Руководитель функционального отдела.

Руководители функциональных отделов не имеют взаимосвязи друг с другом, но все находятся в подчинении у ГИПа. В проекте необходимы: руководитель финансовой области и руководитель функциональной области по персоналу.

Руководители функциональных областей имеют следующие обязанности:

· Контроль хода выполнения проекта в отдельной области.

· Контроль достижения целей проекта в отдельной области.

Исполнители, подрядчики и субподрядчики.

Исполнители могут быть назначены из числа штатных сотрудников. Подрядчики и субподрядчики нанимаются по договору подряда для выполнения работ в случае необходимости.

Расписание контрольных событий.

Наименование	Длит., раб. дни	Начало	Окончание
Стадия 1. Подготовительный процесс.
Оценка масштаба предполагаемых работ.
Детальное планирование проводимых работ.
Набор сотрудников для формирования команды проекта.
Ознакомление сотрудников с целями и задачами проекта.
Стадия 2. Анализ модели “As-Is”.
Создание модели существующей структуры.
Проверка работоспособности таких моделей.
Стадия 3. Выбор системы показателей эффективности (KPI).
Разработка критериев оценки эффективности (KPI).
Определение путей повышения показателей эффективности (KPI).
Определение пороговых значений показателей эффективности (KPI).
Стадия 4. Анализ модели “To-Be”
Формирование совершенной модели КПК без ограничений на время выполнения проекта и ресурсов.
Формирование нескольких моделей КПК с наложенными временными и ресурсными ограничениями и выбор самого оптимального варианта выполнения проекта среди предложенных на основе критериев KPI (возможно совмещение).
Составление системы контроля достижения проектных целей.
Стадия 5. Завершение проектной деятельности.
Оптимизация системы контроля достижения проектных целей на основе показателей эффективности KPI.
Набор штата сотрудников, отвечающего за КПК в соответствии с моделью КПК “To-Be” (приложение 1).
Разграничение обязанностей в штате сотрудников и оформление документации.
Всего проектных дней.

 

Внешние и внутренние допущения и ограничения.

В проекте действуют следующие допущения и ограничения:

· Все работы по проекту выполняются в городе Москва.

· Язык проекта – русский.

· Изменения в проект вносятся по разрешению менеджера проекта (Радченко Н.В.).

· При несоблюдении заказчиком проекта (Шаманов Н. А.) обязанностей, оговоренных в договоре (заключается между заказчиком проекта и техническим советом проекта) технический совет оставляет за собой право немедленной остановки работ по проекту и отката проекта.

Управление проектом.

Управление интеграцией проекта.

Интеграция управления проектом необходима для обеспечения координации всех процессов проекта.

Интеграционные процессы управления включают в себя:

· Разработку Устава проекта;

· Мониторинг и управление работами проекта.

Разработка расписания, плана и календарного графика работ осуществляется перед началом работ по проекту.

5.2. Управление содержанием проекта.

Содержание проекта определено в разделе 1 Устава Проекта “Цели, задачи, ожидаемые результаты проекта”.

По мере выполнения проекта возможно внесение изменений.

Управление сроками проекта.

Управление сроками обеспечивает своевременное завершение проекта.

Процесс управления сроками включает в себя:

· Разработку расписания работ проекта;

· Управление расписанием работ проекта;

Общие положения.

· Расписание работ проекта актуализируется менеджером проекта (Радченко Н.) на основании еженедельных отчётов о состоянии работ по проекту, которые предоставляются главным инженером проекта (Казанкова Е.).

· Куратор проекта (Шаманов Н.) осуществляет контроль над формированием актуального состояния плана работ.

· Актуальный план работ хранится у куратора проекта.

5.3.2. Детальный план работ.

· Менеджер проекта готовит актуальное расписание на следующий этап проекта и предоставляет его куратору проекта не позднее, чем за 10 дней до даты начала этапа.

· Актуализация плана проекта для куратора проекта производится ежемесячно не позднее 20го числа каждого месяца.

· По запросу куратора проекта менеджер проекта обязан выслать актуальный план проекта на данный период в течение 3 рабочих дней.

Управление стоимостью проекта.

Управление стоимостью – воздействие на факторы, вызывающие отклонения по стоимости, и управление изменениями бюджета проекта.

Оценка стоимости проекта.

Стоимость оказания консультационных услуг по проекту рассматривается в соответствии с бюджетом проекта.
Оценочная стоимость выполнения проекта: 620 тысяч рублей (необходимая сумма на полное осуществление всего проекта). В оценочную стоимость проекта входит:

· 570 000 рублей – заработная плата участникам проектной группы за 2,5 месяца.

· 50 000 рублей – организация собеседований по набору сотрудников.

Регламент выполнения работ по проекту и использованию рабочего времени.

Рабочее время всех членов команды проекта устанавливается с 9:00 до 18:00 в рабочие дни и с 9:00 до 15:00 в выходные дни. В случае необходимости возможна работа с 8:00 до 22:00 в рабочие и выходные дни (условия доплаты оговариваются с менеджером проекта).

Отсутствие на рабочем месте или работа в сверхурочное время любого члена проектной команды должно быть согласовано с менеджером проекта.

Управление ресурсами проекта.

5.5.1. Организационное планирование.

Принципы формирования организационной структуры проекта изложены в Разделе 2 Устава проекта.

Состав проектной команды формируется главным инженером проекта.

Управление коммуникациями проекта.

Функция управления коммуникациями проекта включает в себя следующие процессы:

· Планирование системы коммуникаций – определение информационных потребностей участников проекта (состав информации, сроки и способы доставки).

· Сбор и распределение информации – процессы регулярного сбора и современной доставки необходимой информации участникам проекта.

· Отчётность о ходе выполнения проекта – обработка фактических результатов состояния работ проекта, соотношение с плановыми работами и анализ тенденций, прогнозирование.

· Документирование хода работ – сбор, обработка и организация хранения документации по проекту.

Группа получателей информации.

Основными группами получателей информации по Проекту являются:

· Технический Совет.

· Куратор проекта.

· Руководители функциональных областей.

· Проектный офис.

Все участники проекта должны иметь доступ к информации по проекту в рамках их обязанностей и полномочий.

Каналы коммуникаций.

Каналами коммуникаций проекта являются:

· Совещания руководства;

· Рабочие заседания и встречи;

· Телефон;

· Факс;

· Электронная почта;

· Пейджеры.

Основным каналом обмена проектной документацией является электронная почта.

Основные принципы обмена информацией.

· По окончанию всех рабочих встреч и заседаний, не позднее одного рабочего дня, исполнитель формирует протокол встречи, который рассылает всем участникам встречи, а также руководителю проекта, куратору проекта и главному инженеру проекта для согласования.

· Члены проектной команды могут вести прямую переписку между собой по рабочим вопросам проекта, не связанными с организацией или управлением проектом.

· Все вопросы по организации и управлению проектом решаются через менеджера проекта и главного инженера проекта.

· При возможности решить какой-либо вопрос на уровне исполнителей этот вопрос выносится на совещание руководителя и главного инженера проекта в письменном виде (например, email).

Управление рисками проекта.

Документирование работы с рисками осуществляется в Отчёте о статусе проекта.

Кроме этого, должен осуществляться мониторинг процессов управления рисками, который обеспечивает контроль состояния проектных рисков.

Управление рисками состоит из:

· Идентификация рисков;

· Анализ рисков;

· Работа с риском.

Идентификация рисков.

Для выявления рисков анализируются следующие области:

· Требования к проекту по целям;

· Технические решения;

· Структура организации работ;

· Ресурсы;

· Расписание работ проекта;

· Финансы.