Організування добору і відбору кадрів.

Персонал організації формується та змінюється під впливом внутрішніх (характер продукції, технології та організації виробництва) і зовнішніх(демографічні процеси, юридичні та моральні норми суспільства, характерринку праці тощо) факторів.

В процесі набору персоналу кадрова служба повинна вирішити ряд

питань:

- скільки потрібно організації додаткового персоналу в планову періоді;

- де організація збирається шукати необхідних працівників;

- який рівень кваліфікації і досвід повинні мати працівники;

- яким чином організація збирається розповсюджувати інформацію провакансії.

Перш, ніж вийти на ринок праці більшість організацій намагається знайти відповідного кандидата серед своїх працівників.

Внутрішньоорганізаційний пошук кандидатів можна здійснювати за допомогою:

- оголошень про вакансії у внутрішніх засобах інформації;

- звернень до керівників підрозділів з проханням висунути кандидатів на вакантні посади;

- аналізу особових справ співробітників організації.

Перевагами пошуку кандидатів всередині організації є те, що він не потребує значних фінансових витрат, сприяє посиленню авторитету керівництва організації серед її працівників, і не вимагає інтеграції нових працівників в організацію.

Метод пошуку за допомогою співробітників організації і друзів має наступні переваги:

- низькі фінансові витрати на залучення персоналу;

- більш проста процедура адаптації нових працівників в організацію за рахунок більш тісних контактів з представниками організації.

Одни із методів найму персоналу є самовиявлення кандидатів. Будь-яка організація отримує звернення від працівників або листи з пропозиціями прийняти їх на роботу.

Пошук кандидатів у інститутах та інші навчальні закладах є результативним з точки зору залучення молодих спеціалістів в організацію, і не потребує великих фінансових витрат.

Найм працівників через державні агентства зайнятості дає змогу провести спрямований пошук претендентів за відповідними професіями при низьких витратах. Недоліком цього методу є те, що в державні агентства часто звертаються працівники, які мають низьку кваліфікацію, випускники навчальних закладів без стажу роботи.

Основним принципом підбору персоналу є підбір працівників на основі їх професійної підготовки, досвіду, особистих якостей та здатності вирішувати поставлені перед ними завдання.

Підбір персоналу починається з вивчення внутрішнього трудового потенціалу організації та пропозицій ринку праці.

Методи найму практично реалізуються організаціями за допомогою таких популярних методик підбору працівників, як опитування (анкетування, інтерв’ювання), співбесіди, тестування, психологічні тести, ділові ігри тощо.

Основними факторами, які слід враховувати при підборі кадрів є:

- філософія і стратегія розвитку організації;

- організаційна структура;

- штатні розписи підрозділів організації;

- посадові інструкції працівників;

- моделі робочих місць, або професіограми;

- розрахунок потреби в персоналі.

25. Психологічні аспекти підбору кадрів

Психологічні аспекти добору кадрів частково відображені у професіограмі (картка компетентності), що представляє собою портрет ідеального працівника, який визначає вимоги до його особистих якостей, професіональних і кваліфікаційних навичок, а також здатності виконувати робочі функції та певні соціальні ролі. Професіограма складається з наступних розділів:

1) загальна характеристика професії, посади та її призначення:

- перспективні задачі організації і підрозділу;

- питання розвитку підрозділу;

- освоєння нових видів продукції та інше;

2) особливості трудового процесу, що містить питання:

- що в цілому представляє собою робота на даній посаді;

- який необхідний обсяг повноважень для прийняття рішень на даній посаді;

- чи необхідний елемент творчості на даній посаді;

- яка тривалість, і які необхідні фізичні зусилля;

- за що працівник відповідає (підлеглі, фінанси, фонди тощо);

- які комунікаційні зв’язки необхідні на цій посаді;

- які вимоги в зв’язки з даною роботою до освіти, здібностей, досвіду, стажу, інколи здоров’я;

- які умови праці на робочому місці працівника;

- ким здійснюється внутрішній і зовнішній контроль за роботою;

3) психограма професії, яка відображає основні психологічні характеристики, які необхідні для виконання професійних обов'язків:

- психологічні функції, які мають максимальне навантаження та найбільш важливі для роботи;

- особливості сприйняття простору та часу;

- характеристики динаміки і напруженості роботи в різні періоди;

- характеристики точності, уваги, складності і ритму виконання операцій;

- необхідна швидкість формування і змін трудових та професійних навичок;

- вимоги до швидкості, гнучкості і критичності мислення;

- частота стресових ситуацій і вимоги до емоційної стійкості;

- вимоги до вольових якостей (впевненість, сміливість тощо);

- вимоги до комунікаційних здібностей.

26. Методи відбору працівників

Відбір персоналу – це процес вивчення професійних і психологічних якостей працівника з метою встановлення, його здатності виконувати посадові обов’язки на певному робочому місці або посаді, і в кінцевому підсумку вибір з сукупності претендентів найбільш прийнятного з урахуванням його кваліфікації, спеціальності, здібностей та інтересів, що відповідають цілям організації.

При відборі кандидатів прийнято керуватися наступними принципами:

- орієнтація на сильні, а не слабкі сторони кандидатів і пошук кращого для відповідної посади;

- перегляд вимог, якщо декілька кандидатів не задовольняють вимоги, то вони можуть виявитись завишеними;

- відмова від найму нових працівників незалежно від їх кваліфікації та особистих якостей, якщо в них немає потреби;

- орієнтація на найбільш кваліфіковані кадри, але не більш високої кваліфікації, ніж цього вимагає посада;

- забезпечення відповідних індивідуальних якостей кандидатів вимогам, що висуваються до посади.

У сфері відбору працівників найчастіше застосовують методики:

- оцінювання попереднього досвіду роботи в організації;

- опитування;

- співбесіда або інтерв’ю;

- тестування.

27. Підвищення кваліфікації і перепідготовка кадрів

Підвищення кваліфікації працівників — це професійно-технічне навчання працівників, що дає змогу розширювати і поглиблювати здобуті знання, уміння і навички у їхній практичній діяльності. Слід пам’ятати, що слухачі системи підвищення кваліфікації мають певні знання, уміння та практичні навички з обраної професії, тому вони критично ставляться до організації та змісту навчання, намагаються одержати насамперед ті нові знання, що їм потрібні безпосередньо на робочому місці.

Діяльність організації у сфері підвищення рівня кваліфікації потребує ретельного планування, що, в свою чергу, здійснюється на основі аналізу:

- ефективності використання робочої сили в структурних підрозділах у розрізах професій та рівнів кваліфікації;

- причин зниження середнього розряду працівників;

- відставання розряду робочих від розряду робіт;

- виникнення браку продукції з вини працівників;

- нераціонального використання фонду робочого часу тощо.

Такий аналіз проводять працівники кадрової служби.

Підвищення кваліфікації працівників організації залежно від специфіки їх діяльності здійснюється за формами

-виробничо-технічні курси, стажування; - тренінги керівників та лідерів; - школи і навчальні центри з вивчення сучасних прийомів та методів праці; - гуртки і групи якості; - курси цільового призначення та суміжних професій.

 

Перепідготовка працівників — це професійно-технічне навчання, спрямоване на освоєння іншої професії працівниками, які здобули первинну професійну підготовку. Перепідготовка робітників на виробництві здійснюється в таких випадках:

- навчання робітників, які вивільнюються у зв’язку з перепрофілюванням або реорганізацією;

- розширення професійного профілю робітників, підготовки їх до роботи в умовах колективної форми організації праці;

- зміна професії у зв’язку з відсутністю роботи, що відповідає професії робітника, або втрати здатності виконувати роботу за попередньою професією.

28. Атестація персонал у

Атестація персонал у - кадрове оцінювання відповідності рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної роботи. Атестацію проводять не стільки для контролю належного виконання (що теж важливо) працівником своєї роботи, скільки для виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника.

Основна мета атестації - виявити здібності працівника та визначити міру його винагороди. Атестація дає змогу ґрунтовно вирішувати питання щодо просування працівників службою. Атестацію доцільно проводити не рідше, ніж один раз в 3-5 років.

На підставі характеристики, атестаційного листа і бесіди із працівником атестаційна комісія дає одну з наступних оцінок його діяльності

- відповідає займаній посаді;

- відповідає займаній посаді за умови поліпшення роботи і виконання рекомендацій комісії з повторною атестацією через рік;

- не відповідає займаній посаді.

Підвищення ефективності управлінської праці не обмежується тільки розглянутими напрямками, на неї також впливають і наступні фактори:

- удосконалення виробничої структури організації;

- раціональна організація виробництва і праці, у тому числі управлінського персоналу;

- оптимізація організаційної структури, форм і методів керування;

- удосконалення комунікаційних процесів тощо.

У проведенні атестації беруть участь не тільки співробітники служб управління персоналом, але й лінійні керівники.

Аналіз практики управління персоналом показує, що організації використовують у більшості випадків атестацію як оцінювання діяльності працівників, тобто оцінювання праці й якостей, що впливають на досягнення результатів. Оцінна форма включає два відповідні розділи, у кожному з яких від керівника поряд із бальною оцінкою звичайно вимагаються розгорнуті обґрунтування. Атестаційні процедури передбачають індивідуальне обговорення результатів оцінювання з підлеглим, який засвідчує це підписом, а також може зафіксувати незгоду з висновками начальника й особливі обставини, що вплинули на результати праці.

На більшості підприємств атестація організується щорічно, в окремих організаціях (особливо якщо вони застосовують спрощені процедури оцінювання) - кожні півроку. Крім того, проводяться неформальні співбесіди, у проміжку між щорічними формальними оцінюваннями обговорюються результати праці й обов’язкового поточного спостереження за діяльністю підлеглих.

29. Рух персоналу

Рух кадрів в межах або за межі організації - це зміна працівником територіального розміщення чи характеру робочого місця для постійної роботи. Рух кадрів відрізняється від зміни робочих місць у рамках організації праці тим що, протягом зміни робітник може бути зайнятий послідовно на двох і більше робочих місцях з метою більш повного завантаження, зниження монотонності праці тощо.

Видiляють такi види руху кадрiв на підприємстві:

- внутрiшньовиробничий рух;

- плиннiсть кадрiв (зовнішній рух).

Рух кадрів для організації має позитивнi i негативнi наслідки

- позитивні – позбавлення від аутсайдерів, можливість залучення працівників з новими поглядами та ідеями, омолодження складу працівників, підвищення внутрішньої активності та гнучкості, стимулювання інновацій, полiпшення соцiально-психологiчного клiмату за рахунок змiн в трудовому колективi;

- негативні – порушення комунікацій, втрати робочого часу, зниження рівня дисципліни, збільшення браку,зростання прямих втрат виробництва, викликане неукомплектованiстю робочих мiсць, набором та тимчасовою підміною кадрів, професійним навчанням новачків, недовиробництво продукції, зниження продуктивностi працi працiвника, який звiльняється та нового працівника, зниження віддачі від навчання працiвника, відволікання висококваліфікованих спеціалістів від виконання обов’язків для надання допомоги новачкам, погіршення соціально-психологічного клімату.

Фактори руху персоналу

Групи факторів	Фактори
Внутрішньоорганізаційні	організація оплати праці, умови працi, рiвень автоматизацiї працi, перспектива професiйного зростання тощо
Особистiсні	вiк працiвника, рiвень його освiти, досвiд роботи, переміна місця проживання, стан здоров’я, якість життя, віддаленість місця проживання від місця роботи тощо
Зовнiшньоорганізаційні	економiчна ситуацiя в країнi або регiонi, поява нових організацій тощо

Виокремлюють також такі фактори руху кадрів, як:

- біологічні (погіршення стану здоров’я);

- виробничі (скорочення штату внаслідок комплексної механізації та автоматизації);

- соціальні (досягнення пенсійного віку);

- особисті (сімейні обставини);

- державні (призов на військову службу).

Усі ці зміни в чисельності працівників обумовлюють оборот робочої сили, основними показниками якого є коефіцієнт обороту за прийняттям (К_пр), коефіцієнт обороту за звільненям (К_зв), коефіцієнт загального обороту робочої сили (К_заг), коефіцієнт заміни кадрів (К_зам), коефіцієнт плинності кадрів (К_пл). Зазначені коефіцієнти розраховуються за формулами, відповідно:

К_пр = ЧР_пр/ЧР_со, (8.1)

К_зв = ЧР_зв/ЧР_со (8.2)

К_заг= (ЧР_пр + ЧР_зв)/ЧР_со, (8.3)

К_зам= ЧР_зам /ЧР_со, (8.4)

К_пл=ЧР_пл/ЧР_со. (8.5)

де Чр_со – середньооблікова чисельність персоналу;

ЧР_пр – чисельність прийнятих працівників;

ЧР_зв – чисельність працівників, що звільнилися;

Чр_зам - число працiвникiв, якi змiнились (менше з двох чисел - числа прийнятих та звiльнених),

ЧР_пл – чисельність працівників, що звільнилися за власним бажанням без поважних причин та за порушення трудової дисципліни.

Оборот за звільненням характеризується чисельністю працівників, які звільнилися з організації з різних причин. В залежності від причин його можна розділити на необхідний (плановий) та небажаний (зайвий). Останній називається плинністю кадрів. Вважається, що нормальна плинність кадрів може бути в межах 5%. Коефіцієнт заміни може співпадати з коефіцієнтом обороту за прийняттям або з коефіцієнтом обороту за звільненням.

30. Регулювання трудової діяльності персонал у

Регулювання трудової діяльності – це процес попередження, виявлення і усунення відхилень, збоїв, недоліків та причин їх виникнення у трудовій діяльності працівників організації за допомогою розроблення і впровадження відповідних коригувальних заходів.

У структурних підрозділах апарату управління функції регулювання трудової діяльності, як і її облік та контроль виконання завдань покладаються на керівників нижчого рівня управління.

Регулювання трудової діяльності працівників організації спрямоване на розв’язання ряду завдань

- забезпечення виконання нормативів, планів та вимог;

- своєчасне виявлення, ідентифікація і реєстрація відхилень;

- розроблення і реалізація заходів з усунення виявлених відхилень;

- виявлення причин виникнення відхилень;

- аналіз та оцінка результатів коригувальних дій.

Основними засобами регулювання трудової діяльності працівників є законодавчо-нормативні документи зовнішнього (Конституція, Конвенції і Резолюції, Кодекс законів про працю України тощо) і внутрішнього (правила, положення, постанови, інструкції, нормативи тощо) характеру.

Нормативні документи з питань регулювання суспільних трудових відносин видають вищі органи державної законодавчої і виконавчої влади — Верховна Рада України, Президент України, Кабінет Міністрів, органи державного управління — міністерства і відомства, органи місцевого самоврядування, безпосередньо організації цим пояснюється ієрархічний принцип, на якому базується система трудового законодавства.

Основоположним джерелом трудового права є Конституція, а Кодекс законів про працю — єдиний систематизований законодавчий акт, яким комплексно регулюються трудові відносини. Крім цього, у сфері регулюванні трудової діяльності застосовують Закони України: «Про зайнятість населення», «Про колективні договори і угоди», «Про порядок вирішення колективних трудових спорів (конфліктів)», «Про оплату праці», «Про охорону праці», «Про пенсійне забезпечення».

Меншою юридичною силою характеризуються підзаконні нормативні акти, які видаються і приймаються центральними та місцевими органами. Серед них найбільшу юридичну силу мають укази і розпорядження Президента України з питань регулювання праці; далі йдуть постанови і розпорядження Кабінету Міністрів, нормативні акти міністерств і відомств. Всі вони видаються на виконання і в рамках закону і покликані усунути прогалини в правовому регулюванні трудових відносин.

Найнижчий щабель в ієрархії нормативних актів з трудового права займають локальні, але вони складають найбільшу частину в системі трудового законодавства України. Їх призначення - конкретизація загальних законодавчих норм з врахуванням реальних можливостей і умов окремих організацій.

Внутрішніми документами, що застосовують для регулювання трудової діяльності є Правила внутрішнього трудового розпорядку, Колективний договір, Положення про структурні підрозділи організації, Посадові інструкції, плани та графіки виконання робіт, матеріали нарад тощо.

31. Управління професійним розвитом персонал у.

Ключовим моментом в управлінні професійним розвитком є організація взаємопов'язаних процесів формування особистості працівника з конкурентоспроможними здібностями, яка включає професійне навчання, виховання, консультацію, підготовку і адаптацію. Професійний розвиток сприяє загальному, чн інтелектуальному та професійному зростанню людини, розширює її ерудицію і зміцнює впевненість у собі.

Професійне навчання спрямоване на розвиток конкретних навиків і умінь, які потрібні туї даної організації. Навчання спрямоване на загальний та інтелектуальний рівень. Метою вищої школи є підготовка, надання знань і умінь у більш широкому полі діяльності даної сфери.

Основними напрямками професійного розвитку персоналу вважаються:
первинне навчання з врахуванням завдань підприємства і специфіки його роботи;
навчання з метою ліквідації розриву між вимогами робочого місця, посади і діловими якостями персоналу; навчання з метою підвищення загальної кваліфікації; навчання для роботи за новими напрямками розвитку організації; навчання з метою освоєння нових методів виконання трудових операцій.

Планування професійного розвитку персоналу охоплює п’ять послідовних етапів:

1) інформаційний – збір та обробка необхідної інформації про діючий персонал та його розвиток у перспективі;

2) розробка плану професійного розвитку персоналу на підприємстві – аналіз наявного стану і перспектив професійного розвитку персоналу та розробка альтернативних варіантів планів професійного розвитку персоналу;

3) прийняття рішень – затвердження одного із варіантів плану як обов’язкового орієнтиру для організації проведення професійного навчання;

4) визначення необхідних витрат – проводяться розрахунки витрат на професійне навчання персоналу;

5) здійснення контролю за реалізацією плану професійного розвитку, контроль успішності та результативності навчання; коригування цілей професійного розвитку персоналу на основі зміни цілей організації

32. Навчання кадрів

Для забезпечення конкурентоздатності організації навчання персонал у повинно бути комплексним безперервним процесом, що підтверджується такими чинниками:

- ліквідація або зміна деяких видів робіт

-потреба конкурентоздатного персоналу, як основи конкурентоздатності підприємства;

- більш ефективне та економічновигідне збільшення віддачі від уже працюючих співробітників на основі їхнього безперервного навчання, ніж від залучення нових працівників

- зміна стратегій розвитку організації, створення нових організаційних структур або освоєння нових видів діяльності..

Навчання персоналу передусім потрібне в тих випадках, коли:

- працівник влаштовується працювати в організацію;

- працівника призначають на нову посаду або доручають йому нову роботу;

- у працівника недостатньо навичок для виконання своєї роботи;

- відбуваються серйозні зміни в організації або зовнішньому середовищі.

Складові елементи системи навчання персоналу

- навчання у формі отримання загальної і фахової освіти; - перекваліфікація

- підвищення кваліфікації; - навчання у сфері управління і керівництва.

Фахове і посадове зростання - найважливіший мотив у діяльності більшості працівників. Відсутність можливості зростання часто призводить до зниження трудової активності працівників і погіршення діяльності організації.

Основними напрямками професійного навчання вважають:

- первинне навчання відповідно з цілями організації, задачею підрозділу та специфікою роботи працівника;

- навчання для ліквідації розбіжності між вимогами посади і особистими якостями працівника;

- навчання з метою підвищення кваліфікації працівника;

- навчання для роботи за новими напрямками розвитку організації;

- навчання для засвоєння нових прийомів і методів виконання трудових операцій.

Бюджет професійного навчання обумовлюють два фактора:

- потреби організації в професійному навчанні;

- фінансові можливості організації.

Загальна величина витрат на професійне навчання складається з наступних статей:

- прямі витрати на навчання, тобто підготовка навчальних матеріалів, проведення занять, оплата праці викладачів та тренерів;

- непрямі витрати, тобто оплата відряджень, пов'язаних з навчанням, транспортні витрати, витрати на харчування.

Критерії оцінки повинні встановлюватися до початку навчання і повинні доводитися як до працівників, що навчаються, так і де тих, хто керує процесом навчання.

При виборі методів навчання необхідно дотримуватися наступних принципів:- актуальність, - актуальність отриманих в процесі навчання знань і навичок, - повтор, - зворотний зв’язок

В процесі навчання виділяють дві групи методів

Пасивні – лекції, конференції, демонстрації, семінари;

Активні – наставництво і коучінг, ротація, ситуаційні завдання і ділові ігри, кейси.

33. Управління службовими кар’єрами персонал у

Ділова кар’єра – це поступове просування працівника службовою ієрархією або послідовна зміна сфери діяльності в межах організації впродовж всього трудового життя, а також відповідна зміна розмірів винагороди та можливості самореалізації на кожному етапі кар'єрного зростання.

Виділяють ряд різновидів кар’ри: Внутрішньо-організаційна, Міжорганізаційна, Спеціалізована, Неспеціалізована, Вертикальна, Рівнева

Основним завданням планування і реалізації кар’єри є забезпечення взаємодії усіх різновидів кар’єр, і це передбачає виконання конкретних завдань:

- встановлення зв’язку між цілями організації і цілями окремого працівника;

- планування кар’єри конкретного працівника з урахуванням його специфічних потреб і виробничої ситуації.

- забезпеченість відкритості процесу управління кар’єрою;

- усунення бар’рів для подальшого розвитку працівника;

- вивчення кар’єрного потенціалу працівників;

- формування наочних і зрозумілих критеріїв службового зростання, що використовуються в конкретних кар’єрних рішеннях;

- використання обґрунтованих оцінок кар’єрного потенціалу працівників з метою скорочення нереалістичних сподівань.

Процес кар’єрного зростання передбачає проходження послідовності етапів: Підготовчий, Адаптації, Просування, Збереження, Завершальний, Пенсійний

Рушійними мотивами кар’єрного просування працівників є:

- автономія

- функціональна компетентність

- безпека і стабільність

- управлінська компетентність

- підприємницька креативність

- лідерство (прагнення зробити кар’єру заради того, щоб бути першим і обійти своїх колег);

- матеріальний добробут (прагнення займати певну посаду, оскільки вона передбачає високій рівень оплати праці або інші види винагороди);

- забезпечення здорових умов праці (прагнення отримати певну посаду, що дає змогу працювати і виконувати службові обов’язки в комфортних умовах).

В процесі управління діловою кар’єрою необхідно розрізняти два поняття таких, як с лужбово-професійне просування – запропонована організацією послідовність різних посад, які працівник потенційно може обіймати впродовж трудової діяльності, і кар’єра – фактична послідовність посад, які займає працівник впродовж свого трудового життя.