Метод мнений жюри управляющих.

 

Метод мнений жюри управляющих основан на интуиции высших администраторов организации, чьи мнения по поводу будущего сбыта рассматриваются президентом компании, последующее мнение которого принимается за истину. Это наиболее старый и простой метод составления прогнозов будущих объемов продаж. В своем наихудшем варианте он превращается в групповую догадку, а в наилучшем - представляет собой детальный анализ, проводимый опытными администраторами, тщательно изучившими важнейшие факторы, влияющие на сбыт продукции их фирмы.

Основными преимуществами этого метода являются:

1) доступность и простота,

2) сочетание опыта и оценки фактов,

3) необходимость высказывать свое мнение по вопросам сбыта заставляет высших администраторов, отвечающих за различные участки работы фирмы, во-первых, тщательно готовить соответствующую информацию, используя данные своего участка деятельности, а, во-вторых, соизмерять свою деятельность с объемами продаж.

Основными недостатками метода являются:

1) прогнозы могут основываться на предположениях, а не на фактах и их анализе;

2) усреднение мнений уменьшает ответственность за тщательность подготовки прогноза.

 

Метод совокупных мнений работников сбыта.

 

Метод совокупных мнений работников сбыта основан на убеждении, что рынок лучше всего знают те, кто непосредственно на нем работает, т.е. работники сбыта и руководители соответствующих подразделений. Он является наиболее часто применяемым методом прогнозирования сбыта.

Основными преимуществами этого метода являются:

1) прогноз осуществляется теми, благодаря кому он должен оправдаться;

2) благодаря широкой выборке общий прогноз приобретает определенную надежность.

Основными недостатками метода являются:

1) поскольку, как правило, работники сбыта обычно бывают не в курсе основных социальных, политических и экономических тенденций развития общества, то они не могут давать надежные долгосрочные прогнозы;

2) работники сбыта могут быть склонны:

• во-первых, к излишнему оптимизму, если они уверены, что благодаря их прогнозам увеличатся их представительские расходы, расходы фирмы на рекламу и прочее;

• во-вторых, к излишнему пессимизму, если они убеждены, что следствием прогноза роста продаж будет увеличение установленных фирмой норм продаж.

 

Метод ожидаемых запросов потребителей.

 

Метод ожидаемых запросов потребителей основан на мнении потребителей о своих будущих покупках. Является наиболее эффективным при прогнозировании продаж новых товаров.

Основным преимуществом этого метода является высокая степень надежности прогноза при достаточно широкой выборке и склонности потребители к сотрудничеству.

Основными недостатками метода являются:

1) высокая стоимость;

2) полная безответственность потребителей за результаты прогноза.

 

 

Математические методы прогнозирования сбыта.

 

Математические методы прогнозирования сбыта можно разделить на три группы:

1. Экстраполирование, которое основано на положении, что "прошлое является прологом будущего". При его применении на основании данных об объемах продаж за прошедший период в натуральных или стоимостных показателях делается прогноз с использованием экстраполяционных методов, сущность которых заключается в вычислении значения величины x=x(tn), где t - время, если известны значения величин х=х(t1),..., x=x(tn-1).

2. Корреляционный анализ, основанный на измерении зависимости между объемом продаж фирмы и каким-либо другим (или другими) факторами. Обычно в качестве таких факторов берется какой-либо общенациональный показатель, прогнозируемый с достаточно высокой степенью точности (валовый национальный продукт, национальный доход и др.).

3. Математическое моделирование, которое заключается в установлении строгих математических зависимостей (в виде формул) между объемом продаж и рядом других, желательно независящих от деятельности фирмы переменных

Основным преимуществом этого метода является высокая надежность при условии точности входной информации.

Основными недостатками метода являются:

1) необходимость привлечения высококвалифицированных специалистов и проведение научных исследований обуславливает их высокую стоимость;

2) не всегда имеются данные, позволяющие установить корреляционные или математические зависимости, а также применить аппарат экстракопирования с необходимой точностью;

3) существенные, быстротечные изменения внешней среды, которые могут серьезно отразиться на уровне объема продаж, практически не улавливаются математическими методами, но могут быть легко определены людьми, которые занимаются прогнозированием сбыта.

 

Планирование как функция управления.

 

Планирование представляет собой заблаговременное принятие решений о том:

· что надо делать и что для этого нужно;

· когда делать;

· кто это будет делать;

· кто будет отвечать за полученный результат.

Можно утверждать, что планирование наводит мост между существующим положением дел и тем, которого необходимо достичь. Оно дает возможность:

1) реализовать предоставляющиеся возможности;

2) свести к минимуму будущие риски.

Место планирования среди других функций управления определяется:

· во-первых, тем, что результаты планирования непосредственно определяю содержание остальных функций управления;

· во-вторых, тем, что именно на этом этапе формируются цели предприятия и определяются средства достижения этих целей.

Таким образом, целью планирования является облегчение достижения целей предприятия путем:

1) устранения отрицательного эффекта неопределенности внешней и внутренней сред предприятия;

2) сосредоточения внимания руководителей на главных задачах предприятия;

3) достижения экономичного функционирования предприятия за счет оптимального распределения ресурсов;

1) облегчения организационной, мотивационной и контролирующей деятельности на предприятии.

 

27. Виды планов.

 

Разные планы разрабатываются на разных уровнях организации для достижения разных целей. И по тому, на каком уровне разрабатывается план и для достижения каких целей предназначен, можно выделить следующие виды планирования (см. рис. 4.1).

Для достижения стратегических целей на высшем уровне организации разрабатываются стратегические (или корпоративные) планы, которые не определяют точно, каким образом организация будет достигать своих целей, а только определяют общую политику и генеральное направление деятельности организации, устанавливают приоритеты и распределяет имеющиеся ресурсы.

Стратегическое планирование, учитывая его перспективный характер сроком на 5-10 и более лет, должно учитывать состояние и перспективы развития внешней среды, а так же собственные преимущества и недостатки, т.е. свою внутреннюю среду организации.

Для реализации стратегических планов предприятие выполняет определенные работы, которые можно разделить на два вида:

1) деятельность, вообще традиционная для предприятия, например, обычный процесс производства, в который вносятся незначительные усовершенствования, работа с традиционными поставщиками, отслеживание ситуации на рынке;

2) деятельность, для предприятия нетрадиционная, носящая единичный характер, например, строительство или покупка нового здания для офиса предприятия, разработка и внедрение системы, автоматизирующей работу сотрудников офиса, переход на выпуск новой продукции, ликвидация какого либо филиала и т.д.

 

Для осуществления традиционной деятельности на основе стратегических руководителями среднего уровня разрабатываются тактические (сроком до года) планы, а на нижнем уровне - оперативные (на месяц или квартал) планы. При этом, как правило, используются планы прошлых периодов. Однако иногда бывает целесообразно применить так называемый “нулевой” подход, когда при разработке оперативного плана запрещается использовать планы прошлых периодов. Это позволяет выявить несоответствия в компонентах плана или определить эффективно используемые ресурсы.

 

 

28. Среда планирования.

 

Реализация планов осуществляется в динамичной и неопределенной среде. Факторы внешней среды можно разделит

1) по отношению к организации - на внешние и внутренние;

2) по степени измеримости - на количественные и качественные;

3) по степени контролируемости организацией - на неконтролируемые, полуконтролируемые и контролируемые.

Среди множества внутренних факторов в [5] выделяют:

• маркетинг;

• финансовое состояние;

• производство;

• состояние персонала;

• внутреннюю культуру предприятия.

При изучении такого фактора как маркетинг основное внимание уделяется следующим областям.

1. Доля рынка и конкурентоспособность. Здесь определяется разница между долей рынка, принадлежащей предприятию, и той долей, которую предприятие хочет получить в результате реализации своих планов. Следует учитывать, что для прибыльной работы предприятию не обязательно контролировать весь рынок. Примером могут служить автомобили типа “Джип” и “Роллс-Ройс”, каждый из которых занимает очень незначительную долю автомобильного рынка, но приносит немалую прибыль.

2. Ассортимент предлагаемых изделий. В настоящее время практически отсутствуют предприятия, способные долго продержаться на рынке, предлагая одно изделие.

3. Демографическая ситуация на рынке, которая очень важна для планирования, поскольку изменение демографической ситуации может привести либо к сокращению, либо к увеличению потребления продукции предприятия.

4. Возможности продвижения на рынок новых товаров и возможности опережения в этом конкурентов.

5. Эффективность предпродажного и послепродажного обслуживания клиентов, которое позволяет сохранить лояльность клиентов по отношению к компании.

6. Рекламные возможности предприятия, которые могут оказать неоценимые услуги при продвижении товара на новый рынок, либо при выпуске на рынок новых товаров.

Текущее финансовое состояние предприятия необходимо учитывать при любом планировании, поскольку отсутствие финансовых резервов способно погубить любое начинание.

При анализе производства основное внимание следует уделять:

1) возможности снижения себестоимости продукции;

2) возможности использования в производстве взаимозаменяемых материалов;

3) степень зависимости предприятия от поставщиков, крайне нежелательна ситуация, когда предприятие получает важный для производства материал только от одного поставщика;

4) степень физического и морального износа оборудования;

5) насколько эффективна система контроля качества поступающих материалов, полуфабрикатов и готовой продукции.

Поскольку любой план будет осуществляться людьми, то оценка совокупного потенциала персонала предприятия является важнейшей компонентой любого планирования.

Внутренняя культура отражает преобладающие на предприятии нравы и обычаи, его морально-психологический климат. Именно внутренняя культура формирует имидж предприятия на товарном рынке в глазах поставщиков и потребителей, так и на рынке трудовых ресурсов, привлекая на предприятие необходимых ему сотрудников.

 

Метод ключевых событий.

 

Проект - это комплекс взаимосвязанных действий (или операций), которые необходимо выполнить для достижения цели. Руководитель проекта несет ответственность за три основных параметра:

• сроки выполнения проекта;

• затраты на выполнение проекта;

• качество проекта.

Наиболее важным параметром являются сроки выполнения проекта, т.к. нельзя выполнить проект с необходимым качеством и вложиться в заданную смету расходов, если нарушаются сроки. Поэтому отслеживание сроков выполнения проекта является одной из важнейших задач руководителя. Именно для этого и существуют методы разработки проектов.

Простейшей формой представления проекта является список основных (или ключевых) событий, которые должны произойти, с указанием времени, к которому событие должно произойти. Само событие не занимает времени, т.е. не является процессом. Например “присутствие на лекции” - процесс, а не событие. “Прийти на лекцию” к какому-то времени - событие.

Можно назвать две важнейших области, в которых используется метод ключевых событий:

1. Когда определяется общая структура проекта и необходимо дать сотрудникам возможность подготовить свои планы, соответствующие ключевым событиям.

2. Когда необходимо определить контрольные сроки выполнения этапов большого проекта, которые должны соблюдать подразделения и отдельные исполнители, выполняющие часть проекта.

 

30. Метод поэтапного планирования.

Диаграммы Гантта.

Метод отдельных приращений.

Планирование непредвиденных обстоятельств.