Формальные и неформальные группы

Организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления).

Группы, созданные ПО ВОЛЕ РУКОВОДСТВА для организации производственного процесса, называются ФОРМАЛЬНЫМИ ГРУППАМИ. Как бы малы они ни были, это — формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей. В организации существует три основных типа формальных групп: 1) группы руководителей, 2) производственные группы и 3) комитеты.

Руководитель и его непосредственные подчиненные составляют формальную группу руководителя, например директор завода и его заместители или заместитель директора по производству и начальни­ки производственных цехов.

Лица, работающие над одним и тем же заданием, составляют ра­бочую (производственную) группу. Хотя у таких групп есть руководите­ли, они пользуются правом самостоятельно планировать и обеспечи­вать свой производственный процесс и решать свои проблемы. Вполне понятно, что группы должны эффективно управляться и слаженно ра­ботать, так как только таким образом можно обеспечить достижение общей цели организации. Руководитель не должен забывать, что груп­па в целом оказывает влияние на поведение каждого члена этой груп­пы и на повышение производительности труда.

3-й тип формальной группы — КОМИТЕТ. КОМИТЕТ — это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Но во всех случаях здесь подразумевается ГРУППОВОЕ принятие решений и осуществление действий, что отличает комитет от других организационных структур.

Во многих организациях имеются неформальные комитеты. Как и все неформальные рабочие группы, они могут способствовать или мешать работе формальной организации. Они действуют потому, что сами обрели какую-то власть, а не потому, что они имеют полномочия. Руководство делегирует полномочия комитету таким же образом, как и отдельному лицу. Как и отдельные лица, комитеты должны отчитывать­ся о выполнении порученных им заданий перед тем, кто делегировал им полномочия.

Специальный комитет — это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели.

Постоянный комитет — это перманентно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель. Чаще всего постоян­ные комитеты используются для предоставления организации консуль­таций. Пример постоянного комитета — совет директоров.

Как и другие инструменты управления, комитет будет эффектив­ным только тогда, когда все или большая часть факторов данной ситу­ации диктуют выбор именно этого инструмента. Комитеты использу­ют в следующих случаях:

■ когда проблема требует большого опыта в какой-то определен­ной области, можно использовать такой инструмент, как комитет для оказания лицу, ответственному за данный вопрос, консультативной помощи для принятия решения;

■ когда предлагаемое решение наверняка окажется весьма непо­пулярным в организации, использование комитета для принятия ре­шения может способствовать ослаблению недовольства в отношении действий конкретных ответственных лиц;

■ когда коллективное принятие решения поднимает дух органи­зации, комитет может привлечь подчиненных к участию в процессе выработки решений;

■ когда есть необходимость координировать работу разных под­разделений организации, комитет может явиться форумом для выска­зывания точек зрения руководителей и помочь им понять свое место в общем деле;

■ когда нежелательно сосредоточивать всю власть в руках одного человека, комитет может распределить полномочия между несколь­кими лицами (Ленин-Сталин).

Все командные и рабочие группы, а также комитеты должны эф­фективно работать — как единый слаженный коллектив.

ВИДЕО (параграф 8.2)

Формальная организация создается по воле руководства. Но как только она созда­на, она становится также и социальной средой, где люди взаимодей­ствуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных под­групп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дру­жественных групп, неформальных групп, которые все вместе представ­ляют неформальную организацию.

Неформальная организация — это спонтанно образовавшаяся груп­па людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для дости­жения определенной цели. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существования такой неформальной организации. В большой организации существует не одна неформальная организа­ция. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. У не­формальных организаций много общего с формальными организаци­ями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации, — у них имеют­ся иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно (самопроизвольно,возникающих вследствие внутренних причин, без непосредственного воздействия извне) возникших организациях также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведе­ния. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Спе­цифика в том, что формальная организация создана по заранее проду­манному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потреб­ности.

Чем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа и факторы ее эффективности, и чем лучше он владеет искусством эффективного управления группой, тем больше вероятности, что он сможет повысить производительность труда этого подразделения и организации в целом.

Несмотря на то, что неформальные организации создаются не по воле руководства, они являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства. Более того, неформальные организации имеют свойство взаимопроникать. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами примыкают к одной или нескольким таким неформальным организациям.

Начало исследованию неформальных групп было положено знаменитой серией экспериментов, проведенных Элтоном Мэйо. Пусть и не безупречные, эти эксперименты оказали воздействие на понимание руководителями факторов поведения, эквивалентное воздействию Форда на организацию производственных процессов.

Хоторнский эксперимент - общее название ряда социально-психологических экспериментов, проводившихся группой учёных под руководством американского психолога и социолога Элтона Мэйо на фабрике «Вестерн Электрикс» в США. Их задачей было выявление зависимости между физическими условиями работы и производительностью труда.

В результате эксперимента было доказано, что социально-психологический климат оказывает большее влияние на производительность, чем многие технические аспекты производственного процесса. Кроме того, в ходе Хоторнского эксперимента был выявлен так называемый Хоторнский эффект.

Содержание хоторнских исследований

Компания Вестерн Электрик столкнулась с фактом понижения производительности труда сборщиц реле. Длительные исследования (до приглашения Мэйо) не привели к удовлетворительному объяснению причин. Тогда в 1928 г. был приглашен Мэйо, который и поставил свой эксперимент, первоначально имеющий целью выяснить влияние на производительность труда такого фактора, как освещенность рабочего помещения. Эксперименты в Хоторне в общей сложности длились с 1924 по 1936 г., в них четко обозначены различные этапы, но здесь воспроизведена лишь основная схема эксперимента. В выделенных Мэйо экспериментальной и контрольной группах были введены различные условия труда: 1-й этап - в экспериментальной группе освещенность увеличивалась и обозначался рост производительности труда, в контрольной группе при неизменной освещенности производительность труда не росла. На 2-м этапе новый прирост освещенности в экспериментальной группе дал новый рост производительности труда; но вдруг и в контрольной группе — при неизменной освещенности — производительность труда также возросла. На третьем этапе в экспериментальной группе были отменены улучшения освещенности, а производительность труда продолжала расти; то же произошло на этом этапе и в контрольной группе.

Эти неожиданные результаты заставили Мэйо модифицировать эксперимент и провести еще несколько добавочных исследований: теперь изменялась уже не только освещенность, но значительно более широкий круг условий труда (помещение шести работниц в отдельную комнату, улучшение системы оплаты труда, введение дополнительных перерывов, двух выходных в неделю и т. д.). При введении всех этих новшеств производительность труда повышалась, но, когда по условиям эксперимента, нововведения были отменены, она, хотя и несколько снизилась, осталась на уровне более высоком, чем первоначальный.

Мэйо предположил, что в эксперименте проявляет себя еще какая-то переменная, и посчитал такой переменной сам факт участия работниц в эксперименте: осознание важности происходящего, своего участия в каком-то мероприятии, внимания к себе привело к большему включению в производственный процесс и росту производительности труда, даже в тех случаях, когда отсутствовали объективные улучшения. Мэйо истолковал это как проявление особого чувства социабильности — потребности ощущать себя «принадлежащим» к какой-то группе. Второй линией интерпретации явилась идея о существовании внутри рабочих бригад особых неформальных отношений, которые как раз и обозначились, как только было проявлено внимание к нуждам работниц, к их личной «судьбе» в ходе производственного процесса. Мэйо сделал вывод не только о наличии наряду с формальной еще и неформальной структуры в бригадах, но и о значении последней, в частности, о возможности использования ее как фактора воздействия на бригаду в интересах компании. Не случайно впоследствии именно на основании рекомендаций, полученных в Хоторнском эксперименте, возникла особая доктрина «человеческих отношений», превратившаяся в официальную программу управления и преподаваемая ныне в качестве учебной дисциплины во всех школах бизнеса.

Что же касается теоретического значения открытий Мэйо, то оно состоит в получении нового факта — существования в малой группе двух типов структур, открывшего широкую перспективу для исследований. После Хоторнских экспериментов возникло целое направление в исследовании малых групп, связанное преимущественно с анализом каждого из двух типов групповых структур, выявления соотносительного значения каждого из них в системе управления группой.

Хоторнский эффект

Хоторнский эффект — это условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к данному вопросу приводят к искажённому, зачастую слишком благоприятному результату. Участники эксперимента действуют иначе, более усердно, чем обычно, только благодаря осознанию того, что они причастны к эксперименту.

Обнаружен группой учёных во главе с Элтоном Мэйо, во время т. н. Хоторнских экспериментов (1927—1932). Хоторнский эффект имеет двоякую трактовку: 1) позитивные изменения в поведении людей, вызванные оказанным им вниманием, которое сами люди истолковывают как благожелательное участие; 2) в экспериментальной психологии — изменения в наблюдаемом явлении, происходящие вследствие самого факта наблюдения.