Линейно-функциональная структура управления, ее достоинства и недостатки

Явл. комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации. Л-Ф. схемы орагнизац. структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского произв. и явились соотвеств. «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимод. при изменившихся условиях с большим кол-вом институтов (массовый потребитель, международн. конкуренция, законодат., правит.). Основой схемы явл. линейный подразделения, осуществл. в организации основную работу и обслужив.их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырьё и материалы и т.д.

Лин.-Ф. схемы структур производительных организаций в сочетании с развитием «идеального» механистического подхода сыграли важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной. С точки зрения взаимод. с внешней средой во многом строились на механистич. подходе к организац. проектированию. Являясь простыми и понятными, позволили перейти от патриархальных отношений ремесленного цеха и мануфактуры типа «мастер-раб» к индустриальным отношениям типа «начальник-подчинённый».

Достоинства:

· высокая компетентность функциональных руководителей;

· уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

· улучшение координации в функциональных областях;

· высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

· максимальная адаптация к диверсификации производства;

· формализация и стандартизация процессов;

· высокий уровень использования мощностей.

Недостатки:

· чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

· проблемы межфункциональной координации;

· чрезмерная централизация;

· увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

· реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

· ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

Область применения:

· средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские и исследовательские организации, производственные и научные подразделения с численностью 500-3000 человек;

· эффективны там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, производство носит характер массового или крупносерийного производства. Прохождение в развитии этапа, соответсвтв. использов. Л.-Ф. схем явл. обязательным. (иначе лишают себя возможности развернуть эффективное массовое произв.)

Дивизиональная структура управления

Впервые была введена на предприятиях «Дженерал Моторс». А.Слоун определил дивизиональную схему как «скоординированную децентрализацию». Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли. Див. схема орг. происходит из департаментизации, в которой за основу берётся какой-то конечный результат: продукт,потребитель или рынок.Поэтому она широко применяется в условиях многопродуктового произв. или в многонац. компаниях,где территориальная отдалённость вынуждает автомизировать страновые отделения.Особенно эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологич. нововведений,т.к. в основе схемы взаимодействия с внешней средой лежит механистич. подход. +: Див.схема позволяет организации продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только «по линии»,но и «по функциям» и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководста.=>создаётся хороший кадровый резерв для стратег. упр. орг.Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество. -: Внутри прозводств. отд. есть тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управл.аппарата за счёт созд. отделений увелич. накладные расходы.Централизов. распред. ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к межотделенческим конфликтам. А в больших дивиз. орг. при механист. подходе человек оказывается потерянным и его ресур не используется эффективно.