ТОП 10:

Сегодвяшнжй уровень исполнения в органиацжн




 

Область .мгновенного  
успеха ■ удов лет во ре вея*,  
попыток „сделать слитком  
много ■ продвинуться  
СЛИШКОМ далеко" ■ т^»»»- ——-^
  ><№ласть реалистического у
  ^Г прогресса в достижений, S
  г огибающая хравая ^г
/ .оптимальной нереалыюста^"
    ^^*^Ьблаеть .обычно!
-»—   ,»»«*""^ деловой ажтавностн*,
    ^юстеаенностн*,
    по принципу:
    .подождем — увидим",
    „вое само собой
    образуется"
Настоящее
Шкала временя

Череа 5—10 лет,-в будущем


Неконструируемость. Это одна из самых сложных проблем совершенства, „сущее пугало". Заключается она в том, что многие ведущие менеджеры, занимаю­щиеся вопросами совершенства, считают, что, изучив совершенство, можно на практике воплотить его в своей организации.

Мой опыт и имеющиеся в моем распоряжении дан­ные подтверждают, что невозможно сконструировать процесс достижения совершенства.

Я знаю, что соблазн велик, особенно когда вы видите, как „выпестывают" совершенство в других организаци­ях. Вполне естественно побуждение, изучив их опыт, постараться воплотить его в стратегию и методы, при­менимые и в других организациях. Мне не хотелось бы быть слишком категоричным в этом вопросе. Я не могу не согласиться с тем, что очень многому можно нау­читься в преуспевающих организациях и у людей, пос­вятивших себя этим вопросам. Но очень легко перео­ценить эту весьма заманчивую возможность при нали­чии столь богатого рынка рецептов и технологий.

Члены высокорезультативных систем не могут сами объяснить причину успеха своей системы. Часто они пользуются маловразумительными клише типа: „мы добились этого все вместе" или же приписывают свой успех удаче или божественному провидению. Часто ссылаются на какой-нибудь кризис или бедствие в про­шлом, которые заставили их всех сплотиться. Но ни­когда они не говорят, что пользовались чьими-либо


рецептами, о чем часто забывают те из нас, кто эти рецепты составляет.

Есть что-то экзистенционально-мистическое в дости­жении очень высокого уровня исполнения. Для систе­мы любой величины и в любой области процесс со­вершенства представляет собой гармоничное сочетание двух компонентов: динамики возможностей и ограниче­ний, связанных с окружающей средой, с одной стороны, и постоянно эволюционирующего отношения членов си­стемы к работе и ее возможностям — с другой. Эти два потока сознания намного важнее, чем любой заранее составленный план действий. При этом нельзя сказать, что в образцовых организациях не составляются пла­ны. Другое дело, что они постоянно модифицируют пла­ны и импровизируют, и решающим для них является не план, а что они о нем думают.И лишь менее эф­фективная система либо вообще не имеет плана, либо слепо следует имеющемуся плану.

В этой связи я хочу напомнить о своих рассуждени­ях в 3-й главе. Если „успех" это то, что члены орга­низации считают успехом, то, следовательно, для того чтобы сконструировать процесс достижения совершен­ства, членам организации придется также сконструиро­вать параметры совершенства. Но поскольку мы не знаем, каким будут эволюционирующие параметры в процессе деятельности, то мы не можем этого сделать. В двух словах, то, что кажется успехом со стороны, не ощущается таковым в самой организации. Поэтому лю­бые планы, протоколы, схемы должны лишь помочь выбрать цель, а затем уже необходимо будет разраба­тывать процесс ее достижения.

Поскольку известно, что значение цели и ее конечная ценность будут меняться для членов организации по мере развития процесса, то вопрос заключается не столько в конструкции, сколько в процессе, который можно было бы назвать „контролируемой системой ме-тауправления". То есть речь идет о конкретном времен­ном процессе, позволяющем осмыслить деятельность системы, значение ее достижений для членов и что необходимо предпринять для более эффективного ис­пользования возможностей окружающей среды и для удовлетворения представлений членов организации об успехе. Эти представления более подробно описаны в 3-й главе, в разделе общественных и трансценденталь­ных категорий. Я назвал это „системой метауправле-


ния", потому что она находится как бы над системой управления организации.

„Система метауправления" — довольно нескладное выражение, и, пожалуй, искушенный в вопросах совер­шенства читатель лишь фыркнет, но для меня глав­ное — правильно отразить происходящие процессы и дать возможность понять это другим.

Закрытые системы ценностей.Может быть, мое ут­верждение о том, что невосприимчивость системы цен­ностей организации к влиянию внешнего мира мо­жет стать настоящей проблемой, прозвучит несколько странно после всего, что я говорил о значении этой системы. Преуспевающие организации обычно непоко­лебимо уверены в правильности своей концепции, по­скольку они помнят, как много пришлось потрудиться для выработки эффективного подхода, обеспечивающе­го их ценности. Тем не менее решения и политика преуспевающей организации, как и любой другой, могут ставиться под сомнение заинтересованными лицами. Суть проблемы в том, что преуспевающая организация сталкивается с трудностями, представляя свою систему ценностей на суд пристрастного внешнего мира. И во­прос не в том, что идет противостояние совершенно открытой системы закрытой, а в том, чтобы найти пра­вильный баланс.

В конце предыдущей главы мы говорили о пяти категориях ценностей, и я считаю, что заинтересован­ные лица, связанные с соответствующими категориями, могли бы активно высказываться о том, какими им видятся приоритеты. Именно в рамках этих пяти ка­тегорий — экономической, технологической, обществен­ной, социально-политической и трансцендентальной — образцовые организации должны искать что-то сред­нее. Более того, именно пять вышеупомянутых катего­рий выявляют основной парадокс, с которым приходит­ся иметь дело преуспевающим организациям: для того чтобы достичь совершенства, необходимо поддержи­вать среди членов организации и заинтересованных лип, творческий процесс уточнения ценностей во всех пяти категориях, включая их взаимосвязь, но с ростом совершенства организации для нее постепенно отпадает необходимость в каких-либо обсуждениях, тогда как заинтересованные лица, напротив, считают, что с укре­плением организации подобные обсуждения совершенно необходимы.


И в заключение я хотел бы подчеркнуть, что все эти вопросы, вместе взятые, представляют собой серьезный вызов тому, что я называю „процессом совершенства", а в условиях „постоянно бурлящей воды" и будущему процессу совершенства.


ГЛАВА 5

Великий парадокс управления

п.

[.ошшаннепроисходящего в организации и контрольнад тем, что происходит, — это особые требования, которым должен отвечать управляющий. Хотя об этом редко заявляют столь категорично, эти два основных момента фигурируют во всех учебных программах и программах повышения квалификации по вопросу ме­неджмента. Задача состоит в том, чтобы лучше понять систему и заставить ее функционировать так, как вам это нужно, то есть управлять ею более эффективно (Barnard, 1938, стр. 56). Вся наша теория и паша прак­тика сводятся к этим двум моментам — пониманию и контролированию.

За последние шестьдесят лет в Соединенных Штатах занимались рационалистическим анализом, конструиро­ванием и регулированием человеческих систем, навер­ное, больше, чем где-либо за всю историю человечества. В то же время исследователям есть над чем поломать голову: почему при таком обилии исследований и ин­формации люди, занятые в подобных системах, включая** менеджеров, продолжают считать их загадочными, не­управляемыми, негибкими, непредсказуемыми, парадок­сальными, абсурдными и даже (если это не своя рубаха, которая ближе к телу) смешными? Пожалуй, это age^ ликий парадокс управления*.

Возможно, кому-то покажется, что я задаю этот во­прос на слишком высоком уровне абстракции, ведь су­ществует бесконечное число примеров функционирую­щих систем, где в большинстве случаев люди работают спокойно. Возможно, мне возразят, что где-то рациона­листическая модель не срабатывает, и тогда возможны крупные просчеты и даже катастрофы. Но это никак не девальвирует основное положение системы: больше


понимания — больше контроля — больше пользы об­ществу.

Я бы ответил, что именно те, кто мне возражает, говорят на слишком высоком уровне абстракции. Имен­но в конкретной организационной практике больше всего парадоксальности и абсурдности. Организационные до­стижения - это лишь приблизительно то, что предпо­лагалось. В изобилии скидки на неточность и всевоз­можная „стряпня". Надежность достигается при помощи страхующих систем и других излишеств. Финансовая практика изобилует примерами „творческого бухгалтер­ского учета", обеспечивающего те результаты, которые хотело бы иметь руководство (см. главу 3). Приведенное Симоном (Simon, 1981) научное обоснование давно из­вестных здравому смыслу подходов „сделать — ула­дить — попробовать" было затем объявлено Питерсом (Peters and Waterman, 1982) отличительной чертой со­вершенства. Линдблум (Lindbloom, 1980) назвал подоб­ный подход „методом проб и ошибок", ничего общего не имеющим с теоретически правильным подходом. Он абсолютно прав в своей оценке. Тем не менее эту главу следует рассматривать как вклад в „метод проб и оши­бок" в мире „постоянно бурлящей воды".

„Системное мышление", пожалуй, наиболее подходя­щий в области менеджмента инструмент для противо­стояния парадоксам. Системное мышление не прячется от сложностей и охотно воспринимает „непредвиденно­сти" многих организационных явлений и процессов. Как и большинство теорий, имеющих дело с человеческим фактором, системное мышление было намного легче сформулировать в качестве теории, чем применить в повседневной жизни. Я с удовлетворением могу отме­тить, что системные модели организационных явлений описательно намного превосходят „игровые" модели или линейные причинно-следственные (по „теории домино") модели. Но они меня совершенно не удовлетворяют как руководство к действиям для реальных случаев в реальном времени.Системные модели, так же как и другие модели, не защищены от двух постоянных па­радоксов. Один из них — работа в условиях „постоянно бурлящей воды". Собственно, эта тема проходит через все главы. „Постоянно бурлящая вода" не признает ни-_. каких моделей, более того, чем сложнее модели, тем большее число явлений вне модели влияет на органи­зацию. Горизонт наших познаний все быстрее отодви­гается от нас.


т


Другой постоянно действующий парадокс, не вписы­вающийся в рамки системной модели", — это присутствие, в модели самого действующего лица. Руководитель или менеджер "всегда является элементом системы и отнюдь не неподвижным; он даже более подвижен, чем любой другой элемент, поскольку на нем лежит ответствен­ность за действия. „Зигзаги" его сознания в зависимости от развития событий непредсказуемы. Посторонний на­блюдатель не способен их понять, так же как их не может предсказать и сам руководитель. А это, в свою очередь, означает, что „понимание системы" (или просто понимание)в любой данный момент и„действия в системе" (или конт£оль)в любой данный момент не­предсказуемы.

Но, как и во многих других слуз^ях^здравый смыслу

Миллионы сотрудников современных организаций ежед­невно смеются над законом Мэрфи, ругают неразбериху и обещают все организовать на следующей неделе, жа­луются, что заработали на всем этом нервное истощение. Вообще организационная жизнь полна грустного юмора. „И где мы теперь на шкале ФУБАР/ЕГБАР?" — спра­шивают сотрудники „Уилсон Ленинг корпорейшн", рас­шифровывая ФУБАР как „загаженный до неузнаваемо­сти" и ЕГБАР* — „все будет в порядке". Они даже наклеили эти аббревиатуры на форменные рубашки. У менеджеров и рядовых сотрудников в развитых странах нет ни малейших иллюзий относительно того, как нелепо и абсурдно могут развиваться события.

Выражения „загадочный", „неподдающийся", „непо­датливый", „абсурдный"— это не только попытки описать, но и определенные оценки. Определение же парадоксальныйнесколько более нейтрально, лишено оттенка замешательства, крушения надежд, разоча­рования. В__понятий..„парадокс"...обычно, вкладывается конфликт между ,очев_идными. истинами,. Для разрешеЛ нйя парадоксов не подходят такие обычные методы, \ М как сбор дополнительных фактов или более тщательное^) использование логики. Парадоксы всегда присутствуют в нашей жизни. Я имею в виду действительно парадок­сы, а не какое-то недоразумение или игру слов. Как я уже отмечал, парадоксы в жизни организации часто

'Аббревиатуры английских фраз „fouled up beyond all recognition" (FUBAR) и „everything gonna be all right!" (EG BAR).


находят отражение в присказках, надписях на стенах, поздравительных открытках, наклейках на машинах. Более основательно, хотя не уверен, что более серьезно, парадоксы в жизни организаций рассматриваются в кни­гах Стефена Поттера, в „Академии микрокосмографи-кн" Корнфорда,в „Принципе Питера"(Peter and Hull) и в „Законе Паркинсона"(Parkinson, 1959). Есть более старые книги, такие как „Человекиз организации" (Whyte, 1956) и более поздние книги: „Организационная Америка"(Scott and Hart, 1979) и „В тени организации"(Denhardt, 1981). Во всех этих книгах остро критикуется природа организаций, во всяком случае, то, что мы видим в Америке. Такие авторы, как Кафка, Камю и Джозеф Хеллер усиливают нападки до такойстепени, что уподобляют организационный парадокс состоянию человеческого общества XX века. Не будет" преувели­чением сказать, что существует гигантское количество литературы о парадоксах организационной жизни. Над организациями можно смеяться, их можно ругать, но движущий мотив здесь один я тот же: широко бытующее мнение, что человеки организация,вместе взятые, — это тошнотворная микстура.

Небезынтересно заметить, что фразой „человек в ор­ганизации" Фриц Ретлисбергер упорно обозначал ос­новной феномен в области организационного поведения (Roethlisberger, 1968, стр. х). Он по праву считается одним из основателей этой области знаний. Ретлисбергер понимал, что его концепция представляет собой трудно уловимый и весьма спорный синтез. Он даже озаг­лавил свою биографию „Неуловимый феномеи"(Roethlisberger, 1977). Однако в его концепции не на­шлось места для основного парадокса.

В книге Аргириса „Личность и организация" (Argyris, 1957) идет речь о несовместимости здоровой личности и бездумной бюрократии. Замечу, что это фундамен­тальный труд в области организационного поведения и развития. Но, что существенно, Аргирис не рассматри­вает несочетаемость личности и организации как пара­докс. Он считал, что это можно устранить, перестроив организации и принципы руководства. В этом же на­правлении работали в 50-« годы Макгрегор, Ликерт, Герцберг и последователи Левина из национальных учебных лабораторий. В результате наш профессиональ­ный, основанный на исследованиях взгляд на работу менеджера и руководителя, так и не настроился на


парадокс. Мы склонны рассматривать парадоксы как проблемы, которые необходимо решать с помощью более глубокого „понимания" и „контроля".

Если бы в целом теория менеджмента и руководства уделяла больше внимания психике, настроенной на па­радоксы, то, как я полагаю, теория и практика менедж­мента в университетах и институтах выглядели бы совершенно иначе. В этой книге я неоднократно воз­вращаюсь к вопросу: чем отличается более серьезный подход к парадоксам, с которыми сталкиваются руко­водители в мире „постоянно бурлящей воды"? Один из ключевых моментов — это понимание важности роли ценностей, о чем я писал в 3-й главе. Но, если быть более точными, разница лежит в понимании того, что ценность менеджера, понимание менеджера, действия менеджера н природа самойсистемы — это четыре взаимосвязанных феномена, влияющих друг на друга и вместе развивающихся. Любой подход, рассчитанный на неизменность одного или двух-трех из составляющих четырех факторов или пренебрегающий одним из них, почти гарантирует, что руководитель-менеджер попадет в ловушку острых парадоксов и нелепостей с вытека­ющими отсюда болезненными переживаниями.

Что собой представляет психика, „настроенная на парадоксы"? Пожалуй, это такой тип, который "легко справляется с тем, что Линдблум (Lindbloom, 1980) на­звал „методом проб и ошибок". Это психика, сконцен­трированная в себе и в то же время чувствующая себя -прекрасно в беспросветной стихии парадоксальных ор­ганизаций. Это психика, не стремящаяся сбросить с себя ответственность, а напротив, воспринимающая от—я ветственнрсть_^как неотъемлемую часть окружающего мира" (Vaill, 1984), в корне отличающаяся от психики^--' сконцентрированной на решении проблем.

Это психика, которая функционирует в процессе со­вершенства, описаном в 4-й главе. Она не действует как какая-то обособленная всеведающая сила, а скорее развивается в недрах самой организации, и ее воздей­ствие на организацию есть не что иное, как выражение процесса развития личности. Что за удивительное прев­ращение главного принципа управления и руководства: воздействие и контроль как эманация пробуждающегося и растущего понимания того, что происходит, и того, что необходимо!

Этот способ мышления сконцентрирован на системе


ценностей или точке зрения, не ограничивающейся овладением технических навыков управления. Можно было бы назвать это „профессиональной психикой", если бы значение этого термина не было так испорчено теми, кто в понятие „профессионализм" вкладывает обладание чисто техническими навыками. В мире „постоянно бур­лящей воды" подобный профессионализм сильно обес­ценен. И для тех, кто освоил его и не имеет больше ничего за душой, он оказывается негодным как руко­водство к действию или, что еще хуже, как основание для пребывания в организации. Обладатели такого „про­фессионализма" — никчемные люди.

Психика, при которой действия направляются ростом собственной ответственности, имеет более глубокие и более индивидуальные истоки. В буквальном смысле слова рабочим кредо в этих условиях становится ком­плекс личных представлений о себе самом, о мире, о собственной роли и ответственности. Я называю это рабочимкредо, поскольку и его содержание, и значение развиваются в процессе приобретения опыта, так же, как и развитие личности. Перемены происходят отно­сительно медленно и даже болезненно, ибо речь идет о приобретении мудрости и уверенности. Перемены могут быть особенно болезненными, если кредо не содержит условия развития собственных взглядов, без которых перемены могут не произойти.

Что нам говорит мир „постоянно бурлящей воды" о наших кредо? Это несколько иная постановка вопроса, который я уже задавал в 1-й главе о том, как меняется работа менеджера. Разговор о ценностях в 3-й главе и о парадоксах в настоящей главе выявляет, что изме­нение сущности работы менеджера и руководителя пред- • полагает изменения подходов и ценностей на еугубл, личностном уровне. Мы просто не в состоянии вы­полнить подобную работу, руководствуясь устаревшими идеями о понимании и контроле, или же мы постоянно будем жертвами парадоксов.

„Ничто лучше парадокса не поможет вам сбросить пелену с ваших глаз", — сказано в письме Холмса к Ласки (Curtis, 1957, стр.83). Ибо парадокс светится в глазах смотрящего. Об этом не часто услышишь. Однако минута размышления — и вы поймете, что это так. Парадоксы — это не набор противоречивых факторов, абсолютно чуждых нашему восприятию. Мы попадаем в ситуации и живем в них со своими представлениями,


теориями о самих ситуациях и о своей роли и ответ­ственности в них. В любой ситуации мы воспринимаем то, что мы готовы воспринять.

Парадоксы, связанные с пониманием и контролем, относятся к числу принципиальных для руководителей и менеджеров. Мы не в состоянии их все разрешить, но, может быть, можно так „перестроить" наше пред­ставление о понимании и контроле, что некоторые из наиболее простых парадоксов ослабнут. Думаю, нам никогда не справиться с парадоксами, поскольку, играя в незнакомую игру, нам непрерывно придется сталки­ваться с неожиданностями и аномалиями.

6 14-й главе проводится дальнейшее исследование кредо в отношении понятия „видение", а в 12-й содер­жатся соображения относительно того, как совместить „настроенность на парадокс" с восточной философией. В заключение настоящей главы я хотел бы привести некоторые соображения относительно кредо менеджера, которое может помочь нам сохранить „настроенность на парадокс".

\/ Во-первыхх лучшая защита от неожиданностей, ко­торые могут сбить с курса, — это знать, что находишься в ситуации, полной парадоксов. А это означает, что нельзя поддаваться соблазну упорядочить реальный мир посредством наших разумных идей. Реальному миру попросту нет до них никакого дела.

У Второе соображение касается нашей способности к целостному. В психике любого западного менеджера заложено стремление расчленить целое на составные части. Но затем эти части не всегда выстраиваются снова в целое, особенно, если они принадлежали орга­ническому целому. И вот тогда-то и появляются „па­радоксы".

у/ Метафизический взгляд на мир часто также рождает ощущение парадокса. Это третье весьма важное сообра­жение. Если мы, наоборот, зададимся вопросом, как ситуация развивается и движется, то, без сомнения, мы найдем естественные силы, способные снять напряжение и противоречия, которые могли бы показаться парадок­сальными в статической ситуации. Другой положитель­ный аспект этого соображения в том, что оно дает нам возможность избежать вмешательства, которое подчас Усугубляет абсурдность ситуации, а не облегчает ее.

Можем ли мы отказаться от некоторых дорогих на­шему сердцу устоев, чтобы более свободно плыть по


X

$


постоянно „бурлящей воде"? Можем ли мы, отбросив догматизм фактов и знаний, взглянуть на них как на нечто относительное? Можем ли мы отказаться от не-изменпостк своей роли и посмотреть на себя как на творца своей работы, а не исполнителя заранее напи­санной роли? Возможно ли разрушить неизменность структуры, отказаться от иерархических привилегий и взглянуть на себя как на одного из участников большой разветвленной организации? Ведь подчас наше стрем­ление подняться по иерархической лестнице не что иное, как желание уйти от сложностей, случайностей и глу- постей (парадоксов) своего „рабочего уровня". Но ирония в том, что парадоксы не исчезают, наоборот, они ста- новятся сложнее и трагичнее. И уже кажется, что лучше ^Н-- пР°ст0 членом команды, независимо от того,, каким. по счету значится ваше имя в списке..,,.

Кроме того, отказавшись от неизменности наших зна­ний, функций, положений, я полагаю, необходимо от­казаться от прежних представлений о карьере. Уейн (Weick, 1976) однажды заметил, что лучше думать о карьере как прилагательном к вашим усилиям, чем наоборот. Он пытается внушить, что карьера — это следствие максимального использования ежедневных и ежечасных возможностей. Уейк прямо не говорит о не­обходимости избегать парадоксов, но это подразумева­ется. Чем больше вы стремитесь к чему-либо опреде­ленному (сделать карьеру), тем труднее вам этого до­стичь, тем больше шанс достичь чего-либо другого, тем парадоксальнее будет складываться ваша карьера. Г Я уже говорил, что психика „настроенная на пара-/ доке", совершенно по-другому представляет себе цели, | чем психика, для которой мир — это сгусток проблем, v которые необходимо решить. Пожалуй, наиболее точное Определение этого различия прозвучало сорок лет назад в лекции Фрица Ретлисбергера в Гарвардской школе бизнеса (Atnos and Gabarro, 1978, стр. 560—566). Ретлис-бергер хотел научить послевоенных „молодых тигрят" по-новому воспринимать понятие „успех". Среди его высказываний было одно замечание, которое, по его собственному признанию, звучало парадоксально. Но как только я прочитал это, я понял, что это истина, которая наконец-то покончит с традидионным гипнозом, под влиянием которого мы видим цели^лысоГв^будущём~ и стремимся к ним.

А РетлисбергерТГросто предложил: вместо того чтобы


92


считать настоящее средством, а будущее целью, думать о будущем как о средстве, а о настоящем как о цели, он заметил (я уверен, что при этом он невинно усмех­нулся), что настоящее — это все, чем мы располагаем, независимо от того, когда оно имеет место. Так что, возможно, это и есть конечная цель? И если мы не будем загадывать и планировать вперед, то это только обогатит наше настоящее.

Истина, видимо, где-то между положениями Уейка и Ретлисбергера. В мире „постоянно бурлящей воды" вряд ли следует слишком усердно планировать время, место и средства достижения целей. Совершенно очевидно, что запланированное не удастся, более того, нам вряд ли удастся особенно повлиять на развитие событий.

Вот те положения, которые должны нам помочь „на­строиться на парадоксы". Я не думаю, что в современном мобильном мире от них можно избавиться. Более того, я уверен, что их интенсивность и частота будут только возрастать. И единственное, что мы можем сделать, это размышлять. Причем размышление — это совсем нео­бязательно сложный аналитический процесс. Это в значительной мере парадоксальное явление, о котором пойдет речь в следующей главе.


ГЛАВА 6

Размышление и технология

Однажды в качестве эксперимента физик, инженер и экономист были помещены на необитаемый остров. Им было предложено, используя свои технические навыки открыть банку консервированных бобов, чтобы не уме­реть с голоду. В положенный срок каждый должен был представить решение. Подход физика основывался на использовании давления воды, воздуха и солнечного тепла для создания дифференциального давления. Ин­женер изобрел искусную систему рычагов по методу Гольдберга. Озадаченный сложными решениями коллег, экономист простодушно улыбнулся и сказал: „Если ни­кто не возражает, будем считать, что у меня есть кон­сервный нож".

Эту историю можно, конечно, интерпретировать по-разному, но я не хотел оскорбить представителей какой-либо профессии. Мне хотелось бы подробно по­говорить в этой главе о различных технологических областях и профессиях, благодаря которым в общем-то и можно рассказывать истории вроде той, с которой я начал эту главу. Хочу сразу же оговориться, что один из главных вопросов остался за рамками этой главы и будет рассмотрен в следующей, озаглавленной как „Па­радокс Сатчмо" и посвященной тому, как человек, об­ладающий сложными, специальными знаниями, объяс­няет их суть и механизм непрофессионалу. Прототипом этой главы послужил знаменитый ответ Луи Армстронга на вопрос, что такое джаз: „Если вы спрашиваете, что это такое, вам никогда не понять ответ" (Bartletts familiar uotations, 1968, стр.1046).

Свою задачу я видел в том, чтобы объяснить, что же такое техномания и чем она чревата в применении к лидерству, менеджменту, организационной эффектив­ности. Этот термин имеет несколько мрачный оттенок,


и мало кто захочет его к себе применить. Однако я хочу заставить каждого из нас задуматься, в какой степени мы все техноман ы, хотим мы того или нет.

Я уже неоднократно в этой книге писал о том, что мы все находимся в плену линейно-логического, при­чинно-следственного мышления, унаследованного с еще незапамятных времен. Но мир „постоянно бурлящей воды" опрокидывает привычные представления, прису­щие этому типу мышления.

В частности, этот тип предполагает наличие относи­тельно постоянных целей или конечных результатов, вокруг которых группируются последовательные дей­ствия. Однако, если мы имеем „плавающую" конечную цель, которую постоянно приходится приспосабливать к условиям изменяющегося мира, то это неизбежно ста­вит под сомнение правильность линейно-логического мышления и последовательных действий.

Что такое „техномания"?

Как сказано в 1-й главе, это неспособность мыслить иначе, чем по заранее разработанному шаблону, где все расписано шаг за шагом.

Я называю „тсхноманами" тех из нас, кто наиболее привержен различным готовым рецептам. Тех-номаны встречаются среди производственников, служащих, ученых, консультантов, ошибочно по­лагающих своей основной задачей выработку чет­ких предписаний и рецептов. Их можно найти и среди авторов книг и... даже среди редакторов. Техноман пребывает в_состоянии непрерывного и бесплодного поиска: он ищет способы избавления от случайностей, от беспорядка, от политики, от колебаний человеческих взаимоотношений. Тех­номан стремится управлять потоком организаци­онных событий по определенному шаблону или правилам. Такую тенденцию Рассел Аскофф (Russel Askoff, 1974) назвал „упреждающим сти­лем". Техноманы не любят анализировать ход событий...

Техноманам необходимо поработать в трех на­правлениях: во-первых, они должны освоить в своих подходах к проблемам теорию „домино". Во-вторых, им необходимо освоить все, что ка­сается так называемой „материализации". И


в-третьих, им придется научиться отвечать на вопрос „почему?" вместо привычного „как это сде­лать?" (VaiJl, 1987).

Планирование представляет собой детализацию пос­
ледовательности событий или действий, в результате
которых система переходит из настоящего состояния в
желаемое новое, обычно называемое планируемой це­
лью. Казалось бы, все ясно. Но логикапоследователь­
ности событий зависит от ситуаций, на фоне которых
должны происходить эти события, и от характера самой
цели. При изменении фона последовательность может
потерять смысл. Но нередко именно техномания ведет
к догматическому соблюдению плана действий, даже
если их последовательность и содержание потеряли вся­
кий смысл. План как техническоевоплощение целя
приобретает "собственную нормативную ценность. Он
становится~обязатё^ьньшЗ си-

туационного фона. Причина этого явления во многом объясняется странным „моральным детерминизмом", когда кажется, что если мы будем строго выполнять план, то предусмотренные им действия обеспечаттре­буемый результат, несмотря на то что в данныймомент ранее запланированные действия потеряли силу (Barrett, 1978, стр. 191).Поэтому я назвал первую отличительную черту техномании „мышлением по принципу теории^ домино". Конечно, просвещенная теория планирования учитывает эту проблему, но я имею в виду организа­ционную практику. Одной из главных нелепостей орга­низационной жизни стало убеждение, что миллионы менеджеров должны управлять вверенными им систе­мами „по плану", невзирая на изменившиеся обстоятель­ства.

„Материализация" — это создание вещи из того, что таковой не является. Организации и явления, в них происходящие, являются не вещами, а системамивосприятий, значений и связей. Пла­нируемый ход дела в организации — это не вещь, а очень хрупкий, неопределённый процесс, зави­сящий от множества предпосылок, случайностей, которые могут произойти в будущем, и от спо­собности членов организации прийти к согласию. Но стоит начертить схему, повесить ее на стену, ипроцесс утратит свою хрупкость в сознании людей и превратится в „вещественный метод", в „вещественный подход", „овеществленную страте­гию". А что мы делаем, если происходит нечто,

96


незапланированное? Мы либо игнорируем эти со­бытия, либо интерпретируем их таким образом, чтобы они вписывались в наш материализован­ный план, либо цинично отказываемся от своих правил. Это типично для техноманов. Материа­лизация ограничивает их мышление.

Любой проект представляет собой сочетание двух подходов: „зачем это делать?" и „как это сделать?!''- и -почему мы атп двля^мУ;. Однако"

д

в напряженной обстановке современной органи­зации внимание гораздо чаще концентрируется на поиске путей движения к данной цели, а не на первоочередном рассмотрении и выработ­ке конечных целей или их корректировке в про­цессе выполнения. Можно считать, что, сохраняя способность рассматривать и пересматривать мо­тивацию „почему мы это делаем?", мы боремся с „одержимостью техническими подходами". Эта борьба состоит из пересмотра целей и предпосы­лок и непрерывной проверки консенсуса в группе или организации, с тем чтобы все не превратилось в пустой ритуал (Харви, 1974). Обладание методом и техникой не освобождает нас от постоянной п проверки их пригодности (Vaill, 1987).

Цели, используемый технический метод, уровень кон­сенсуса и взамопонимание среди участников, обоснован­ность характеристик ситуационного фона — вот те че­тыре категории, в рамках которых лидеру-менеджеру необходимо размышлять, но не просто как личности, а как члену управленческой команды.

А то, что я называю „техноманией", есть не что иное, как потеря способности размышлять и вера в то, что технические подходы способны преодолеть трудности, связанные с тремя другими категориями. Культовость, описанная в 4-й главе, представляет собой еще одну силу, способную нарушить процесс мышления. Культо­вость уже по сути своей — это нарушение гибкости мышления. Таким образом, возникает двойственность мышления: с одной стороны, оценка положительных сторон рассматриваемого явления, а с другой — необ­ходимость соотнести эти оценки с нормами и ценностями культовости. Этот дуализм существовал всегда, так как мыслительный процесс не может происходить в соци­альном вакууме. Но сила социального давления и узость норм могут по-разному влиять на принятие новых идей. Я уже достаточно сказал об изменении значения и


4— 93



ценности целей в процессе осуществления любого про­екта и назвал процесс корректировки целей „выбором целей". Много написано и о проблеме достижения и сохранения консенсуса в группах, и в 11-й главе я тоже буду рассматривать этот вопрос. Вторая часть этой главы посвящена определению „постулатов" в соответ­ствующей ситуации.

Постулаты и ситуации

Несколько поколений студентов, изучавших менедж­мент, профессора призывали: „Сформулируйте Ваши по­стулаты!" Эта фраза стала настолько банальной, что трудно услышать ее по-новому. Несмотря на все при­зывы, пожалуй, ни один из ста преподавателей не смо­жет сказать, что же надо для этого сделать. И даже если кому-то удастся достичь это, все равно необходимо будет все пересмотреть применительно к условиям „по­стоянно бурлящей воды". В рамках быстро меняющихся ситуаций постулаты становятся таким же подвижным элементом ситуации, как и все остальное; они не могут более функционировать как „заданные" величины.







Последнее изменение этой страницы: 2016-08-26; Нарушение авторского права страницы

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 107.23.37.199 (0.021 с.)