Билет 23 вопрос 1. Процесс разработки и принятия управленческих решений.

Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Этапы разработки управленческих решений:

1. Диагностика проблемы. Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Некоторые общие симптомы болезни организации — низкие прибыль, производительность и качество, чрезмерные издержки, большая текучесть кадров. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. Необходимо собирать релевантную информацию - это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. Это основа решения, естественно добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Ограничения сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; потребность в технологии, исключительно острая конкуренция. В дополнение к определению ограничений, руководителю необходимо определить критерии принятия решений.

3. Определение альтернатив. Формулирование набора альтернативных решений проблемы. Руководитель обычно ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту.

4. Оценка альтернатив. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить результаты реализации каждой альтернативы.

5. Выбор альтернативы. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Реализация управленческого решения.

Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Руководитель вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

 

Билет 23 вопрос 2.Поведенческие теории лидерства.
1. Теория Х, У, z.
Х:В этой теории управление предполагает, что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы.
У Работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремится взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление.
Z:Теория «Z» описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу.
2. Теория Курта Левина. Он выделяет три стиля лидерства: авторитарный, Демократический и пассивный стиль.
3. Континуум стилей руководства Р. Лайкерта. Согласно теории, Руководство напревлено либо на человека, либо на работу.
4. Решетка стилей руководства Блейка—Моутона. Из нее выводится 5 стилей руководства:
1)Попустительский стиль.
2)при котором для межличностных отношений создана благоприятная атмосфера, но трудовым достижениям уделяется мало внимания.
3)стиль руководства, направленный на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников.
4)стиль руководства, ориентированный на высокую производительность труда и отсутствие заботы о межличностных отношениях.
5)стиль руководства, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников.

 

Билет 24.1.Методы разработки и принятия управленческих решений.

Принятие решений – основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Для принятия оптимальных решений применяются следующие методы:

• платежная матрица;
• дерево решений;
• методы прогнозирования.

Платежная матрица – один из методов статистической теории решений, оказывающий помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизменно будет другим.Кроме того, руководитель должен иметь возможность объективно оценить вероятность релевантных событий и рассчитать ожидаемое значение такой вероятности. Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения – основного понятия платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта – это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности. Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может выбрать наиболее оптимальный вариант.

Дерево решений – метод науки управления – схематичное представление проблемы принятия решений – используется для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. Метод дерева решений может применяться как в ситуациях, в которых применяется платежная матрица, так и в более сложных ситуациях, в которых результаты одного решения влияют на последующие решения. То есть дерево решений – удобный метод для принятия последовательных решений.

Методы прогнозирования

Прогнозирование – метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Результат качественного прогнозирования может служить основой планирования. Существуют различные разновидности прогнозов: экономические прогнозы, прогнозы развития технологии, прогнозы развития конкуренции, прогнозы на основе опросов и исследований, социальное прогнозирование. Все типы прогнозов используют различные методы прогнозирования. Методы прогнозирования включают в себя:

• неформальные методы
• количественные методы;
• качественные методы.

Неформальные методы включают в себя следующие виды информации:

-Вербальная информация – это наиболее часто используемая информация для анализа внешней среды. Сюда относят информацию из радио- и телепередач, от поставщиков, от потребителей, от конкурентов, на различных совещаниях и конференциях, от юристов, бухгалтеров и консультантов. Данная информация очень легко доступна, затрагивает все основные факторы внешнего окружения, представляющие интерес для организации. Однако она очень изменчива и нередко неточна.

-Письменная информация – это информация из газет, журналов, информационных бюллетеней, годовых отчетов. Эта информация обладает теми же достоинствами и недостатками, что и вербальная информация.

-Промышленный шпионаж.

Количественные методы прогнозирования используются, когда есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которая может продолжиться и в будущем, и когда достаточно информации для выявления таких тенденций. К количественным методам относятся: Качественные методы прогнозирования подразумевает прогнозирование будущего экспертами. Существует 4 наиболее распространенных метода качественного прогнозирования:

1. Мнение жюри – соединение и усреднение мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальная разновидность данного метода – “мозговой штурм”.

2. Совокупное мнение сбытовиков. Мнение дилеров или предприятий сбыта очень ценно, так как они имеют дело непосредственно с конечными потребителями и знают их потребности.

3. Модель ожидания потребителя – прогноз, основанный на результатах опроса клиентов организации.

4.Метод экспертных оценок. Он представляет собой процедуру, позволяющую группу экспертов приходить к согласию.