрудников преданности, верности, жертвенно­сти, а в мире „постоянно бурлящей воды" без этого ей не выжить, то ей необходимо выработать систему цен­ностей и приоритетов.

Таким образом, мы рассмотрели без подробного ис­следования пять категорий: экономическую, техноло­гическую, общественную, социально-политическую и трансцендентальную. Они тесно связаны между собой и образуют систему ценностей, обеспечивающую инте­ресы современных^грганйШ£ции"~но р азличным, даправ-ленйям ее развития.

ГЛАВА 4