Эталонные стратегии развития организации

Наиболее распространённые, выверенные практикой и широко освещённые в литературе виды стратегии развития обычно называются эталонными (базисными). Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из них может находиться в существующем или в новом состоянии.

 

Рис. 1. Эталонные стратегии развития

Стратегии концентрированного роста – они связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведёт поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий этой группы являются следующие:

а) усиление позиции на рынке, при которой фирма делает всё, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

б) развитие рынка, заключающееся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

в) развитие продукта, предполагающее решение задачи роста за счёт производства нового продукта на уже освоенном рынке.

Стратегии интегрированного роста предполагают расширение фирмы путём добавления новых структур. Обычно фирма может осуществлять такие стратегии, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интеграция не противоречит её росту. При этом происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

а) обратная вертикальная интеграция – направлена на рост фирмы за счёт приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счёт создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация такой стратегии может дать благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. б) вперёд идущая вертикальная интеграция – рост фирмы за счёт приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и потребителями. Данные тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются следующие:

а) центрированная диверсификация – поиск и использование заключённых в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остаётся в центре бизнеса. Новое же возникает исходя из тех возможностей, которые заключены на освоенном рынке, используемой технологии или в других сильных сторонах фирмы; б) горизонтальная диверсификация – предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии. При этой стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких новых продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы. Так как новый продукт ориентирован на потребителя основного продукта, то по характеристикам он должен соответствовать уже производимому продукту. Важным условием реализации стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта; в) конгломеративная диверсификация – фирма расширяется за счёт продуктов, технологически не связанных с уже производимыми. Эти новые товары реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как её осуществление зависит от многих факторов: компетентность персонала, сезонность, наличие средств.

 

Стратегии сокращения – реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо чётко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определённых обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в отдельных случаях это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и ускорение – это взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяют четыре типа стратегий сокращения:

а) ликвидация – предельный случай стратегии сокращения. Осуществляется тогда, когда фирма не может вести бизнес дальше; б) "сбор урожая" – отказ от долгосрочного бизнеса в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу, маркетинг; в) сокращение – фирма закрывает или продаёт свои подразделения, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Стратегия также реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных или начала новых типов бизнеса; г) сокращение расходов – поиск возможностей уменьшения издержек и проведение мероприятий по сокращению затрат. Реализация стратегии носит краткосрочный характер, ориентирована на устранение источников затрат.

На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. В таких случаях говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться и определённая последовательность в реализации стратегий.

22. Внутрифирменное планирование. Стратегическое, тактическое, оперативное и оперативно-календарное планирование