Они встретились в ночном баре, как и было уговорено.

Какая-то шальная девка привязалась к Штирлицу. Девка была пьяная, толстая и беспутно-красивая. Она все время шептала ему:

— О нас, математиках, говорят как о сухарях! Ложь! В любви я Эйнштейн! Я хочу быть с вами, седой красавец!

Штирлиц никак не мог от нее отвязаться…

То, что простые люди не всегда понимают в лидерах с королевскими манерами, называя их «высокомерием», чаще является другим: когда-то — соображениями эффективности влияния, когда-то — осторожностью, а когда-то — элементарной аккуратностью.

С простыми людьми, как и с дикобразами, быть рядом иногда трудно.

Простой человек не знает, что такое дистанция в общении, он непосредственен, у него «все сразу», и он убежден, что вот так «все сразу» у всех окружающих.

•

Слушай, ты такой милый — дай тебя поцелую!

У многих вроде бы взрослых людей действительно остается сознание ребенка: «Хочу — дай, не дал — гад. Все!» Естественно, что с такими людьми вступать в близкие отношения слишком накладно, и, прежде чем расплыться в совершенно приветливой улыбке, вначале всегда стоит провести тест на наличие у собеседника элементарной культуры.

•

То есть — вначале удержать себя на некоторой дистанции.

Простой человек, человек-ребенок, — привык, что окружающие реагируют на его эмоции, поэтому он эмоционален сам и ожидает эмоций от собеседника.

•

«Ты что, не видишь?» — и выразительное вам лицо с ожидающими глазами. Имеется в виду: «Реагируй!» Реагируй, то есть: «Подчинись!»

Вот вы и попали. Если вы на его требовательные эмоции отреагируете, вы уже у него в подчинении, а если не отреагируете, вы тупой, холодный и бездушный. Простой человек при всей своей простоте является великолепным манипулятором: делясь своими переживаниями, он накидывает на вас сеть эмоционально напряженных ожиданий, и, если вы не хотите подставляться под эпитеты «черствый», «бездушный» и прочая «деревяшка», вам придется быть таким, каким хочется ему.

•

А не таким, каким нужно вам.

Поэтому тот, кто хочет быть лидером, не торопится становится близким — всем.

Есть и еще одна проблема, хорошо известная всем приветливым людям, которым когда-то нужно еще окружающими и руководить: если отношения стали запанибрата, то ваше распоряжение воспринимается уже только как просьба, а если вы еще и настаиваете, то это ваще просто грубость: «Ты че, брат, офонарел?»

У этой проблемы могут быть разные решения, и одно из них звучит так: с теми, с кем есть отношения служебные, вступать в близкие отношения можно не ранее, чем по окончании полноценного курса их дрессировки. Если же субъект не дрессируем в принципе, дистанция между вами является служебной необходимостью.

•

Люди любят дрессировать собак, но почти всегда протестуют, когда дрессируют их самих. Возможно, именно поэтому у Короля близких — мало...

Лидер не торопится становиться близким — всем.

Политика взаимоотношений

Холтофф усмехнулся:

– Тогда бы никто не болтал, если бы у каждого был домик в горах, много хлеба с маслом и никаких бомбежек...

Штирлиц внимательно посмотрел на Холтоффа, дождался, пока тот, не выдержав его взгляда, начал суетливо перекладывать бумажки на столе с места на место, и только после этого широко и дружелюбно улыбнулся своему младшему товарищу по работе...

Кто кого использует, или Приложение царственности к работе руководителя

Только когда вы научитесь быть настоящим Королем, вы поймете и почувствуете, что значит быть настоящим Руководителем. Любая фирма, каждый отдел — это государство в миниатюре, и вопрос о власти в этом государстве всегда решается очень конкретно: где-то руководитель — уверенный Король среди уважаемых подданных (сотрудников), а в соседнем отделе Шеф — реально Слуга, помыкаемый окружающими его Королями (сотрудниками).

Дело в том, что сотрудникам правда удобнее, если руководитель будет обслуживать их: действительно, позвал руководителя — он к тебе подошел!

•

Вежливо, конечно, надо звать: «Шеф, вы нам нужны, без вас — никак!» — он и подбежит: обязательно! А если не подбежит, надо сделать ему замечание: «Мы вас уже заждались!»

Что-то неясно — вот еще, думать самому! Вместо этого можно озадачить руководителя, он разберется и вам все разъяснит. Плохо разъяснит — сам виноват, в следующий раз будет больше стараться.

•

«Как вы мне сказали — так я и сделал!»

А если у меня вообще ничего не получается — так это вообще лафа, надо просто сообщить шефу, он умный, вот пусть и думает, как мне мою проблему решить...

•

Диктат снизу — ситуация не менее редкая и не менее трудная, чем диктат сверху.

Можно предположить, что, даже если это в целом не про вас, если у вас на фирме бывают только редкие моменты диктата снизу, все равно вас это устраивает мало. Тогда — что делать? Как начать эту ситуацию изменять?

Для начала — сознательно встаньте в третью позицию восприятия и со стороны, как незаинтересованный наблюдатель, просмотрите, кто кем как реально руководит. Схема: «Сигнал — действие!»

•

Дома вы увидите, как дети управляют родителями. «Мам, у меня ничего не получается! Мам, ну где ты?!» — и мама бежит. Мама управляема. Мамино же: «Уберите потом за собой!» — отклика не вызывает... Дети неуправляемы. Хорошо, понятно.

Вначале сотрудники будут от неожиданности сопротивляться: «Как это? Мне что, самому думать, делать и решать?» — но при последовательной политике результаты появятся. Народ, то есть сотрудников, к работе нужно просто приучать.

Если вы помните, что в каждой шутке есть доля шутки, а остальное — правда, то ваш главный лозунг:

Лучший руководитель тот, кто сам ничего не делает.

Естественно: потому что его задача организовать на выполнение работы — сотрудников.

 

Вертикаль власти

— После того как я зашел в комнату спецсвязи, — связистов за халатность надо предать суду, они оставили ключ в двери и ринулись, как зайцы, в бомбоубежище, — я встретился с партайгеноссе Борманом. И про­вел с ним более двух часов. О чем мы с ним говорили, я, естественно, вам отвечать не стану.

— Не зарывайтесь, Штирлиц, не зарывайтесь… Я все-таки старше вас — и по званию, да и по возрасту тоже.

Казалось бы, все просто и ясно:

Если тебе от сотрудника что-то нужно, встань и подойди к нему.

Если сотруднику от тебя что-то надо, пусть зайдет к тебе, и вы вопрос обговорите.

Да?

Да, только если ты не руководитель. Руководителю сложнее, потому что он обязан думать не только о решении непосредственного вопроса, а о формировании или поддержании неформальной вертикали власти.

Во всех серьезных организациях:

— в армии,

— в церкви,

— в солидных правительственных учреждениях,

— в крупных корпорациях —

годами отлаживаются традиции и ритуалы, способствующие подчеркиванию Вертикали Власти и особого места ФИГУРЫ РУКОВОДИТЕЛЯ. Бережно формируются правила и порядки, обеспечивающие принятие власти руководителя, подчинение его распоряжениям на самом надежном — на бессознательном — уровне.

•

Чтобы слушались всегда, а не задумывались каждый раз.

Вспоминайте очевиднейшие вещи:

– Разрешите обратиться, товарищ генерал!

– Разрешаю, курсант.

–....................................................................

– Хорошо, курсант. Приказываю...

– Есть! — Разрешите идти?

– Разрешаю!

Неважно, о чем идет речь, но каждый такой диалог с вытянутой фигурой курсанта и рассматривающим его генералом вкладывает, закрепляет, вмуровывает самое важное для армии содержание: «Приказы не обсуждаются и подлежат немедленному и беспрекословному выполнению».

•

Ура!!! А где было не Ура, те армии давно похоронены.

Возвратимся к простейшему:

– Если тебе от сотрудника что-то нужно, встань и к нему подойди.

Да? Нормально? Можно?

Правильный ответ: если это организация с высокой корпоративной культурой, когда авторитет шефа сомнению не подвергается, — да, нормально и можно. А если в вашем коллективе идут схватки диких приматов — нет. Или — это очень спорно. Потому что приматы внимательнейшим образом отслеживают уровень самоуважения руководителя и при наличии малейшей бреши бьют.

•

Опускают.

Отсюда следует: понты кидать не надо, и все правила вежливости остаются в силе, но даже на поведенческом уровне разумный минимум уважения руководителя к самому себе вы должны держать. В соответствии с этим минимумом:

При встрече вы можете сидеть, когда можно не вставать.

•

Но если вы захотели встать, даже во время совещания, — вы, как руководитель, сделать это можете. Что не позволено быкам, позволено Юпитеру.

Вы можете только привстать, когда можно из-за стола не выходить.

•

Потому что вы работаете!

Чтобы встретиться, вы вызовете сотрудника к себе, а не пойдете к нему.

•

Но если вы хотите посмотреть на него на его рабочем месте, вы сделаете это даже без предупреждения.

Если вызов ординарный, его сделает ваша секретарша, а не вы. Ваш личный звонок или ваш личный ответ по электронной почте указывает на особенное внимание, которое вы уделяете этому контакту.

•

Простите за элементарность рекомендаций, но нарушаются они почему-то сплошь и рядом.

Если милые коллеги грузят вас проблемами, вы не будете загружать себе этим голову, а вместо этого поручите разобраться и итоги вам доложить.

•

Только в этом случае вы сможете держать действительно важные вопросы под своим личным контролем.

В искусстве руководства это называется «делегирование». Если вы не будете делегировать, то есть грузить работой окружающих, грузить работой, как ишака, будут вас.

Ваш выбор?

В деле руководства и управления все работают на руководителя.

УСПЕХ В ВАШИХ РУКАХ

Арифметика успешности

Закон «Арифметики успешности» прост, но жесток:

Каждый успех лидера прибавляет ему одно очко.

Каждое бездействие лидера снимает с него одно очко.

Каждая неудача лидера сбрасывает с его счета три очка.

Естественно, размер очков может быть очень разным, и очко за хорошо рассказанный анекдот едва ли уравновесит снижение вашей репутации как лидера за бездействие в критической ситуации. Этот закон говорит другом: о том, что лидер не может почивать на лаврах и должен свою репутацию лидера подтверждать снова и снова. Подтверждение репутации лидера более всего напоминает езду на велосипеде: чтобы не упасть, нужно крутить педали. А лидеру нужно всегда набирать очки.

Вы попросили друга подвезти вас на машине. «С удовольствием!» — ответил товарищ, а вы записываете себе очко.

«Я пойду прогрею машину, подходи через пару минут!» «Хорошо!» — отвечаете вы, но очко со своего счета списываете: инициатива была не ваша, вы к ней только подсоединились.

Через пару минут подошли, замялись, куда садиться, друг опускает стекло: «Садись впереди!» — за бездействие вам минус.

Сели. Вы: «Я думаю, нам лучше поехать по кольцу!» «Нет, там могут быть пробки, я поеду по-другому», — отвечает друг и едет по-своему. Все, конечно, хорошо, но с вас три очка в минус.

«У тебя печка работает? Потеплее сделать сможешь?» «Сейчас включу!» — вот вам и теплее, и дополнительное очко.

Едете, задаете тему: «Расскажи, пожалуйста, что ты думаешь о...?» — друг начал рассказывать о том, что нужно вам. Плюс. «Спасибо, мне важно твое мнение», — это одобрение вам тоже в плюс, по факту друг вас обслуживал.

Ближе к дому вы командуете: «Так, тут прямо мы не проедем, надо повернуть налево!» Повернули? Вам очко.

«Выражаю вам благодарность за безаварийную доставку!» — ваш друг вам с улыбкой кивнул. Успех, очко.

Вот такая арифметика. Жизнь состоит из мелочей, особенно если у вас хорошее зрение эти мелочи замечать.