Особенности проведения собрания СТО

 

Важным элементом любого собрания, особенно, организационного, является доска (в случае отсутствия - ватман). Доска служит мощным средством концентрации мысли и поэтому важным средством обеспечения наглядности. Столы и стулья могут расставляться по-разному в зависимости от целей собрания.

 

Такое расположение подходит для отдачи распоряжений или для сообщения информации. Отправитель стоит лицом к получателям, которые записывают сообщения.

Это расположение позволяет разместить большое число людей, но следует помнить, что большое количество участников затрудняет общения получателя с отправителем.

”Обратная связь” осуществляется с трудом. Этот термин, заимствованный из радиотехники, означает, что после передачи сообщения одному или нескольким получателям один из них обращается к отправителю для получения уточнений.

КРУГ

Он позволяет ”объединить” людей и избежать тем самым создания подгрупп.

Такое расположение облегчает коммуникацию между участниками и в некоторой степени нейтрализует роль руководителя.

ТРЕУГОЛЬНИК

 

Участники видят друг друга и могут легко общаться между собой. Положение руководителя в данном случае соответствует положению ”лидера”.

Такое расположение позволяет собрать больше участников, чем ”круг”, и в то же время усилить позицию руководителя.

Итак, в зависимости от характера собрания руководитель должен менять расположение участников, поскольку физическое размещение оказывают влияние на характер общения.

Подарок командирам от ”мудрого психолога”

Несколько слов о конфликтах во время группового принятия решения. Руководитель не должен терять контроля над ходом процесса, не поддаваясь, однако искушению действовать авторитарно. Он обязан постоянно играть роль катализатора, что является трудным искусством, но техникой его можно овладеть. Он должен создавать вокруг себя атмосферу доверия, поскольку если он будет действовать как авторитарный верховный судья, то мнения либо не будут высказываться вообще, либо будут высказываться в духе желательном, как кажется участникам, для руководителя. Установка лидера на сотрудничество требует от него умения:

- Создавать условия и поощрять свободное выражение чувств и установок, особенно коллективных установок или устано-вок подгрупп

- Не мешать говорить и уметь слушать. Не пытаться запол-нить паузы или молчание либо создавать препятствия.

- Принимать проявляемые чувства, что вовсе не означает их одобрения или согласия с ними; их следует принимать как факты, как реально существующие вещи, которые нередко бывают данными проблемы (следовательно, надо понимать их важность: то, что мы думаем, - это отражение того, что мы чувствуем).

- Выражать самому эти чувства, то есть подчеркивать перед группой факт их существования. Правильное применение этого приема позволяет членам группы лучше осознавать свои установки и оценочные суждения. Большим достижением является выражение какого-либо чувства как такового. Это дает определенную информацию. Следует отметить, что фиксировать надо, прежде всего коллективные чувства, задумки. То есть такие чувства и задумки, которые объединяют отряд, способствуют повышению его сплоченности.

Например: - Командир, нам кажется, что для отряда было бы лучше, если…

- Классно (положительная обратная связь), мне бы хотелось, чтобы такие предложения были бы более часты (фиксация коллективистского настроя)

Очень важно на следующем собрании не забыть еще раз зафиксировать позитивно этот опыт.

Иногда конфликт, нарушающий ход собрания, может возникнуть между членами группы и лидером. Тогда группа защищается от лидера, боясь, что он ведет ее не туда куда надо. В таком случае группа как бы застывает, и лидер безуспешно пытается побудить ее высказывать свои мнения.

 

В этом случае помогает следующий прием: надо дать каждому члену группы возможность высказаться по поводу того, что он считает неправильным. Лидер выслушивает их, резюмирует, сам выражает такие же чувства, показывая тем самым, что он их понимает.

 

Анализ стилей управления

 

1. Директивный стиль

a) Характеристики.

Управляет один человек, руководитель. Именно он вырабатывает решения, координирует и контролирует деятельность группы.

б) Непосредственные результаты этой модели.

Качество решения зависит от информации, которой обладает руководитель, и от его способности правильно ее интерпретировать с целью выбора решения.

Решение должно быть доведено до сведения подчиненных в ясной и краткой форме.

Принятие решения зависит от авторитета руководителя, от его способности убеждения и тех санкций, которыми он располагает (поощрения и наказания). Принятие решения обусловлено самой ситуацией зависимости.

Однако принятие решения не означает согласия с ним. В наши дни большинство подчиненных не одобряют решения руководителя, даже те из подчиненных, которые ведут себя наиболее конформистски.

в) Отдаленные последствия.

Директивный стиль управления порождает отношения в форме звезды между подчиненными, взятыми по отдельности, и их начальником. Он способствует увеличению иерархических ступе-ней и препятствует сотрудничеству. Вызывает необходимость в контроле.

Этот стиль управления усиливает конфликтную ситуацию и способствует тем самым возникновению неформальных групп.

2. Кооперативная модель

a) Характеристика.

Характерной чертой этой модели является активный обмен между начальником и его сотрудниками, составляющими группу. Решения принимаются на общем собрании.

б) Непосредственные результаты этого стиля.

Это тип управления увеличивает информации, облегчает принятие решения. Однако последнее осуществляется более медленно, чем при директивном стиле. Очевидно, что этот тип

 

управления вызывает больше трудностей и потому предполагает наличие особых качеств у руководителя (чувство личной безопасности, способности понимания, владение техникой проведения собрания) и постепенную подготовку группы. Руководитель и группа должны научиться общаться между собой, что не так просто, как может показаться на первый взгляд. Поэтому переход от директивного управления к кооперативному окажется полезным формировании группы при, а также при решении вопросов, требующих не неотложных, но глубоких изменений в ней.

в) Отдаленные последствия.

Оценка долгосрочных результатов применения этого типа управления - дело непростое. Не вызывает сомнения, что при таком способе управления моральное состояние группы и степень удовлетворенности ее членов значительно выше.

Отдаленным последствием применения кооперативной модели будет создание структуры группы в виде разветвленной сети.

Здесь лучше осуществляется самоконтроль, а составные части более просты. Боковые связи более часты и менее конфликтны.

Современное состояние управления требует от руководителей большей эмоциональной зрелости, большей проницательности, основанной на знании поведения индивидов, групп и коллективов.

Операция	Директивная модель	Кооперативная модель
Информация	Руководитель собирает информацию для личного пользования	Руководитель информирует подчиненных и получает информацию от них информац
Оценка	Руководитель оценивает сам или прибегает к помощи специалистов	Руководитель узнает мнение подчиненных обмениваются с ними точками зрения
Решение	Руководитель вырабатывает решение один или с помощью своего начальства	Руководитель вырабатывает решение совместно с подчиненными
Ясность	Приказы и распоряжения ясные, четкие краткие. Передаются от руководителя к подчиненному	Обсуждения, разрешаются замечания. Ясность является результатом общего обсуждения.
Принятие участием	Применение санкций, авторитет, убеждения	Принятие обеспечивается консультациями и обсуждением решения
Взаимодействие	Разделение труда. Общий план имеется только у руководителя. Арбитраж пограничных конфликтов.	Общая цель. Каждый знает свою работу и работу других.
Контроль	Непрерывное наблюдение	Контроль решения и результата. Самоконтроль группы в ходе выполнения задания