Организация маркетинговой деятельности на предприятии.

 

Организация М на гостиничном предприятии предполагает создание соответствующей организационной структуры – службы М -, а также формирование маркетинга взаимоотношений и внутреннего маркетинга.

В м деят-ти гостиницы необходимо различать три взаимосвязанных элемента:

-руководство предприятия, -персонал, -потребителей.

Указанные элементы образуют три контролируемых звена: предприятие - потребитель, персонал-потребитель, предприятие – персонал.

Традиционный (классический) М направлен на звено «предприятие - потребитель» и занимается вопросами проведения маркетин-ых исследований, выбора целевого рынка и маркет-ой стратегии, разработки и реализации комплекса маркетинга; он определяет необходимость создания на предприятии соответствующей организационной структуры.

М взаимоотношений направлен на звено «персонал - потребитель» и связан с процессом предоставления услуг и взаимод-я сотрудников предприятия с клиентами.

Внутренний М ориентирован на звено «предприятие - персонал» и призван с помощью маркет-ых подходов нацелить персонал на качественное обслуживание потребителей.

Служба М должна, устанавливая соотв способ взаимодействия, быть соединительным звеном между работами (видами деят-ти) и сотрудниками, между предприятием и внешней средой.

В идеале служба М интегрирует деятельность всех бз исключения подразделений гостиницы.

Построение службы М основывается на использовании одной из организационных структур: функциональной, продуктовой, региональной.

Функциональная организация службы М предполагает, что ответственность за исполнение каждой функциональной задачи (маркет-е исследования, разработка продукта, сбыт, коммуникации) возлагается на отдельное лицо или группу лиц. При этом не исключается возможность сосредоточения выполнения нескольких функций одним сотрудником. Так же важной задачей явл координация всей деят-ти предприятия и ориентация её на использование концепции М.

«+»: её простота и возможность однозначного описания обязанностей каждого сотрудника; функциональная специализация создаёт хорошие условия для повышения квалификации сотрудников.

Продуктовая организация службы М отличается от описанной выше тем, что здесь особый упор делается на руководстве предоставлением отдельных видов гостиничных продуктов. При этом за М каждого продукта отвечает менеджер по продукту. Он совместно с сотрудниками, находящимися в подчинении, выполняет все необходимые для данного продукта функции М.

Региональная организация службы М предпочтительна для предприятий, работающих на различных региональных рынках, которые существенно отличаются друг от друга по условиям продажи, требованиям потребителей, состоянию конкуренции и т.д. В рамках данной структуры ответственность за организацию М возлагается на менеджера по конкретному рынку. Такая структура чаще всего в крупных компаниях (гостиничных цепях) с обширными рынками. Эта структура позволят боле углубленно изучать специфические потребности клиентов каждого региона, более целенаправленно проводить мероприятия по рекламе и стимулированию сбыта.

Также возможны сочетания структур.

На предприятиях ресторанного и гостиничного бизнеса М требует ориентации на потребителя всей деятельности предприятия, обязывает участвовать в удовлетворении потребностей рынка всех сотрудников. Поэтому они должны чётко представлять философию М и стремиться к достижению общей цели. Особую значимость эта проблема приобретает в рамках развития на тур предприятиях маркетинга взаимоотношений.

Индустрия гостеприимства явл высококонтактной сферой, где кач-во предложения неотделимо от кач-ва обслуживания.

Концепция М взаимоотношений исходит из того, что с помощью только классических маркет-х инструментов нельзя решить проблем, стоящих перед предприятием в области удовлетворения нужд, запросов и предпочтний потребителей; без использования потенциала коммуникативных и соц элементов производственной системы эффективность марк-ой деят-тив индустрии гостеприимства ограничена и не позволяет предприятию развиваться так, как того требует рыночная ситуация.

М взаимоотношений предполагает, что каждое взаимод гостиничного предпр с клиентом необходимо рассматривать как индивидуальное. Поскольку отношения создают и развивают люди, то наиболее важным фактором успеха на рынке становится не столько предполагаемый гостиничный продукт, сколько интеллект, способности, личностные хар-ки персонала, который осущствляет коммуникацию с потребителями.

Для достижения высокого кач-ва обслуживания клиентов надо развивать внутренний М, который требут подходить к персоналу с позиций философии М.

Внутренний М необходимо рассматривать как процесс, включающий:

-внедрение на предприятии стандартов обслуживания

-развитие маркетингового подхода к управлению персоналом (отбор сотрудников с учётом их способности выполнять требования; специализированное обучние, подготовка и повышение квалификации персонала; создание условия для поддержания спокойных деловых отношений; продвижение сотрудников по службе, прдоставление им осязаемых и скрытых вознаграждений и т.д.)

-распространние маркетинговой инфы среди сотрудников (миссия, цели и задачи предприятия; маркетинговые мроприятия; изменения в процесс предоставления услуг и др.)

 

 

50. Контроль и оценка эффективности маркетинговой деятельности на предприятии.

 

Контроль М – процесс измерения и оценки рез-тов маркетинговой деят-ти, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих достижение целей предприятия. Контроль заключает цикл управления маркетингом и одновременно даёт начало новому этапу планирования маркетинговой деят-ти. Поэтому контроль выступает как концептуальная и методическая основа интеграции и координации процесса управления маркетингом, обеспечивая взаимод всех ресурсов и субъектов маркетинговой деят-ти.

Задача контроля М состоит в систематическом отслеживании объективных хар-ик маркетинговой деят-ти предприятия. Процесс контроля обычно включает следующие стадии:

-установление плановых показателей, подлежащих контролю

-измерение фактических значений показателей.

-сравнение плановых и фактических значений показателей

-формирование корректирующих воздействий на основе анализа причин отклонения фактических значений показателей от плановых.

Стадии процесса контроля М направлены на своевременное выявление всех проблем, возникающих на пути к поставленным целям, и отклонений от намеченного курса, а также на соответствующую корректировку деят-ти предприятия, призванную предотвратить перерастание проблемы в кризис. В этом и состоит сущность и назначение контроля М.

Конкретными же его задачами могут быть:

-установление степени достижения цели (анализ отклонений)

-выяснение возможностей улучшения (обратная связь)

-проверка соответствия уровня приспособляемости предприятия к изменениям условий окруж среды в ложившейся ситуации.

Виды маркетингового контроля:

-1- Контроль результатов: - призван фиксировать совпадение или несовпадение основных реально достигнутых эконом и неэконом показателей с запланированными.

-Контроль объёмов продаж и прибыли по отдельным рынкам и ассортиментным группам

-Контроль доли рынка

-Контроль соотношений объёмов продаж и затрат на маркетинг

-Контроль неэкономических показателей.

-2- Ревизия маркетинга – каждое предприятие должно периодически проводить оценку своего подхода к маркетинговой деят-ти и его соответствия меняющимся условиям внешней среды. Ревизия М представляет собой всеобъемлющую систематическую, беспристрастную и регулярную проверку внешней среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов маркет.деят-ти предприятия. Цель - обнаружение имеющихся проблем в организации маркет.деят-ти и разработка соотв мероприятий по их преодоеванию.

-Контроль информации

-Контроль целей и стратегий

-Контроль мероприятий

-Контроль организационных процессов и структур