Оценка эффективности инструментов коммуникационной политики.

Контроль ежегодных плановых:

· Анализ сбыта

· Анализ доли рынка

· Анализ соотношения затраты/объемы продаж

· Финансовый анализ

· Маркетинговый оценочный анализ

Учет прямых и косвенных издержек

Контроль эффективности:

· рекламы

· торогового персонала

· стимулирования сбыта(прирост продаж,связанный со стимулированием)

· распределения(управление запасами,скаладами,траноспортом)

Маркетинговый аудит-независимое периодическое всесторонее исследование компанией маркетинговой среды,целей,стратегий и деятельности с точки зрения выявления проблем и скрытого потенциала,а также разработки плана действий по улучшению маркетинга.

 

8. Организация маркетингового планирования.

Сущность и технология маркетингового планирования

Маркетинговое планирование – логическая последовательность действий, ведущих к установлению маркетинговых целей, формулировке стратегий и тактик для их достижения, это плановое использование ресурсов маркетинга для достижения целей маркетинга. Маркетинговое планирование состоит из нескольких этапов:

1) Постановка корпоративных целей

2) Проведение внешнего и внутреннего маркетинг-аудита

3) SWOT анализ

4) Выдвижение предположений

5) Постановка маркетинговых целей

6) Разработка маркетинговых стратегий

7) Разработка программ действий

8) Разработка бюджета

9) Контроль и корректировка плана (затем возвращение к этапу выдвижения предположений)

Маркетинговый план действует на двух уровнях: стратегическом и тактическом. Предметом стратегического плана маркетинга являются целевые рынки и ценностные предложения, которые компания сделает рынку, опираясь на анализ самых перспективных рыночных возможностей. Тактический план маркетинга устанавливает характеристики продукта, мероприятия по стимулированию спроса, тактику сбыта, ценообразования, каналов распространения и обслуживания.

Определение миссии и целей

Каждая организация осуществляет некую деятельность, выполняет особую миссию, целевую задачу: производит автомобили, предоставляет кредиты, оказывает услуги и т. д. Со временем миссия может меняться по мере того, как корпорация добавляет в свой бизнес-портфель новые виды продукции или выходит на новые рынки. Так, Amazon.com пересмотрела свою первоначальную цель, решив стать не только крупнейшим в мире онлайновым продавцом книг, но и крупнейшим онлайновым магазином.

Определяя миссию организации, ее руководство должно задать себе сформулированные Питером Друкером основополагающие вопросы: Что представляет собой ваш бизнес? Кто ваш клиент? Что является ценным для ваших потребителей? Чем будет ваш бизнес? Чем должен быть ваш бизнес?

Четко сформулированная миссия компании, как правило, фокусируется на ограниченном числе целей, основных направлениях политики и приоритетах компании и определяет основные поля конкуренции, на которых действует корпорация.

• Отраслевое поле. Диапазон отраслей, в которых оперирует компания. Некоторые фирмы работают в одной отрасли; другие — в ряде связанных между собою отраслей; третьи производят только продукцию производственного назначения; четвертые — только потребительские товары или услуги, а кое-кто умеет вести дела с представителями любой отрасли. Например, корпорация Du Pont предпочитает операции на деловом рынке, в то время как компанию Dow привлекают и отраслевые, и потребительские рынки. А для компании ЗМ специфика отрасли безразлична, лишь бы ее товары приносили доход.

• Поле продукции и направлений деятельности. Диапазон выпускаемой компанией продукции и направления ее деятельности. Так, компания St.Jude Medical считает своим призванием «обеспечение врачей всего мира высококачественными препаратами и приборами для лечения сердечно-сосудистых заболеваний».

• Поле компетенций. Диапазон постоянно совершенствуемых технологических и других навыков и способностей компании. Так, к стержневым компетенциям японской компании NEC относятся, в частности, производство компьютеров и создание коммуникационных систем и узлов связи, что позволяет ей успешно разрабатывать и выпускать портативные компьютеры, телевизоры, мобильные телефоны и т. д.

• Поле рынка. Тип рынка или клиентов, которые пользуются услугами компании. Некоторые фирмы обслуживают только рынки элитных товаров. Например, компания Porsche специализируется на производстве престижных дорогих автомобилей, солнцезащитных очков и других аксессуаров, а компания Gerber производит в основном товары для новорожденных.

• Поле вертикальной интеграции. Количество звеньев цепочки создания ценности, — от добычи сырья до производства конечного продукта и его распределения, — в которых задействована компания. Пример одной крайности — высокоинтегрированные компании; другая крайность — компания с низким уровнем интеграции или вообще не имеющая собственного производства.

• Географическое поле. Диапазон регионов, стран или групп стран, в которых оперирует компания. Географическим полем может быть определенный город или государство, континент. Деятельность мультинациональиых корпораций, таких как Unilever и Caterpillar, распространяется практически на все страны мира.

 

Маркетинговая среда фирмы

Маркетинговая среда фирмы делится на две основные категории: микро и макросреда

Для анализа факторов микросреды необходимо обратиться к четырем ее основным факторам: потребители, конкуренты, поставщики, посредники и ответить на следующие вопросы:

1) Потребители

a. Каковы сегменты рынка, на которых работает фирма, как они меняются (емкость, темпы роста)?

b. Как реальные и потенциальные потребители оценивают продукцию, репутацию, сервис фирмы?

c. Каковы особенности в принятии решений о покупке товаров у потребителей на различных сегментах рынка?

2) Конкуренты

a. Кто является конкурентом сегодня, кто может стать завтра?

b. Каковы их цели, стратегии, сильные и слабые стороны, рыночные доли?

c. Какие тенденции на рынке могут повлиять на конкурентную среду?

3) Поставщики

a. Каково сегодняшнее положение и перспективы в отношении доступности ресурсов для вашей фирмы?

b. Какие изменения происходят в составе поставщиков и их системе сбыта?

4) Посредники

a. Каковы каналы сбыта вашей фирмы, какова эффективность и потенциал увеличения объемов продаж через каждый из них?

b. Насколько эффективна система рекламных и консалтинговых фирм с которыми вы работает?

Макросреда фирмы анализируется при помощи инструмента PESTLED (Political, Economic, Social, Technological, Legal, Environmental, Demographical)

Маркетинг-аудит

Маркетинговый аудит. Компании, обнаруживающие, что эффективность их маркетинга невысока, должны провести более глубокое исследование — маркетинговый аудит, независимое периодическое всестороннее исследование компанией (или ее СБЕ) маркетинговой среды, целей, стратегий и деятельности с точки зрения выявления проблем и скрытого потенциала, а также разработки плана действий по улучшению маркетинга.

Маркетинговый аудит подразумевает изучение шести основных компонентов маркетинга:

(1) Макросреду (PESTLED)

(2) Микросреду (см. маркетинговая среда)

(3) Цели и стратегии маркетинга; (цели сформулированы по SMART?; четкие ли стратегии? Реализуются ли они? Соответствуют этапам жизненного цикла товара, учитывают ли действия конкурентов? Правильно ли определен профиль целевой аудитории?)

(4) организацию маркетинга; (правильно ли распределены функции и задачи маркетинга, полномочия и ответственность в компании, насколько эффективно взаимодействие между структурными подразделениями)

(5) систему маркетинга; (насколько эффективны информационные системы – проведение маркетинговых исследований, системы планирования, системы контроля, система R&D)

(6) эффективность бюджета; (рационально ли расходуется маркетинговый бюджет, как снизить издержки и увеличить прибыль?)

(7) функцию маркетинга (так называемые 4Р – product, price, place, promotion.

SWOT- анализ

Оценка сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз на пути ее развития называется SWOT-анализом (SWOT — Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

Анализ внешней бизнес-среды (анализ возможностей и угроз). СБЕ должна постоянно отслеживать основные факторы макросреды (демографические, экономические, технологические, политические, юридические, социальные, культурные), а также значимые моменты микросреды (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики), которые влияют на возможности получения прибыли. Основная цель исследования внешней бизнес-среды заключается в осознании новых маркетинговых возможностей и угроз. Маркетинговая возможность — область покупательских потребностей, удовлетворение которых есть условие получения прибыли компанией-поставщиком. Чтобы оценить привлекательность каждой возможности и вероятность достижения успеха, компания должна провести анализ рыночной возможности. Для этого необходимо ответить на пять вопросов.

1. Возможно ли четко сформулировать и донести до конкретного целевого

рынка те выгоды, которые сулит данная возможность?

2. Будет ли целевой рынок располагаться в пределах экономически выгодной

досягаемости средств рекламы и торговых каналов?

3. Имеет ли компания доступ к резервам и ресурсам, необходимым для предоставления

выгод потребителям?

4. Сможет ли компания предоставлять эти выгоды лучше любого из действующих

или потенциальных конкурентов?

5. Будет ли уровень прибыли соответствовать порогу инвестиций компаний

или превосходить его?

Угрозы внешней бизнес-среды — отрицательное влияние неких тенденций или неблагоприятное развитие событий, которые в отсутствие защитных маркетинговых мероприятий приводят к сокращению объемов продаж и снижению доходов компании. Необходимо подготовить план с ответными реакциями компании на изменения.

Анализ внутренней среды (анализ сильных и слабых сторон). Менеджмент компании должен периодически заново оценивать ее внутренние сильные и слабые стороны. Иногда причина неудач кроется не в отсутствии сильных сторон, а в недостаточной координации работы отделов компании. Поэтому очень важен взгляд на рабочие отношения между отделами как на весьма существенный фактор внутренней среды. В корпорации Honeywell, например, практикуется ежегодная оценка всеми отделами своих сильных и слабых сторон, а также оценка подразделений, с которыми они взаимодействуют.

 

Формулирование целей

По окончании стратегического анализа ('SWOT) компания приступает к определению

специфических целей СБЕ на планируемый период. В менеджменте термин цели используется для описания специфических задач в смысле их значения и сроков исполнения. Превращение целей в определенные задачи способствует управленческому планированию, реализации планов и контролю. Формулировка целей должна обуславливаться принципом SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound)

 

Стратегии маркетингаделятся на несколько видов:

Стратегии охвата рынка

a. Концентрация усилий на единственном сегменте. Многие компании останавливают свой выбор на одном-единственном сегменте рынка. Проведение концентрированного маркетинга позволяет компании всесторонне оценить потребности клиентов и обеспечить себе прочную рыночную позицию. Благодаря специализации фирма добивается сокращения издержек, что способствует расширению производства и позволяет увеличить расходы на рекламу и мероприятия по продвижению товаров. Кроме того, заняв лидирующее положение в выбранном сегменте, компания сокращает сроки окупаемости инвестиций. Однако концентрированный маркетинг предполагает повышенный уровень риска. Выбранный сегмент рынка далеко не всегда оправдывает надежды осваивающей его компании (могут измениться предпочтения покупателей или вмешаться конкуренты).

b. Избирательная специализация. Избирательно специализирующаяся компания выбирает несколько привлекательных с точки зрения поставленных целей и имеющихся ресурсов рыночных сегментов. Целевые сегменты могут быть как сходными, так и различными, но каждый из них обещает компании высокие доходы. Стратегия одновременного охвата нескольких сегментов дает фирме возможность распределить риски. Пример: радиовещательная компания с несколькими станциями для разной аудитории

c. Товарная специализация. Некоторые компании концентрируют усилия на выпуске одного товара, но предлагают его нескольким сегментам рынка. Примером может служить фирма — производитель микроскопов, которые поставляются университетским, государственным и отраслевым лабораториям. Компания производит только микроскопы, но различных модификаций и для всех трех групп потребителей. Благодаря стратегии товарной специализации компания пользуется доверием потребителей и имеет репутацию надежного партнера. Однако при таком подходе всегда существует риск, что ее микроскопы будут вытеснены с рынка новым, более совершенным продуктом, произведенным конкурентом, использующим передовые технологии.

d. Рыночная специализация. При рыночной специализации компании сосредоточиваются на удовлетворении различных потребностей выбранной группы потребителей. В качестве примера можно привести маркетинговую политику фирмы, которая производит и продает университетским лабораториям большой ассортимент товаров: микроскопы, осциллографы, спиртовые горелки, колбы. Она занимает сильные позиции на выбранном рынке и становится каналом, через который поступает все ориентированное на данную группу потребителей научное оборудование. Однако при таком подходе существует риск, что в случае сокращения бюджетов потребителей данной группы они откажутся от услуг поставщика.

e. Полный охват рынка. При полном охвате рынка компания стремится предоставить всем группам потребителей все необходимые им товары. Реализовать стратегию полного охвата рынка способны только очень крупные производители — IBM (рынок компьютеров), General Motors (рынок автомобилей) и Coca-Cola (рынок прохладительных напитков). Компания стремится охватить рынок с помощью недифференцированного или дифференцированного маркетинга.

Придерживаясь стратегии недифференцированного маркетинга, компания

пренебрегает различиями в сегментах и выходит на весь рынок с единственным

предложением. Она концентрирует усилия на удовлетворении общих потребностей

покупателей, абстрагируясь от различий между ними. При разработке маркетинговых

программ, нацеленных на охват максимального числа потребителей, акцент делается на массовый сбыт и массовую рекламу. Цель поставщика — формирование в сознании потребителей положительного имиджа продукта. Освоение узкой ассортиментной группы товаров позволяет снизить издержки производства, уменьшить затраты на хранение и транспортировку, а также расходы на маркетинговые исследования и рекламу. Очевидно, для того чтобы завоевать наиболее чувствительные к цене сегменты рынка, компании придется трансформировать низкие издержки в низкие цены для потребителей.

Стратегия дифференцированного маркетинга предусматривает освоение компанией нескольких сегментов рынка, для каждого из которых разрабатывается отдельная программа. Так, представители корпорации General Motors утверждают, что она выпускает автомобили «для любого кошелька, любой цели и любого человека». Компания Intel предлагает микросхемы и программное обеспечение потребительскому и деловому рынку, малым предприятиям, рынкам, специализирующимся на создании сетей, оцифрованных изображений и видеопродукции. Дифференцированный маркетинг позволяет достичь больших (в сравнении с недифференцированным) объемов продаж, однако возрастают и издержки ведения бизнеса, а именно, затраты на модификацию продуктов, производственные и административные издержки, расходы на управление материальными запасами и на продвижение товаров.

2) Стратегии позиционирования включают в себя позиционирование, основанное на:

a. Характеристиках товара – Aquafresh (антикариесные и отбеливающие свойства)

b. Специфике аудитории – Mountain Dew (молодая аудитория)

c. Имидже бренда – Ritz Carlton

d. Отношении к другому товару – например стиральные порошки («Обычный порошок») или Snappie, занявший свободную позицию на рынке напитков

e. Способах, ситуациях потребления

3) Стратегии по товарам/рынкам (матрица Ансоффа)

a. Проникновение на рынок

b. Развитие товара

c. Расширение рынка

d. Диверсификация