Бездефектное изготовление продукции на саратовском авиационном заводе

На отечественных предприятиях в 60-е годы широко практиковалось предъявление отделу технического контроля (ОТК) изделий с многочисленными дефектами со стороны исполнителей: рабочих, мастеров, руководителей цехов. Функции между производственным и контрольным аппаратами распределялись так: рабочие, мастера и руководители цехов считали, что их задача – делать продукцию, а задача работников ОТК – разбраковывать ее, определять, что годно и что негодно, составлять по каждому изделию опись обнаруженных дефектов. Хотя часть дефектов обнаруживалась техническим контролем, можно предполагать, что могли быть и скрытые недостатки, которые проявились бы в процессе эксплуатации. Значит, ОТК не гарантировал изготовление продукции без дефектов. Кроме того, ответственность за некачественную продукцию нес не тот, кто ее сделал, а контролер. Естественно, что при такой постановке дела у многочисленных заказчиков имелись претензии к качеству поставляемой продукции.

Для рассмотрения претензий созывались совещания, сопровождаемые спорами о значимости дефектов, о возможности эксплуатации того или иного изделия, сделанного с отступлениями от технической документации. Для устранения брака на многих производствах организовывались так называемые доделочные, сдаточные бригады, участки и даже цеха. Такова была общепринятая, установившаяся практика сдачи и приемки продукции на многих предприятиях.

Сама жизнь потребовала создать систему улучшения качества продукции. Она появилась на Саратовском авиационном заводе, а затем получила распространение на многих предприятиях Поволжья, в странах Восточной Европы, США, где на предприятиях ракетостроения ее стали именовать системой «зеро».

Продуманная и проверенная на практике система бездефектного изготовления продукции включает ряд принципиальных положений. Система исходит из неразрывной связи количества и качества продукции. Ведь улучшение качества изделий – одно из основных средств повышения производительности труда. Важно также повседневное воспитание у производственников чувства ответственности за качество выполняемой работы. С организационной стороны эта система покоится на эффективном оперативном контроле качества снизу доверху – от рабочего до директора. В этих условиях неотвратима ответственность конкретного исполнителя за качество изделия.

Наиболее успешно данная система применяется на предприятиях, оснащенных прогрессивной техникой и технологией. По каждому конкретному случаю возврата некачественного изделия разрабатываются технические мероприятия. Так шаг за шагом устраняются технические причины возникновения дефектов. Если это необходимо, то осуществляется техническое обучение кадров, их аттестация. Как правило, хороший эффект достигается при создании специализированных участков, отличающихся постоянным составом работников, постоянной номенклатурой изделий, оборудования, технической документацией.

Рабочие, мастера, начальники цехов не могут предъявить ОТК продукцию, изготовленную с дефектами, которые можно обнаружить непосредственно на рабочих местах. Они сами проверяют надежность, долговечность и другие качественные параметры продукции. Таким образом, эта система просто, наглядно для исполнителя демонстрирует проблему качества. Изготовитель попадает в ситуацию, когда он должен оперативно решать возникшую проблему.

Как показала многолетняя практика, при бездефектной системе изготовления продукции рекламации от смежников являются чрезвычайным происшествием. Бездефектная работа исполнителей подкреплялась материальным стимулированием – выплатой премий. Причем никаких дополнительных средств предприятиям для этого не требовалось. Ведь снижались расходы на устранение брака, и за счет такой экономии пополнялся фонд премирования за повышение качества продукции.

В рамках данной системы меняются функции работников ОТК. Из регистраторов брака и дефектов они превратились в активных участников производства, своей высокопрофессиональной работой способствуя предотвращению выпуска некачественной продукции. Так, на автомобильном заводе в Нижнем Новгороде работники ОТК премировались за бездефектную приемку и сдачу автомобилей отделу сбыта. На других предприятиях весь контрольный аппарат выведен из административного подчинения цехов, действует как независимая служба. Эти меры разрешают противоречие в оценке труда контролеров. С одной стороны, они должны пропускать как можно больше изделий, что прямо связано с количественными результатами предприятия. С другой стороны, они не должны допускать брак, снимать такие изделия с производства, действуя как бы в ущерб общим интересам.

Современные рыночные отношения предъявляют жесткие требования именно к качеству изделий, что особенно актуально для отечественных предприятий. Поэтому давно испробованный отечественный метод бездефектного выпуска продукции принесет и сегодня положительный результат.

 

ВОПРОСЫ

1. В чем отличие данной системы от традиционного подхода к контролю качества?

2. Как изменилось распределение ответственности за качество продукции при бездефектной системе ее изготовления? Как это отразилось и почему на конечных результатах деятельности предприятий?

3. Какую проблему качества решает данная система: соответствия техническим требованиям, проблему качества конструкции или функционального качества?

4. Какие формы и этапы процесса контроля использует данная система?

 

ТЕМА 16. САМОМЕНЕДЖМЕНТ

Основные вопросы

1. Необходимость, природа и преимущества самоменеджмента.

2. Инструменты самоменеджмента.

3. Делегирование и распределение полномочий.

4. Виды полномочий.

Менеджер в своей повседневной работе много сил и времени тратит на выполнение рутинных обязанностей: участие в совещаниях, инструктаж подчиненных, подготовка и чтение отчетов, ответы на телефонные звонки, просмотр электронной почты и текущей корреспонденции, контроль и оценка результатов работы подчиненных и т.д. Эти дела, многие из которых не были заранее запланированы, заполняют рабочий день, и управляющему приходится только реагировать на них, а не опережать события. В таких условиях высока вероятность возникновения ошибок: неправильно выбираются приоритеты, второстепенные дела не делегируются, происходит ориентация на процесс деятельности, а не на результат.

Ко всем текущим, рутинным обязанностям руководителя можно применить рациональные процедуры, отработанные и испытанные методы, позволяющие устранить причины непроизводительного расхода времени и помочь руководителю быстрее и меньшими затратами достичь целей компании.

Самоменеджмент – это применение рациональных процедур, эффективных методов работы в повседневной, текущей деятельности, чтобы оптимально использовать свое время. Основная цель самоменеджмента – максимально реализовать свои возможности, как на работе, так и в личной жизни, преодолевая неблагоприятные обстоятельства и сознательно управляя своей жизнью.

Самоменеджмент позволяет добиться следующих преимуществ:

· выполнения работы с меньшими затратами времени и усилий;

· лучшей организации труда и более высоких результатов;

· меньшей спешки и стресса;

· большей удовлетворенности от выполненной работы;

· большей мотивации труда руководителя и работников;

· меньшей загруженности работой;

· роста квалификации руководителя и персонала;

· достижения профессиональных и личных целей кратчайшим путем.

Начинать самоменеджмент необходимо с анализа практикуемого стиля работы, с инвентаризации своего времени. Она проводится за несколько рабочих дней (обычно за неделю) с целью определения причин возникающих дефицитов времени.

На первом этапе составляется инвентарная опись всех видов деятельности, в которых участвует руководитель. Здесь могут использоваться табл. 23 и 24:

1) анализ видов деятельности и расхода времени;

2) листок «дневных помех», перерывов в работе.[36]

Второй этап – анализ инвентарной описи времени с позиций сильных и слабых сторон руководителя. Для этого необходимо проанализировать выполненную в течение недели работу по следующим критериям:

А – была ли работа необходима? – Да. – Нет. Ответ «нет» занести также в графы «Б» и «В».

Б – были ли оправданы затраты времени? – Да. – Нет.

В – был ли сознательно определен временной интервал для выполнения работы? – Да. – Нет.

 

Таблица 23