Учитывайте глубинную мотивацию

 

Люди совершают самые важные поступки в своей жизни не ради денег и не ради рациональных выгод, а ради душевного настроя. Эмоциональная и психологическая награда, которую они получают, а также их страдания должны стать частью процесса переговоров.

Мои занятия в Уортонской школе посещала Шэрон Уокер, мать которой умирала от рака груди. И хотя Шэрон подумывала о рождении ребенка, она понимала, что ее мать, скорее всего, умрет до того, как родится первый внук. Шэрон хотела, чтобы мать надиктовала детские книги на видеокассету, чтобы ее пока не родившиеся внуки могли увидеть, какой была их бабушка.

«Я с особой нежностью вспоминаю, как в детстве мама читала мне сказки, изображая голоса животных», – сказала нам Шэрон. Она хотела, чтобы и у ее детей были такие же воспоминания.

Но Шэрон не знала, как заговорить об этом с матерью. Болезнь стала источником ужасного эмоционального потрясения для всей семьи. И в самом деле отец и сестра моей студентки были против, боясь, что просьба Шэрон лишь еще больше расстроит мать. Поэтому на занятии, во время учебных переговоров, мы поменялись ролями – Шэрон играла свою мать, чтобы попытаться понять, что та чувствует и о чем думает. А прочие студенты играли роль Шэрон, чтобы она, в сущности, могла взглянуть на себя со стороны во время переговоров. Ей очень не хотелось показаться родным эгоистичной или нанести матери душевную травму.

Тогда, во время смены ролей, Шэрон осознала, что, скорее всего, ее мать захочет принять участие в жизни будущих внуков, которых она, по всей вероятности, никогда не увидит. И еще она поняла, что мать очень хочет записать на видео, как она читает детские книжки. Кроме того, Шэрон осознала, что ее матери очень страшно и грустно. Мать жила в Калифорнии, в 3000 миль от дочери, и потому ей трудно было проходить через все это в одиночестве.

Шэрон поняла также, что, если она отправится в Калифорнию и проведет некоторое время с матерью, той будет намного легче. Она напомнит матери о том чудесном времени, когда она читала своей дочери, еще маленькой девочке, детские сказки. Они поговорят с матерью о том, что вся семья испытывает страдания из-за ее рака, и решат, что та может оставить о себе хорошую память. «Что бы ни случилось, разве ты не хочешь почитать своим внукам? – скажет ей Шэрон. – Разве ты не хочешь, чтобы они знали, как звучит твой голос?»

Пыталась ли Шэрон манипулировать своей матерью и лишить ее чего-то? Едва ли. Пыталась ли Шэрон выиграть на переговорах, а чтение книг не оказалось бы в итоге поражением ее матери? Едва ли. Можно ли вообще говорить здесь о взаимной выгоде или выгоде для одной из сторон? В данном случае это неуместные термины. На самом деле они не отражают определяющую динамику того, что в действительности происходит при общении людей друг с другом. Очень многое зависит от эмоционального опыта, от того, что в этой ситуации не имеет никакого отношения к переговорам.

Кто из вас выигрывает больше, когда вы преподносите подарок любимому человеку? Кто из вас выигрывает больше, когда работница магазина делает вам скидку только потому, что за весь день вы были первым, кто любезно поговорил с ней? Все это гораздо сложнее модных словечек, нужно смотреть намного глубже, заглядывая в души людей и охватывая взором ситуацию в целом.

В случае с Шэрон к моменту ее возвращения в Калифорнию по окончании курса мать была уже слишком слаба, чтобы записывать чтение книг на видео, хоть и очень хотела. Голос покинул ее. Мама Шэрон умерла, не выполнив своей задачи. Сегодня Шэрон работает в Бостоне, занимаясь стратегическим консалтингом в области высоких технологий, однако по-прежнему считает тот курс по искусству ведения переговоров «наиболее значимым» в своем образовании. Она говорит, что хотела бы научиться приемам ведения переговоров раньше, чтобы иметь возможность уговорить маму выполнить ее просьбу до того, как та умерла.

Теперь она передает свои знания детям, двум мальчикам и девочке, пяти, семи и девяти лет соответственно. Особое внимание она уделяет пониманию чувств других людей. «И им от этого становится легче», – говорит она. Важно также подчеркнуть, что Шэрон так и не добилась своих целей в ходе только что описанных переговоров, ее мама умерла. Стратегии и приемы несовершенны, и не стоит ждать от них всемогущества. Но если вы будете постоянно пытаться применять их, вы сделаете свою жизнь намного лучше, причем зачастую совершенно неожиданным образом. Поэтому начните использовать стратегии и приемы прямо сейчас. Не откладывайте.

 

Меняем свою жизнь

 

Я часто слышу от своих учеников, что курс по искусству ведения переговоров изменил их жизнь. У эффективного ведения переговоров много плюсов: уверенность в себе, детальный подход к решению проблем, больший контроль над своей жизнью, больше денег, больше душевного равновесия.

«Польза, полученная мной от этого курса, просто неизмерима, – заявляет Эван Клаар, выпускник Колумбийской школы бизнеса. – Я получил ключи, которые позволят отомкнуть все, что я захочу. Не только в бизнесе, но и в личной жизни, и в отношениях с другими людьми».

Опыт Кэрол Макдермотт в этом отношении весьма характерен. Используя мои приемы, за одно полугодие она: 1) получила прибавку к зарплате в 45 тысяч долларов; 2) получила компенсацию в размере 90 долларов за чеки, отклоненные банком по ошибке; 3) получила компенсацию в размере 100 долларов от авиакомпании Continental Airlines за то, что выбранного ею блюда не было в меню на борту; 4) получила скидку в размере 240 долларов в год от компании кабельного телевидения; 5) выторговала «оптовую» скидку в 8 долларов за четырехкратную покупку цветов; 6) убедила администратора ресторана обслужить ее группу после закрытия; 7) убедила двух друзей, не разговаривавших несколько месяцев, возобновить общение; 8) убедила своего друга провести День благодарения с ее семьей; 9) научилась не волноваться во время напряженных переговоров; 10) научилась избегать втягивания в споры по поводу неважных вещей ценой потери из виду своих целей.

А ведь она написала всего о нескольких примерах, но были и десятки других случаев. Этих результатов она добилась за то время, что училась в Уортонской школе. После получения диплома результаты возрастали в геометрической прогрессии. И так случается почти со всеми моими студентами.

«Курс ведения переговоров разделил мою жизнь на две части, – пишет Алексей Луговцов, ныне работающий трейдером в лондонском отделении банка Merill Lynch. – Я начал вести более счастливую и легкую жизнь, построил более успешную карьеру и наладил отношения».

Алексей рассказал о двух случаях ведения переговоров – одном из профессиональной, втором – из личной жизни. Во время финансового кризиса 2009 года инвесторы полагали, что банки Royal Bank of Scotland (крупнейший в мире по объемам активов) и Lloyd’s Bank (крупнейший ипотечный банк Великобритании) приостановят выплату дивидендов. Алексей, используя приемы из моего курса, представил себе образы, возникшие в голове каждой из сторон, включая инвесторов, и подумал о том, как можно обменяться тем, что имеет различную ценность.

Из слов Алексея, он понял, что финансовая организация никогда не откажется от выплаты дивидендов простым инвесторам, ведь они – основа всей экономики. А еще он понял, что политическое будущее правительства зависит от этих инвесторов, и потому власть сделает все возможное, чтобы помочь им получить дивиденды. Алексей рекомендовал своим клиентам инвестировать даже в те компании, риск банкротства которых был велик. И он оказался прав. Дивиденды были выплачены, а рыночная стоимость акций возросла более чем в пять раз. Банк заработал десятки миллионов долларов. «Я пришел к своим выводам не благодаря анализу документов и финансовых отчетов, а благодаря пониманию образов в голове каждой из сторон», – заявляет Алексей.

Вторые важные переговоры ему пришлось вести со своей девушкой Цинь. Он пытался убедить ее поехать вместе с ним на неделю на боксерские сборы. Его девушка работает на Уолл-стрит, друзья подшучивали над ней из-за того, что она не сопротивлялась и не потребовала, к примеру, отправиться на Барбадос. «Я создал для нее образ, – рассказывал позже Алексей. – Далеко не всякий имеет возможность тренироваться рядом с боксерами мирового уровня. Ведь о получении подобного опыта можно написать в резюме!» Он отправился вместе с Цинь на тренировки, организованные легендарным промоутером Доном Кингом во Флориде. Там она тренировалась рядом с величайшими боксерами, что помогло ей расширить горизонты. По словам Алексея, теперь его девушка с нетерпением ждет, когда они смогут снова поехать туда.

Синди Грин, консультант из Бостона, сказала: «Теперь я совершенно иначе оцениваю общение с другими людьми. Я стала очень внимательна к другим. И моя жизнь изменилась коренным образом». Как изменится и ваша.

 

 

Люди – это (почти) все

 

В начале 2008 года Гильдия сценаристов Голливуда бастовала в течение трех месяцев. Джон Боуман, главный переговорщик гильдии и ее теперешний президент, позвонил мне по телефону, предварительно договорившись о разговоре через одного из известных в Голливуде агентов. «Послушай, что он тебе скажет, – посоветовал Боуману этот агент, Ари Эмануэль, – и запиши все».

Был вторник, послеобеденное время. На утро четверга у Боумана был назначен завтрак с представителями крупнейших голливудских студий, во время которого они собирались обсудить свои разногласия. Он наметил целый ряд существенных вопросов и хотел знать, в каком порядке их поднимать, – авторские отчисления, базовая ставка заработной платы и так далее.

Я сказал, что пока по крайней мере нужно отложить обсуждение этих вопросов. Проблема не в этом, проблема в том, что все злятся друг на друга и теряют деньги. «Поговорите с ними по душам, – сказал я Боуману. – Спросите у них, довольны ли они. Ясно, что они недовольны, и они прямо заявят вам об этом. Они могут начать винить во всем гильдию. Это нормально. Выразите им свое сочувствие, а потом задайте вопрос: «Если бы у нас была возможность начать все сначала, какой путь выбрали бы вы?»»

Боуман скептически отнесся к моим словам. Я объяснил ему, что в переговорах главное – люди, даже привел ему несколько примеров, которые привожу в этой главе в подтверждение того факта, что в переговорах почти всегда важнее всего человеческий фактор. Люди любят отдавать что-то тем, кто слушает их, кто ценит их и кто просит у них совета. Я сказал, что нужно избавиться от двух враждебно настроенных нью-йоркских переговорщиков с Манхэттена, которые работали на гильдию и одно присутствие которых доводило спокойных руководителей голливудских студий до бешенства.

Во время нашего телефонного разговора Боуман пообещал попытаться воспользоваться моим советом. Что ему было терять в тот момент? Результат: в ходе встречи за завтраком стороны согласились возобновить переговоры, не сдвигавшиеся с мертвой точки в течение нескольких месяцев. Тех переговорщиков Боуман заменил, и для достижения соглашения понадобилось всего несколько дней. Забастовка закончилась почти сразу же. «Ваша помощь разрешила кризис, связанный с забастовкой сценаристов», – заявил Ари, прототип одного из героев телесериала «Красавцы» компании НВО (Home Box Office) и брат Рама Эмануэля, руководителя администрации Белого дома.

О приеме, предложенном мной, можно сказать еще две вещи: во-первых, он абсолютно прост, а во-вторых, пока вам о нем не расскажут, вы его даже и не заметите.

С незапамятных времен люди приходят на переговоры с целым списком вопросов и сразу начинают обсуждать их: «Вот мои проблемы, вот мое предложение».

Неверно! Пока вы не установите некоторым образом контакт с другой стороной, участвующей в переговорах, сделки не будет. А если вы и придете к соглашению, оно не будет удачным или стороны не станут его придерживаться. Даже если вы ненавидите другую сторону, вам нужно найти с ней точки соприкосновения.

Помните, вы – наименее важный человек в переговорах. Самые важные люди – это они. А вторые по значимости – это посторонние, третьи лица, пользующиеся авторитетом у переговорщиков. Если вы не смиритесь с этим, то вряд ли убедите людей хоть в чем-нибудь. В данной главе я покажу вам, как сосредоточиться на другой стороне и таким образом достичь своих целей.

 

Образы в голове собеседника

 

Прежде всего черты характера и восприимчивость человека, сидящего напротив вас, оказывают огромное влияние на все остальные аспекты переговоров. Не стоит даже думать о расовой, религиозной, половой и культурной принадлежности, его убеждениях и прочих вопросах, пока вы не представляете себе, какие образы возникают в голове этого человека именно в этот день. Если в понедельник на переговоры соберутся по три человека с каждой стороны, а во вторник добавится четвертый – вся ситуация резко изменится. Да даже если это будут те же шесть человек, что и в предыдущий день, ситуация на переговорах окажется совершенно другой – кто-то с трудом добрался в то утро до места встречи, кто-то неважно себя чувствует, у кого-то мог заболеть ребенок, а кто-то думает о чем-либо другом.

А значит, первое, что вам необходимо сделать, – замерить эмоциональную и ситуационную температуру человека или людей, сидящих перед вами, даже если вы очень хорошо их знаете, даже если это ваш супруг или супруга.

В этом кроется весьма существенное различие между моим пониманием переговорного процесса и прочими подходами. В традиционной модели люди в первую очередь думают о деле: «Вот мое предложение, вот мои пункты повестки дня». Потом люди думают о выгоде: «Зачем вам нужна эта сделка? Давайте поговорим о ней с рациональной точки зрения». Так можно отойти от проблем, сконцентрировавшись на преимуществах, это уже лучше. Однако недостаточно отключиться от проблем или выгоды. Чтобы достичь настоящей эффективности, нужно начать все с самого начала. Что чувствует другой человек? Как он воспринимает ситуацию? Какие образы возникают у него в голове?

Если вы не начнете с этого, то как вы сможете узнать, откуда вообще начинать? Каждый человек неповторим – даже один и тот же человек не похож на себя в разные дни недели или в разное время одного и того же дня. Вы должны сосредоточиться на том, что чувствуют и о чем думают другие люди, как они воспринимают окружающий мир во время дискуссии с вами. Иначе вы просто будете ходить в темноте вокруг да около.

Многие люди полагают, что в переговорах главное – их тематика: я – эксперт в области финансов, а я – врач, я – специалист в области экологического права, я – специалист по вопросам энергетики, а я – механик. Однако исследования показывают, что менее 10 % причин, по которым люди приходят к соглашению, имеют какое-либо отношение к тематике переговоров. Более 50 % зависит от людей – нравятся ли они друг другу, доверяют ли они друг другу, выслушивают ли они друг друга? Чуть более трети зависит от процесса – стратегий и приемов, которыми они пользуются, то есть готовы ли они рассматривать (рациональные и эмоциональные) потребности друг друга? Согласны ли они по ключевым вопросам повестки дня? Искренни ли их взаимные обещания?

 

Структура переговоров:

 

 

Если вы полагаете, что главное в переговорах – вопросы, связанные с их тематикой, то будете правы, как это ни прискорбно, но неубедительны. Ведь факты и соответствие между ними – всего лишь один довод в ходе переговоров. Намного важнее люди и используемый ими процесс. Такой подход особенно тяжело принять людям, которые концентрируются на тематике переговоров, – врачам, инженерам, финансовым экспертам. И все же, если верить исследованиям, это так. В том-то и дело, что вы сможете использовать вопросы, связанные с тематикой переговоров, в своем стремлении эффективно убедить другую сторону – не раньше, чем она будет готова выслушать вас.

Почему О. Джей Симпсон был признан невиновным первым судом присяжных в Лос-Анджелесе по делу об убийстве Николь Браун Симпсон и Рональда Голдмана, несмотря на огромное количество доказательств о наличии на месте преступления его ДНК и следов крови его группы? Немногие из знакомых мне юристов, изучавших улики и свидетельские показания, смогли понять вердикт присяжных. Однако есть простое объяснение, которое заключается в следующем вопросе: «Как относились присяжные, по большей части представители национальных меньшинств, живущие в бедной части города, к обвинению и к свидетелю-расисту Марку Фурману?»

Начать с того, что присяжным не нравился прокурор. Более того, они не доверяли ему. А если вас не любят и вам не доверяют – вас не будут слушать. Вы будете говорить, а они будут кивать, приговаривая «угу, угу», но это еще не значит, что они услышали хоть слово из сказанного вами. Когда люди сердятся, озадачены или сомневаются – они физиологически слышат хуже. И даже если они что-то энергично записывают, они могут писать всего лишь «Я ненавижу этого человека». Посмотрите на арбитра и тренера бейсбольной команды, которые стоят лицом к лицу и кричат друг на друга? Думаете, они слышат хоть что-то из того, что говорит другая сторона? Чтобы убедить их, нужно сначала заставить их выслушать вас. Это должно быть отдельное, концентрированное, осознанное усилие.

Итак, многие доказательства, собранные обвинением, и многие доводы, высказанные против О. Джей Симпсона, буквально влетали присяжным в одно ухо и тут же вылетали из другого. Прокурор и члены его команды были умными, опытными юристами, но они потерпели серьезное поражение. А все потому, что, когда речь зашла о понимании людей – а это первое требование при ведении переговоров, – они оказались несведущими в этом вопросе!

Юристы со стороны защиты говорили с присяжными по-человечески. «Если она будет мала или велика, вы должны будете оправдать его», – сказал Джонни Кокран о перчатке, которую примерял Симпсон. У людей появилось простое утверждение, которое можно было использовать в деле. Может быть, вам это не нравится, но так уж устроена наша жизнь.

Почему Джордж Буш-младший победил на президентских выборах в США в 2004 году? Я думаю, потому, что он сказал: «Даже если вы со мной не согласны, вы, по крайней мере, знаете, во что я верю и на что я опираюсь». Такое заявление сразу же вызывает доверие. А доверие – самое главное. И та фраза Буша резко контрастировала с постоянно менявшейся позицией Джона Керри, его тогдашнего оппонента от Демократической партии.

Почему Барак Обама победил на президентских выборах в 2008 году? Я думаю, Обама выиграл их уже в ходе вторых дебатов. Как только начинало казаться, что кандидат от республиканской партии Джон Маккейн готов его ударить, Обама начинал улыбаться, старался быть спокойным, открытым для сотрудничества и вел себя вполне как президент. И в самом деле, как показал опрос, проведенный в то время газетой The New York Times и телевизионной сетью CBS, агрессивный тон Маккейна и его личные нападки на противника вызвали негативную реакцию 60 % избирателей.

Так что же все это значит в контексте переговоров? А это означает лишь одно – если у вас возникают трудности при обсуждении тех или иных вопросов с другой стороной, остановитесь! Вернитесь к разговору о людях и разрешите все проблемы, связанные с ними. Не стоит мчаться вперед сломя голову. Если вы будете поступать так, вы вряд ли придете к соглашению, а если и придете – никто не станет придерживаться такого соглашения.

Я когда-то был знаком с женщиной, которая однажды в Лос-Анджелесе принимала участие в весьма непростых переговорах о выкупе контрольного пакета акций. В первый день все было отлично, но во второй что-то пошло не так. Она прекратила обсуждать существо дела и сказала собеседнику: «Майк, вчера был отличный день, но сегодня у нас почему-то не ладится. Если это из-за каких-то моих слов или действий – прошу прощения. Я хочу, чтобы все вернулось в прежнее русло. Так что случилось?»

Майк принес извинения за то, что отвлекся. Выяснилось, что дело было в чем-то совершенно постороннем. Они перезапустили процесс переговоров и успешно пришли к соглашению.

 

Контакт с человеком

 

Если вы будете сосредоточиваться на людях – вы достигнете гораздо большего. Даже в ситуации заключения сделки люди в пять раз чаще будут помогать вам, если вы будете относиться к ним как к личностям, а не как к безликой массе. Показатели поражают воображение: 90 % готовых прийти на помощь в первом случае против 15 % во втором.

Даже если вы не знаете этих людей, даже если они вам не нравятся – налаживание контактов с ними в большинстве случаев поможет вам достичь своих целей. Это верно и в отношении скучающего бюрократа-чиновника, и в отношении грубого сотрудника сервисного отдела телефонной компании, и в отношении лидера недружественной страны.

Чего не следует делать – так это винить людей в том, что они неприятны и полны ненависти. Порицая их, вы отнюдь не приблизитесь к своим целям.

Авиарейс, которым должен был лететь один из моих учеников, отменили. Сотни людей толпились в зале ожидания, все более раздражаясь. Самолет, отправление которого до того же пункта назначения должно было состояться раньше, задержали на поле, а измученная сотрудница авиакомпании пыталась решить, кого из пассажиров отмененного рейса посадить на единственный самолет.

Люди один за другим подходили к ней, обвиняли ее в отмене рейса, ругали авиакомпанию в целом и винили девушку во всем, над чем она была не властна. Мой ученик, заметив это, отправился в ближайший гастроном в аэропорту и купил пару бутылок холодной воды. Он открыл одну, начал пить из нее и стал в очередь.

Когда он подошел к стойке сотрудницы авиакомпании, он принес ей глубокие извинения за поведение остальных людей. «Это не ваша вина, – сказал он ей. – Поверьте, мне искренне жаль, что вам приходится терпеть такое». Потом он предложил девушке вторую бутылку воды, все еще холодную. Она с благодарностью приняла ее.

Затем студент протянул ей свой льготный билет и сказал, что, если она сможет сделать хоть что-нибудь, он будет ей очень благодарен, добавив, что, даже если сделать ничего не получится, он все равно надеется, что завтра у нее будет день получше.

Прошло несколько минут. Сотрудница авиакомпании отправилась в самолет, вытащила из салона первого класса пассажира с билетом второго класса, которого она направила туда чуть ранее и которому сказала теперь, что произошла ошибка, – и отдала освободившееся место тому парню. Вы можете сказать, конечно, что, если все будут так поступать, везде возникнет хаос и приемы ведения переговоров станут неэффективными. Может быть, но не все так делают. Большинство предаются гневу и начинают жаловаться. Если вы сначала сосредоточитесь на другом человеке, то быстрее достигнете своей цели. К тому же когда вокруг будет слишком много приятных людей – это проблема не из худших. Я хотел бы жить в таком мире. А вы нет?

Фокусирование на людях означает также, что, когда вы ведете переговоры с представителями некой группы, вы должны сосредоточить свое внимание на отдельных личностях в этой группе, а не на компании, в которой они работают, не на их культуре, половой принадлежности, расе или вероисповедании. Каждый человек неповторим и уникален. Говорите с ним как с личностью.

Существует масса книг и статей с такими примерно названиями: «Как вести переговоры с русскими». Что не так? Судя по таким заголовкам, все русские, японцы, китайцы, французы, американцы и прочие – одинаковы между собой. Знаете, как я реагирую на подобные заголовки? «Что? Вы собираетесь вести переговоры сразу со ста сорока миллионами японцев?»

В действительности же вы будете вести переговоры с одним человеком или несколькими людьми, которые в той или иной степени будут соответствовать нормам своей культуры. Но отвечать «да» или «нет» будет не вся группа или культура в целом, отвечать будут люди, руководствуясь своим собственным опытом и восприятием. Конечно, существуют различия между культурными нормами, но само понятие нормы – усредненное. Знания норм недостаточно для того, чтобы убедить человека, сидящего напротив вас.

И действительно, у вас может быть больше общего с пастухом из Монголии, даже не говорящим на вашем языке, чем с тем, кто сидит рядом с вами во время совещаний в вашей фирме.

«Конечно же, это неправда, что все американцы – агрессивные индивидуалисты, а все японцы предпочитают командную игру», – сказала Вэй-Вэй Ван, достигшая большого прогресса переговорщица из Университета Южной Калифорнии, о которой я рассказывал в первой главе.

Как-то раз я почувствовал, что мои клиенты недовольны. «В чем проблема?» – спросил я. «Мы не любим юристов», – ответили мне. «А я юрист, – заметил я. – Давайте поговорим на эту тему». И тогда эти люди рассказали мне, что у них однажды были проблемы с юристами в Цинциннати. На это я ответил: «У меня для вас действительно хорошие новости. Я с ними не знаком. Я с ними не связан. Я за них не отвечаю… Я – это просто я».

Почему вы должны нести ответственность за то, что ваша компания делала последние десять лет? Или за то, что другие представители вашей профессии или культуры делали последние сто, тысячу лет? Будет ли другая сторона нести ответственность за что-то такое, что кто-то в их стране или компании сделал десять, двадцать, пятьдесят лет назад? Это несправедливо, и, что важнее, это не относится к делу.

Сконцентрируйтесь на людях, сидящих напротив вас, на том, что вы вместе с ними можете сделать прямо сейчас. Что в ваших силах сделать? Очень полезный подход к переговорам. Вы отбрасываете все то, что вам мешает и над чем у вас нет власти, и работаете с тем, что можете изменить. Такой подход помогает расставить акценты и сделать необходимое. И если вам скажут, что культура той или иной компании может повлиять на переговоры, ответьте: «Может быть, но разве вам не интереснее знать, могу ли я принять решение, которое удовлетворит ваши нужды или позволит вам придерживаться взятого на себя обязательства?»

Даже крайние в своих взглядах группы не являются монолитными. Представьте, что вы польский еврей, а на дворе 1944 год. Вы считаете, что все нацисты – ужасные люди. И если бы вы тогда встретились с Оскаром Шиндлером, вы погибли бы. А все потому, что, хоть Шиндлер и был нацистом, он хотел спасти вам жизнь – но вы никогда не попросили бы его об этом, полагая, что все нацисты ненавидят евреев.

Каким же богатым источником конкурентного преимущества является знание того, кто на самом деле одинаков, а кто отличается в деловой или в личной жизни. Причем вы не сможете определить это, руководствуясь лишь внешними признаками или принадлежностью человека к какой-то группе. А так вы сможете вступать в альянсы и заключать сделки с людьми, принадлежащими к самым разным группам, а менее тщательные и менее опытные переговорщики не смогут повторить ваш успех.

Ректор Джорджтаунского университета Джек Деджойа посетил как-то один из наших семинаров по искусству ведения переговоров для руководящих сотрудников в Уортонской школе бизнеса. Когда мы обсуждали этот вопрос, он рассказал нам об исследовании культуры американских арабов, проведенном им после террористических актов 11 сентября 2001 года. К своему удивлению, он узнал, что большинство американских арабов – христиане, а не мусульмане.

Другими словами, это исследование и последовавшее за ним наше собственное показали, что более половины всех американских арабов не связаны с религией, господствующей в арабской культуре, – исламом. Как раз наоборот, они принадлежали к господствующей религии западной культуры – христианству.

А что произошло после 11 сентября? Начался сезон охоты на американских арабов, причем в ней участвовали разные чины государственной администрации США, некоторые из них занимали очень заметные и ответственные посты. В охоте приняли также участие представители авиакомпаний, образовательных учреждений и даже многие простые американцы. Документально подтверждены тысячи инцидентов – от оскорблений до убийств, от незаконных арестов и содержания под стражей до случаев, когда арабов высаживали из самолетов. Некоторые обвиняли всех арабов (которые могли быть и христианами) в нападениях на христиан.

А ведь американцы могли бы сотрудничать с американскими арабами, любящими западную культуру, собирать информацию, завязывать контакты и получать помощь в борьбе с арабскими экстремистами. Вот пример возможности, упущенной из-за неспособности воспринимать людей как отдельных личностей. Это не значит, что я осуждаю приверженцев ислама. Я говорю прежде всего о неумении делать различия, о неумении эффективно и точно строить суждения о людях.

Прошли годы, но мы, как мне кажется, по-прежнему очень мало усвоили из изложенных мной принципов. После того как в конце 2009 года один нигериец попытался взорвать бомбу на борту самолета, направлявшегося в Соединенные Штаты, американские власти включили Нигерию в список стран – пособниц терроризма. Нигерийское правительство пригрозило в ответ прекратить поставки нефти в США. Лидеры каждой из стран руководствовались предрассудками! Один нигерийский террорист не превращает Нигерию в страну – пособницу терроризма. Как и несколько предвзятых людей из Управления транспортной безопасности США не делают всех американских лидеров пристрастными.

 

Третья сторона

 

Ананд Айер работал в компании, занимавшейся продажей технических средств для обмена валют. Один из клиентов как-то сказал ему, что его компания считает комиссионные Ананда завышенными. «Я сказал ему в ответ, что мы проводим переговоры не с «компаниями», а с отдельными людьми, и добавил, что с удовольствием встретился бы с тем, кто считает мое вознаграждение чрезмерно высоким», – рассказывал Ананд. Оказалось, что тем людям просто нужно было добиться «некоторых успехов» на фронте обмена валют. Они составили договор, который подразумевал установление связей с общественностью и немного дополнительной работы. Оплата труда Ананда осталась на прежнем уровне.

Почти всегда в переговорах участвуют трое – даже если за столом физически присутствуют лишь двое. Третья сторона или стороны – это те люди, реальные или воображаемые, с чьим мнением участники переговоров полагают необходимым считаться. Это могут быть призраки прошлого или люди, которым участник переговоров рассказал о переговорном процессе – супруг или супруга, коллеги, друзья – и перед которыми ему нельзя теперь потерять лицо. Это может быть начальник. Суть в том, что вам следует учитывать влияние этих людей, чтобы достичь своих целей и добиться большего.

Например, ваш собеседник лично согласен с вами, однако у него может быть неразумный начальник. В таком случае вы в состоянии попытаться объединиться с вашим собеседником, чтобы найти доводы, способные убедить этого начальника.

Скотт Бродман, торговый представитель немецкой компании BASF, задался как-то вопросом: почему представитель отдела закупок нового клиента все время что-то просит, хотя условия сделки уже и так весьма выгодны для него. Скотт задавал вопрос за вопросом, чтобы выяснить, не скрывается ли за кулисами третья сторона. «И я узнал, что руководство моего собеседника заглядывает ему через плечо и критикует его задним числом», – рассказывал Скотт.

Скотт помог своему партнеру показать его руководству отраслевые стандарты, а также продемонстрировать, что он пошел навстречу их требованиям. Тот человек заявил своему руководству, что заключил наилучшую из возможных сделок, и начальство с ним согласилось.

Очень немногие пренебрегают мнением третьей стороны, пользующейся у них авторитетом. Если вам нужно повлиять на кого-то, но при этом вы не можете сделать это самостоятельно, подумайте о том, кто важен для другой стороны и на кого вам проще повлиять.

Бернард Бертон, юрист из Нью-Йорка, представлял сторону по иску против компании, построившей ипподром на Лонг-Айленде в 70-х годах прошлого века. У ипподрома Suffolk Meadows начались финансовые затруднения, и строительная компания, одним из руководителей которой был Рональд Парр, перестала возвращать деньги некоторым кредиторам. Бертон опасался, что, выступая в суде, Парр не будет искренен в своих оценках размера долга, поскольку Парр не отличался откровенностью и раньше.

Поэтому Бертон вызвал в суд повесткой секретаршу Парра, проработавшую с ним тридцать лет. Не для дачи показаний, а просто посидеть в зале суда. Бертон подумал, что Парр ни за что не станет лгать в присутствии своей секретарши, славной, честной пожилой дамы. Как он и надеялся, Парр сказал правду. Бертон выиграл деньги для своих клиентов. «Все до последнего пенса», – заявил он позже. Вот как важны третьи стороны.