Кто чем будет заниматься до следующей встречи?

 

У всех был подобный опыт: вы провели по-настоящему замечательные переговоры, а потом вдруг сообразили, что понятия не имеете, кто чем будет заниматься – супруга, ребенок, друзья, коллеги или партнеры: «А кто теперь пойдет за билетами на игру? Кто позвонит и узнает расписание авиарейсов? А тот, кто звонил, будет и билеты на самолет покупать?»

Поэтому, когда наступает момент истины и нужно начать проводить в жизнь договоренности, выясняется, что не было сделано главное. Ничего не получается. Все винят друг друга или сваливают на недопонимание.

Однако фокус в том, что никто даже и не пытался увязать все воедино. А потому в конце каждых переговоров необходимо составить список заданий с конкретными сроками и указанием лиц, ответственных за их выполнение.

Если что-то идет не так, кто с кем связывается? Есть ли какой-то стоп-кран, которым каждый может воспользоваться в случае необходимости? Кто будет делать вашу работу, если вы заболеете?

Есть ли у каждой из сторон запасной план на тот случай, если основной план не сработает? Есть ли у каждой стороны некоторые границы, в пределах которых она может принимать решения, прежде чем совещаться с другими? Сядьте и обдумайте все подобные вопросы. Возьмите ручку и листок бумаги и уделите обсуждению пять, 10 или 30 минут. Так вы сэкономите массу времени, денег и нервов.

 

От картинки – к целям

 

Я хотел бы вернуться к краткому изложению основных принципов всего моего курса: каковы мои цели, кто находится на другой стороне и что нужно сделать, чтобы убедить их. Хочу убедиться, что эта картинка осталась в ваших головах. Вот модель в своем самом базовом виде.

 

Прежде всего большая арка – это то, что люди обычно делают, продвигаясь одним большим шагом от картинки в голове собеседника к своим целям. Для большинства людей такой шаг слишком велик. Вместо этого следует вернуться к картинке в голове собеседника. А потом задавать вопросы, чтобы подтвердить эту картинку. Хотите ли вы прийти к соглашению? Хотите ли вы провести встречу? Как только собеседник подтвердит это, продвигайтесь еще на один шаг ближе к вашим целям.

Итак, ваши цели справа, собеседник – слева, а усилия, которые вам нужно затратить на убеждение собеседника, – это пошаговый, постепенный процесс, который следует использовать, чтобы привести собеседника к вашим целям.

Да, да, да, не надо повторяться, вы все это уже знаете. Но просто знать – недостаточно. Вам нужно делать все это – вот о чем я пытался сказать вам в этой главе. Так вы добьетесь большего – а именно это я говорил вам на протяжении всей книги.

Вы готовы? Тогда вперед – добивайтесь большего!

 

 

Благодарности

 

Эта книга не была бы возможной, если бы не те двадцать лет, что тысячи студентов и слушателей моих курсов делились со мной опытом. Они передавали мне сотни тысяч страниц с описанием переговорных проблем в личной и профессиональной жизни, делились со мной своими соображениями на этот счет и обсуждали эти вопросы на занятиях. Несколько сотен этих переговорщиков согласились на указание их имен, другие дали разрешение указать названия их компаний и то количество личной или профессиональной информации, которое можно было раскрыть. Это служит подтверждением их приверженности приемам и методам, описанным в этой книге, и желанию сделать мир лучше. Их истории заставили меня прояснить и сформулировать новые идеи в области ведения переговоров, которые стали основой этой книги, и сравнить их с традиционной точкой зрения на процесс переговоров.

Особо хочу поблагодарить мою бывшую коллегу Мерилл Перльман, в прошлом художественного редактора газеты The New York Times. Мерилл стала для меня внешним редактором этого проекта, она прекрасно обрабатывала материал и задавала непростые вопросы, заставляя меня быть более внимательным. Благодаря ей книга стала в целом лучше.

Два читателя, мои друзья и коллеги, также заслуживают особых благодарностей за то, что они посвятили огромное количество собственного времени тщательной вычитке рукописи. Это Сьюзан Брэндвейн, экономист Комиссии ООН по торговле и развитию из Нью-Йорка, и Кристофер Арфаа, частнопрактикующий адвокат из города Раднор. Их комментарии помогли, в частности, улучшить главу, посвященную вопросам государственной политики, – и я в долгу перед ними за это.

Дженнифер Рудолф-Уолш, совместный руководитель глобального отделения печатной продукции компании WME (William Morris Endeavor) Entertainment из Нью-Йорка, выступавшая моим агентом по этому проекту, поддерживала меня с самого начала. Именно она, слушательница моих курсов для руководителей, которые я проводил в Уортонской школе, первой поняла важность этой работы и ее значительные отличия от традиционных представлений, посчитав, что из этого можно сделать книгу. Она провела меня через весь процесс и нашла подходящих партнеров для издания книги.

Команда издательства Random House, руководимая моим редактором Роджером Шоллом, терпеливо прорабатывала много черновых версий и вносила тысячи изменений в книгу, чтобы она в итоге приобрела правильный тон, содержание и историю, годную для североамериканского рынка. Команда издательства Penguin, направляемая редактором Джоэлом Рикеттом, с энтузиазмом помогла мне понять то, что я пытался сделать, и наладить продажи книги в Великобритании, Индии, Австралии и прочих государствах британского Содружества.

Мои сотрудники в Филадельфии с самоотречением помогали мне в исследованиях и в работе над книгой – работая по ночам, выходным и праздникам, делая конструктивные предложения и вообще все возможное, чтобы помочь мне. Среди них были Мара Катлер Катсикис, Эми Федерман, Ахсия Шифрин, Сабура Шифрин и Джули Фаллин. Среди студентов, помогавших мне, были Ливингстон Миллер, Дейвид Слифка, Рейчел Бреннер, Зо Зуо, Таня Лунева и Картхик Джаяшанкар.

Каждая новая точка зрения на вопросы человеческой эволюции строится на предыдущих работах. Я благодарен Уортонской школе, Пеннской школе права и всем тем коллегам, с кем я сотрудничал, за предоставленные время и возможности, которые позволили мне заниматься моим искусством и учиться. Мои клиенты из делового мира и правительственных организаций, а также мои партнеры помогли мне приобрести опыт, который трудно было бы получить иначе.

Наконец, моя жена Кимберли Грир, мой партнер на протяжении тридцати шести лет, шла со мной рядом в этом проекте с самого первого шага, предоставляя мне свои значительные профессиональные навыки и справляясь с личными вызовами каждое утро, день и ночь. Эта книга не появилась бы без нее. Мой восьмилетний сын Александр отличился необычным для своих лет терпением.

У тех, кого я не упомянул, я прошу прощения. Как я говорил на протяжении всей книги – у нас еще есть завтрашний день.

 

Об авторе

 

Стюарт Даймонд обучал теории переговоров и консультировал в вопросах ведения переговоров представителей компаний и правительств из более чем сорока стран. Стюарт преподает в Уортонской школе, которую часто называют лидирующей школой бизнеса в мире. Там его курс ведения переговоров пользуется наибольшей популярностью среди всех курсов у студентов на протяжении тринадцати лет.

Кроме того, он преподавал в Колумбийском университете, Университете Нью-Йорка, Беркли, Оксфорде и Пеннской школе права, где в настоящее время является адъюнкт-профессором. Имеет юридическую степень Гарвардского университета и степень MBA Уортонской школы, является бывшим заместителем руководителя Гарвардского переговорного проекта. Получил целый ряд наград в области преподавания.

Даймонд консультирует компании и правительства по вопросам эффективного ведения переговоров, является владельцем и управляющим множества компаний в самых различных странах – от авиалиний и компаний по оказанию медицинских услуг до финансовых компаний. Он проводил занятия по искусству ведения переговоров для адвокатов, менеджеров и руководителей половины компаний, входящих в список Global 100, и четверти компаний, входящих в список Global 500. Среди его клиентов были компании JP Morgan Chase, Citibank, General Electric, Johnson & Johnson, Google, Yahoo! Merck, Microsoft, BASF и Prudential, международная финансовая организация The World Bank, правительство Колумбии, китайская нефтяная компания стоимостью 16 миллиардов долларов, совместное предприятие в России стоимостью четыре миллиарда долларов, украинские ученые, предприниматели из ЮАР и ближневосточные фармацевтические компании.

Даймонд осуществлял активную консалтинговую деятельность для ООН. Однажды он убедил три тысячи крестьян из боливийских тропических лесов отказаться от выращивания коки и переключиться на производство бананов для экспорта в Аргентину. В 2008 году благодаря его помощи Гильдия сценаристов смогла разрешить спор с голливудскими студиями. А еще он научил родителей легко убеждать детей ложиться спать вовремя и чистить зубы.

Чуть раньше Даймонд работал журналистом в газете The New York Times, где получил Пулитцеровскую премию в составе журналистской группы, расследовавшей крушение шаттла «Челленджер» в 1986 году. Он написал еще две книги, подготовил два документальных фильма и более двух тысяч статей для газет и журналов.

Более полная биография доступна на сайте www.gettingmore.com.