Уровень эффективности по выбранной системе показателей должен давать информацию для принятия управленческих решений.

66. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ И КОНЦЕПЦИИ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА.

Современным менеджментом называют развитие управленческой мысли и практики управления организацией после 60-х годов 20 столетия. Условно этот период можно разделить на два этапа: 60-80-е годы и настоящее время.

Для менеджмента 60-80-х гг. характерно дальнейшее одновременное развитие различных подходов к управлению. Продолжали развиваться процессный, системный и ситуационный подходы, а также использование количественных методов в управлении (количественный подход), зародившийся в 50-х годах.

Процессный подход рассматривает управление как единый процесс, представляющий непрерывную последовательность взаимосвязанных управленческих функций.

Системный - рассматривает орг-ию как открытую систему, находящуюся во взаимодействии с внешней средой. Ориентирует руководителей на рассмотрение орг-ции как совокупности взаимозависимых элементов орг-ии (внутренних переменных), таких как люди, структура, задачи и технология, упр-ия кот. д.б. направлено на достижение целей орг-ии в условиях изменения факторов внешней cреды.

Ситуационный подход концентрирует внимание на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Сам процесс управления необходимо рассматривать как систему взаимосвязанных внутренних переменных организации, факторов внешней среды и конкретных методов управления.

Концепция глобальной стратегии акцентирует внимание высшего руководства предприятия на необходимость выработки единой стратегии, направленной на оптимизацию деятельности всей корпорации, а не ее отдельных частей. Существуют различные направления этой концепции: а) направлена на реализацию многих целей и отрицает максимизацию прибыли в качестве главной цели; это направление получило название теории множественности целей;

б) направлена на оптимизацию деятельности в целях максимизации прибыли предприятия;

в)направлена на оптимизацию деятельности предприятия путем лучшего приспособления его структуры к условиям внешней среды и более эффективному использованию его внутренних возможностей для получения наибольшей прибыли;

г) направлена на совершенствование основных функций управления с целью оптимизации (повышение эффективности) деятельности предприятия.

Концепция целевой ориентации ориентирует предприятие на организацию деятельности при доминирующей роли целеполагания на всех стадиях процесса управления (в процессах планирования, организации, контроля и мотивации).

Приведенные современные концепции и многие другие концепции современного менеджмента, известные по зарубежным публикациям, направлены на совершенствование стратегий отдельных предприятий с целью получения намечаемых прибылей (достижение поставленных целей).

67. ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ. ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ И СОДЕРЖАНИЕ ФУНКЦИИ. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ И МОДЕЛЬ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ.

Содержание планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка.

Планирование предусматривает разработку целей и комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных результатов деятельности с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и предприятием в целом.

Функция планирования базируется на выявлении и прогнозировании потребительского спроса, анализе и оценке имеющихся ресурсов и перспектив развития рыночной конъюнктуры.

Процесс планирования включает несколько последовательных этапов (стадий) конкретных управленческих действий, в том числе:

1.Определение целей организации.

2.Определение задач деятельности организации (данный этап должен осуществляться одновременно на всех уровнях управления при обязательном согласовании принимаемых решений).

3.Составление планов выполнения работ по решению поставленных задач. Одновременно с разработкой планов осуществляется определение критериев и стандартов, по которым может быть оценена эффективность решения каждой задачи.

4.Разработку общих направлений выполнения планов на каждом управленческом уровне, обеспечивающих координацию работ, направленных на достижение желаемого результата (целей).

5.Разработку конкретных процедур и правил выполнения планов.

Процесс планирования, включающий указанные выше этапы, может быть представлен в виде модели. Модель отражает содержание функции планирования, включая все элементы этого процесса и их взаимосвязи, учитывает влияние на процесс планирования факторов внешней среды.

Блок «Цели» реализует этап определения (постановки) целей организации. Реализация блока «Задачи» обеспечивает формирование и постановку задач подразделениям по видам деятельности, решение которых обеспечивает достижение целей организации.

Блок «План» формирует детальный план деятельности организации в определенный (планируемый) период путем разработки конкретных мероприятий с выделением необходимых ресурсов для их реализации в установленные сроки и с определенным качеством решения задач, обеспечивающих достижение целей организации.

Блок «Стандарты и критерии» предназначен для определения конкретных характеристик задач по достижению целей организации..

Блок «Общие направления» предназначен для выработки основных направлений выполнения планов подразделений и организации в целом, обеспечивающих реализацию ее целей.

Блок «Процедуры и правила» предусматривает реализацию процедур и правил выполнения планов.

Блок «Оперативное планирование» отражает оперативное вмешательство в процесс планирования на любом этапе, если внутренние или внешние условия и факторы претерпели изменения, вызвавшие отклонения фактических текущих или будущих результатов от их плановых значений, которые, в свою очередь, смогут оказать влияющие на достижение целей организации.

 

68. ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ И СОДЕРЖАНИЕ ФУНКЦИИ. ПРИНЦИПЫ ДЕПАРТАМЕНТАЦИИ И ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ.

Функция организации включает совокупность работ по созданию организационной структуры для эффективной совместной работы на предприятии, обеспечивающей достижение его целей. Реализация функции предусматривает детализацию целей и определение всех видов работ по их достижению, оценку человеческих ресурсов и их группирование в подразделения для выполнения конкретных работ с учетом функциональной и целевой ориентации, а также распределение полномочий с учетом принятой организационной структуры. Функцию организации можно определить как процесс создания организационной структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для реализации целей предприятия. Формирование организационной структуры предусматривает принятие решений по ее основным элементам: специализация рабочих заданий конкретных видов работ, выполняемых раздельно; формирование подразделений и установление связей между ними; определение цепи команд; определение норм управляемости применительно к различным уровням и видам управленческой деятельности; установление уровня централизации и/или децентрализации управления; формализация принятых решений по организации работ. Формирование структуры включает два основных процесса: распределение работ для их эффективного выполнения по видам и организационным уровням (процессы функционализации и департаментации) и установление полномочий, прав и ответственности конкретных руководителей за достижение целей организации и решение конкретных задач (делегирование полномочий). Функционализация предусматривает распределение и специализацию работ, выполняемых для достижения целей предприятия, по функциональному принципу с учетом их сложности и технологической специфики. Департаментация представляет процесс группирования родственных функций и видов работ в подразделения. При этом используются два подхода: функциональный подход (функциональная специализация подразделений) и дивизиональный подход (формирование подразделений по продуктам и другим признакам, отражающим рыночную ориентацию подразделений), которым соответствуют два вида организационных структур (функциональные и дивизиональные соответственно). Делегирование полномочий представляет процесс, в основе которого лежат понятия ответственности и организационных полномочий. Под ответственностью понимается обязательство конкретного сотрудника отвечать за удовлетворительное выполнение определенных задач. Обязательство предусматривает ожидание выполнения определенных требований относительно порученной работы при занятии сотрудником соответствующей должности. Организационные полномочия предоставляют ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия выделенных для порученной работы сотрудников на ее выполнение. Ограничения предоставленного при делегировании права определяются пределами полномочий конкретной должности. В силу этого полномочия находятся во взаимосвязи с понятием власти. Полномочия предоставляют право (возможность) действовать, а власть представляет руководителю реальную способность действовать определенным образом.

Выделяют два вида полномочий: линейные и штабные. Линейные полномочия передаются непосредственно от руководителя к подчиненному и далее к другому подчиненному, формируя иерархию управления (называемую цепью команд). Штабные полномочия отражают полномочия аппарата (штабных подразделений) и определяются типом этого аппарата. Основными типами штабных полномочий являются: рекомендательные полномочия, полномочия обязательного согласования, параллельные полномочия, функциональные полномочия и линейные полномочия внутри аппарата.

69. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ: СОДЕРЖАНИЕ И ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ КОНТРОЛЯ, ЭТАПЫ И МОДЕЛЬ ПРОЦЕССА КОНТРОЛЯ.

Контроль как функция менеджмента представляет собой вид управленческой деятельности, обеспечивающий возможность удержания организации на запланированном пути достижения целей путем периодической оценки, сопоставления текущих результатов деятельности организации с установленными планами (стандартами) и принятия необходимых корректирующих действий. Для обеспечения этой функции на всех предприятиях создаются соответствующие системы контроля с целью организации оперативной обратной связи между реальными показателями деятельности предприятия и его планами. Контроль является неотъемлемым элементом эффективной деятельности предприятия. Необходимость функции контроля вытекает из самой сути деятельности предприятия, так как планы и обеспечивающие их структуры всегда содержат неполноту и неопределенность представления деятельности предприятия в будущем. Множество различных факторов внешней среды и обстоятельств внутри самого предприятия также могут помешать достижению желаемого результата. Кроме того, изменения внешних условий и внутренних переменных предприятия также могут создавать новые возможности для достижения им более весомого результата (дополнительной экономической или социальной выгоды). Эти и другие проблемы должны быть учтены при организации системы контроля на конкретном предприятии. Основные задачи функции контроля включают: обнаружение и устранение неопределенности, предупреждение возникновения кризисных ситуаций, поддержание успеха и обеспечение широты контроля. Выполнение задач контроля предусматривает реализацию трех видов контроля, в том числе проведение предварительного (до начала производственной деятельности), текущего (в процессе реализации задач и достижения целей) и заключительного контроля, который осуществляется после выполнения запланированной работы с целью оценки ее конечных результатов. Контроль можно назвать эффективным, когда предприятие фактически достигает целей и обеспечивает свое развитие.

Основными этапами процесса контроля являются: Установление показателей деятельности предприятия, которые должны оцениваться в процессе контроля. Измерение фактически достигнутых результатов и определение отклонений от установленных величин (стандартов). Проведение корректировок в случае, когда достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Чтобы контроль мог обеспечить достижение целей предприятия, он должен обладать определенными характеристиками, которые должны отражать способности контроля в решении задач с учетом достижения успеха организации, в том числе: стратегическую направленность контроля и его ориентацию на результаты; соответствие делу, точность и своевременность контроля; гибкость, простоту и экономичность контроля. Основными элементами модели процесса контроля являются: информационный блок целей и стратегических планов организации; блок определения показателей результативности деятельности организации (стандарты и критерии оценки текущего состояния по достижению целей); блок установления масштаба допустимых отклонений; блок измерения текущих результатов и сравнения их со стандартами; блок формирования данных об отклонениях; блок решения о вмешательстве менеджера в процесс реализации плана; блок оценки выполнимости установленных стандартов; блок определения причин возникшего отклонения; блок принятия конкретных мер по устранению отклонений.

70. ФУНКЦИЯ МОТИВАЦИИ: СУЩНОСТЬ И СОВРЕМЕННЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ.

Мотивация представляет процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать вполне определенным образом. В то же время не существует единой идентификации потребностей, признаваемой всеми. Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Содержательные и процессуальные теории расходятся по ряду вопросов, но они не являются взаимоисключающими. Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации, необходимо усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения. Когда потребность ощущается человеком, она побуждает в нем состояние устремленности. Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность к действию. Побуждение является поведенческим проявлением потребности, оно сконцентрировано на достижении цели. Цель в этом смысле представляет нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека при сходных обстоятельствах в будущем. Люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегают другого, которое связано с недостаточным удовлетворением.

Сложность мотивации через потребности является следствием того, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижении результата и независимости. Существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей и средств, которые по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей. Структура потребности человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом.

Вознаграждения рассматриваются и применяются в теориях мотивации как средство для побуждения людей к эффективной деятельности. В этом случае вознаграждение можно определить как все то, что человек считает ценным для себя.. Среди всего разнообразия возможных ценностей для человека различают внутреннее и внешнее вознаграждения Внутреннее вознаграждение обычно дает сама работа. Внешнее вознаграждение возникает не возникает от самой работы, а дается человеку организацией.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются: иерархия потребностей по Маслоу, теория потребностей Мак Клелланда и двухфакторная теория Герцберга.

Процессуальные теории мотивации базируются на анализе результатов распределения усилий для достижений конкретных целей и выбора конкретного вида поведения. Не отрицается существование потребностей, но считается, что поведение людей определяется не только ими, но и специальными потребностями.

71. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ. КЛАССИФИКАЦИЯ И ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ ВИДОВ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР.

Организационную структуру менеджмента можно определить как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей предприятия (организации). Исходными данными и обязательными условиями при формировании организационной структуры управления служат: цели и задачи организации; производственные и управленческие функции организации; факторы внутренней среды (внутренние переменные); факторы внешней среды. Основными элементами организационной структуры предприятия являются его подразделения (отделы), уровни управления и связи между ними. Все элементы взаимосвязаны между собой. При этом различают горизонтальные и вертикальные связи. Общие характеристики организационной структуры могут быть сформулированы следующим образом: Структура организации обеспечивает координацию всех функций менеджмента при осуществлении любой хозяйственной деятельности предприятия, связанной с достижением его целей. Структура организации определяет права и обязанности на всех управленческих уровнях посредством определения (делегирования) полномочий и установления ответственности руководителей всех рангов. Структура, принятая в конкретной организации, определяет поведение ее сотрудников(стиль менеджмента, организационная культура и эффективность труда сотрудников). Организационная структура определяет эффективность деятельности предприятия, его выживание и процветание, определяемые как его успех.Приведенные характеристики отражают назначение и способность организационных структур влиять на достижение ожидаемых результатов предприятия, определяемых его целями. Классификация и характеристика основных видов организационных структур Организационные структуры имеют большое разнообразие видов и форм. Существуют два наиболее общих подхода к классификации структур. Первый подход предусматривает разделение организационных структур на формальные и неформальные структуры. Формальная структура определяется менеджером в процессе организации хозяйственной деятельности предприятия с учетом организации и координации конкретных работ, направленных на достижение его целей. Неформальная структура возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречия их взглядов, интересов, личных целей и целей предприятия, подразделения и т.д. Второй подход связан с разделением организационных структур на механистические и органические структуры. Механистическая структура является жесткой иерархией управления. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях. Долгое время эта модель была и остается господствующей в менеджменте. В большей или в меньшей степени она объединяет в себе разнообразные линейные и линейно-штабные формы организационных структур. Основными видами механистических структур организации являются: функциональные структуры, дивизиональные структуры и их сочетание(конгломераты). В функциональных структурах конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения определяются важными направлениями деятельности организации. Основная идея такой организационной структуры состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

72. ЛИДЕРСТВО И СТИЛЬ РУКОВОДСТВА. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОНЦЕПТУАЛЬНЫХ ПОДХОДОВ К ЛИДЕРСТВУ И КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА.

Лидерство представляет совокупность свойств и характеристик поведения человека, оцениваемую как его способность оказывать влияние на группу людей для достижения определенных целей. Оно является важным аспектом эффективного руководства группой (организацией), которое трудно поддается исследованиям. Лидера могут назначать (формальный лидер), а в ряде случаев он сам выделяется внутри группы (становится неформальным лидером). При этом лидер может оказывать влияние на других людей и за пределами деятельности, определяемой должностными полномочиями. Таким образом, менеджер по определению всегда должен быть лидером, однако не каждый лидер может иметь способности руководителя. Стиль руководства - это совокупность характерных методов, приемов и действий менеджера по отношению к подчиненным в процессе управления деятельностью организации, определяющая его способность влиять на подчиненных, для более эффективного достижения ее (организации) целей.

Подход с позиций личных качеств был связан с исследованиями, направленными на выявление свойств или личностных характеристик руководителей, добившихся эффективной деятельности конкретных организаций (эффективных руководителей). Но исслед-ли так и не пришли к единому мнению и сделали след. выводы: 1) В различных ситуациях эффективные руководители обнаруживают разные личные качества. 2) Человек не становится руководителем только потому, что он обладает некоторым набором личных качеств. 3) Структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных.

Поведенческий подход явился серьезным вкладом и полезным инструментом исследований для понимания проблем лидерства. Согласно поведенческому подходу к лидерству эффективность руководства и лидерства определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. Ситуационный подход стал новым направлением в поиске эффективного стиля руководства. Более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные ситуационные факторы: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия внешней среды, имеющаяся у руководителя информация и другие факторы. Исходя из этих объективных результатов, современная теория лидерства базируется на ситуационном подходе. Основное концептуальное положение ситуационного подхода заключается в том, что руководитель-лидер должен уметь вести себя с подчиненными по-разному в различных ситуациях. В соответствии с традиционной классификацией поведения руководителей стили руководства относят к автократическим (одна крайность) и либеральным (другая крайность). Их разделяют также как стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Автократическое и демократическое руководство предусматривает разделение всех руководителей на две группы, обладающие различными стилями руководства: автократические и демократические руководители. Автократический руководитель в управлении в отношениях с работниками авторитарен. Автократ как можно больше централизует полномочия, детально структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ плотно руководит всей работой в пределах его компетентности и для обеспечения работы оказывает психологическое давление на подчиненных (угроза). Благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных, но сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. Демократический руководитель предпочитает такие механизмы влияния на поведение работника, которые учитывают потребности более высокого уровня: потребности в принадлежности, в высокой цели, автономии и самовыражении.

73. ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ.

Деятельность по формированию трудовых ресурсов предприятия включает: планирования ресурсов, набор персонала, отбор кандидатов на замещение вакантных рабочих мест, определение заработной платы и льгот. Планирование ресурсов, необходимых для реализации целей предприятия, осуществляется путем применения определенных процедур реализации этого процесса для укомплектования утвержденных штатов персонала. Планированию трудовых ресурсов предшествует определение и организационное проектирование конкретного бизнеса, в том числе разработка организационных планов, включая определение общей производственной структуры предприятия, его отделений и других подразделений, а также организационной структуры аппарата управления предприятием. Процесс планирования трудовых ресурсов, в свою очередь, включает три вида работ (технологических процессов): оценку наличных ресурсов, оценку (прогноз) будущих потребностей и разработку программы удовлетворения будущих потребностей. Оценка наличных ресурсов является основой организации работ по управлению персоналом. В процессе оценки руководство должно определить фактическое наличие персонала, его достаточность и качество для достижения целей предприятия. Результаты такой оценки позволяют обеспечить прогнозирование будущих потребностей. Оценка (прогноз) будущих потребностей производится раздельно для краткосрочных и перспективных целей (планов) предприятия. Особое внимание должно быть обращено на выявление категорий персонала, потребность в которых должна возрасти при ограниченном предложении на рынке труда. Прогнозируется также общая потребность в персонале с дифференциацией работников по определенным специальностям. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей включает конкретный график и мероприятия по привлечению (формированию) резерва, отбору из резерва и приему на работу (найму) необходимого контингента сотрудников, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей предприятия.

Для качественного формирования трудовых ресурсов руководство должно знать в деталях задачи конкретной работы и ее характеристики, определяющие требования к конкретному персоналу, для организации и замещения рабочих мест. Это обеспечивается посредством анализа содержания работы, который служит отправным пунктом управления трудовыми ресурсами. Существуют различные методы такого анализа. Для этого используются: наблюдение за работником с целью формального определения и регистрации всех решаемых им задач и действий, сбор информации о содержании работ в результате собеседования с работником или его непосредственным начальником, описание работником его работы и требований к ней в соответствии с предложенным ему вопросником.

По результатам анализа содержания работы создается должностная инструкция для конкретного работника, представляющая перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника по каждой должности. Такие инструкции разрабатываются по всем должностям и специальностям предприятия.

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих работников для замещения вакантных рабочих мест. Предприятие может самостоятельно делать эту работу или поручить ее специальным (консультационным) фирмам, занимающимся подбором необходимого персонала. Набор резерва ведется из внутренних и внешних источников.

74. ОСНОВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ ВНУТРИФИРМЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ И ОБЪЕКТИВНЫЕ ПРЕДПОСЫЛКИ ИЗМЕНЕНИЯ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ ВНУТРИФИРМЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ.

В 1990-х годах в развитии управленческой мысли просматриваются три тенденции, в наибольшей степени повлиявшие на изменения менеджмента применительно к внутрифирменному управлению. Первая тенденция связана с осознанием значения материальной, технологической базы современного производства. Это вызвано не только применением компьютеров в управлении, но и общим усилением влияния научно-технического прогресса на достижение целей организации, повышением роли производительности и качества продукции для победы над конкурентами. Вторая тенденция связана с социальными и поведенческими аспектами. Это нашло отражение в усилении внимания администрации компаний не только к организационной культуре, но и к различным формам демократизации управления, определяющим участие рядовых работников в прибылях и собственности предприятия (корпорации), осуществлении управленческих функций. Третья особенность развития управленческой мысли в 1990-е годы определяется усилением международного характера управления. В связи с переходом большинства стран мирового сообщества (включая страны СНГ, центральной и восточной Европы) к открытой экономике, резким повышением роли международной конкуренции и одновременно кооперации производства, а также развитием транснациональных корпораций и т.п.

Эти тенденции и произошедшие изменения в организационных структурах, связанные с четко выраженной тенденцией концентрации производства, не могли не сказаться на общих принципах внутрифирменного управления, особенно на смещении акцентов в организации эффективного менеджмента в сложившихся условиях. В силу этого их следует рассматривать как объективные предпосылки, которые потребовали уточнения и развития общих принципов менеджмента применительно к внутрифирменному управлению.

Определяющими принципами внутрифирменного управления, обеспечивающими успех предприятия (корпорации) с учетом указанных выше тенденций и их развития в условиях динамичного изменения внешней среды, стали: принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении; принцип сбалансированного сочетания прав, обязанностей и ответственности, соответствующий принятому уровню централизации и децентрализации управления; принцип демократизации управления. При этом следует отметить, что основные принципы менеджмента, определяющие его технологию и базовые механизмы управления предприятием, также не утратили своей актуальности.

Важнейшим направлением совершенствования внутрифирменного управления в условиях концентрации производства и глобализации рынка является дальнейшее развитие маркетинговой деятельности и использование его механизмов в управлении предприятием, а также развитие функции планирования.

Традиционно содержание понятия «маркетинг» было связано со сбором и анализом информации, относящейся к сфере обращения товаров и услуг. В дальнейшем функции, связанные с анализом рынка, существенно расширились, и практически маркетинг превратился в специфическую функцию управления. Более того, в современном менеджменте мы уже говорим о маркетинговом подходе и маркетинговой ориентации управления предприятием в целом. Функция планирования в этих условиях приобрела качественно новые черты и особенности. Внутрифирменное планирование получило новое содержание в связи с возросшими масштабами обобществления производства. Это привело к более тесной связи функции внутрифирменного планирования с маркетинговой деятельностью. Особо следует отметить расширение горизонта внутрифирменного планирования и его обоснованность в части прогноза ожидаемых результатов деятельности предприятия с учетом изменений внешней среды и внутренних переменных самого предприятия.

75. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МАРКЕТИНГА КАК СПЕЦИФИЧЕСКОЙ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ. ПРИНЦИПЫ И ЗАДАЧИ МАРКЕТИНГА КАК ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ.

Важная особенность маркетинга как специф-ой функции управления состоит втом, что она основана на принятий решений на базе многовариантных эк-их расчетов и ориентирована на создание организац-х, эк-их и юридических условий для эфф-го функционирования и развития пред-ия. В основе маркетинга как функции управления лежат след принципы:

1. обоснованный свободный выбор опред-х целей и стратегий функционир-ия и развития пред-ия.

2. комплексный подход к увязке целей пред-ия с его ресурсами возможностями, определение путей достижения этих целей в рамках маркетинг-х программ по отдельным продуктам и по предприятию в целом.

3. достижение оптимального сочетания в управлении пред-ем централизованного и децентрализованного принципов управления, постоянный поиск новых форм и инструментов управления для повышения эф-ти пр-ва, развитие инициативы раб-ов, направленной на создание необх-х условий для широкого внедрения нововведений, повышение качества прод., сокращение издержек пр-ва.

Реализация этих принципов предусматривает более полный и тщательный учет требований рыночного спроса и запросов потребителей, их требований к качеству, новизне, дизайну прелагаемой прод и на основе комплексного использования рынков, разработки соответствющей техничесокй политики пред-ия и проведения НИОКР.

Маркетинг решает след функцион-ые задачи:

1. изучение спроса на конкретный товар на определенном рынке или на его сегменте, требований потребителей к товару, возможные каналы сбыта.

2. разработка программы маркетинга по продукту (группе прод-в), в которой должны быть учтены: издержки пр-ва конкретного продукта, необходимые капиталовложения, затраты на НИОКР на основные товары, производственные, сбытовые и транспортные расходы, затраты на рекламу, техническое обслуживание и прочие издержки в процессе произв-но-сбытовой деят-ти пред-ия.

3. установление верхнего предела цены товара и рентабельности его производства.

4. разработку программы маркетинга по пр-ву и инвестиционной политики для реализации этой программы, расчет полных издержек пр-ва и уровня рентабельности по пр-ию в целом.

5. определение конечного результата хозяйственной деят-ти пред-ия: дохода и чистой прибыли.

76. РАЗВИТИЕ ФУНКЦИИ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ. ОБЩАЯ СХЕМА, КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ, ФОРМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И ВИДЫ ПЛАНОВ.

Потребность в развитии внутрифирменного планирования деятельности современного промышленного предприятия как базовой функции менеджмента обусловлена возрастающим обобществлением, концентрацией, специализацией и кооперацией производства, осуществляемого в международном масштабе, а также глобализацией и интернационализацией рынка. При этом организацию планирования деятельности предприятия следует рассматривать как многомерный процесс. Общая схема внутрифир-го план-ия содержит 4 осн раздела: Во-первых, следует определить концептуальный подход к планированию деятельности предприятия. Концептуальная модель включает шесть взаимосвязанных элементов, образующих цикл планирования предпринимательской и/или иной деятельности предприятия в целом, в том числе: Миссия или предназначение предприятия является обоснованием его создания и существования. Миссия определяется до начала хозяйственной деятельности и изменяется в редких случаях, когда предприятие принимает решение о переориентации своей деятельности.

Планируемые параметры эффективности выражают количественные результаты (стратегические цели), которые предприятие планирует достигнуть в установленный плановый период в рамках долгосрочных направлений деятельности.

Стратегии определяют способы достижения заданных параметров эффективности деятельности (целей) предприятия. Тактика является средством, обеспечивающим реализацию намеченной стратегии. Под тактикой понимают конкретные краткосрочные цели и задачи, выполнение которых рассчитано на 1-3 года.