Тип 5.5 – посредственный руководитель. При таком руководстве достигаются средние результаты труда в условиях стабильности и бесконфликтности.

Тип 1.1- руководитель пессимист (например, когда ждет увольнения).

Тип 9.9 - наиболее эффективный тип руководства.

Стиль руководства зависит не только от руководителя, но и от зрелости подчиненных. Выделяют следующие уровни зрелости подчиненных и соответствующие им стили руководства: приказание, внушение, участие, делегирование.

Приказание – самый низкий уровень зрелости, означает, что подчиненные не хотят брать на себя ответственность.

Внушение – уровень зрелости от низкого до среднего, подчиненные еще неспособны, но уже готовы взять на себя ответственность.

Участие – уровень зрелости от среднего до высокого, подчиненные способны, но не готовы взять на себя ответственность.

Делегирование – высокий уровень зрелости. Подчиненные способны и хотят принять ответственность за принятие решений. Речь идет о передаче полномочий,

Выбор оптимального стиля управления определяется:

* целями и задачами предприятия

* особенностями производства

* коллективом

* особенностями руководителя

* организационной культуры (как принято на предпр-и, что считается эталоном)

Организационные структуры управления предпр-ем. Особенности бюрократических и органических структур управления предпр-ем, области их применения.

Организационная структура управления представляет собой совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляемой и управляющей системами. Выбор структуры зависит от: * технологических особенностей производства, * от размера, характера, объема, номенклатуры выпускаемой продукции, * рыночной среды.

Организационные структуры:

Бюрократические (как механизм - механистические) 1.1. Линейная 1.2. Функциональная 1.3. Линейно-функциональная 1.4. Дивизиональная - По видам произв-ва - По группам потребителей - По географическому положению

Органические (адаптивные) 1.1. Проектные 1.2. Матричные

Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения Недостатком подобных структур является преувеличение значимости определенных правил, норм и процедур, организация утрачивает гибкость.

Линейная характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Достоинства: 1Единство и четкость распорядителя 2Простота управления 3Согласованность действий и исполнителей Недостатки: 1Концентрация власти в управленческой верхушке 2Затруднена власть между подразделениями 3. излишек контактов

Функциональная подразумевает существование совокупностью подразде-лений, специализированных на выполнении конкретных видов работ. Общая задача управления организацией делится по функциональному критерию. Преимущества: -Освобождение линейных менеджеров от решения специальных вопросов; -Исключение дублирования и параллелизма в выполнении функций; Недостатки: -Трудность поддержания взаимосвязей между функциональными службами -Длительность принятия решений -Чрезмерная заинтересованность в реализации целей «своих» подразделений

Линейно-функциональные всю полноту власти берет на себя линейный руков-ль, возглавляющий определенный коллектив. Ему подчиняется спе-циальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). Достоинства; -Более глубокая подготовка решений и планов -Освобождение главного линейного менеджера от подробного анализа проблем -Возможность привлечения экспертов и консультантов Недостатки: -Нет тесных горизонтальных взаимосвязей - Недостаточно четкая ответственность - Излишне развито иерархическое подчинение (вертикальное взаимодействие)

Дивизиональная предполагает деление организации на блоки по видам товаров, услуг, группам покупателей или географическим районам. Эти блоки дивизионы относительно автономны в хозяйственном отношении. Недостаток увеличиваются затраты вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции.

Адаптивные (органические) структуры - это структуры, которые можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями внешней среды и потребностями самой организации.

Проектная структура - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду квалифицированных сотрудников для осуществления сложного проекта в установленные сроки. Когда проект завершен, команда распускается.

Матричная направлена на реализацию целевых программ (проектов), стоящих перед предпр-ем. Она допускает двойное подчинение подразделений и отдельных работников. Достоинства: -Повышение творч. активности управленч. персонала за счет формирования программных подразделений -Повышение личной ответственности за выполнение программы и ее частей Недостатки: -Сложная структура соподчинения - Необх-сть постоянного контроля - Трудность в приобретении навыков, необх. для работы по новой программе

Для предпр-й маш-ния хар-на линейно-функц. структура. При этом отделы (финансовый, бухг., сбытовой) формируются по функц. признаку, а цеха – по линейному. Для крупных предпр-й хар-ны комплексные структуры. Серийный выпуск – линейные структуры. Дивизиональная – многопрофильное произв-во.

Управление персоналом. Основные функции. Факторы, влияющие на управление персоналом предприятия. Планирование потребности в персонале.

Управление персоналом – это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.

Управление персоналом направлено на достижение эффективности деят-ти и справедливости во взаимодействиях между работниками.

Основные функции УП на предприятии.

Проведение кадровой политики.

Подбор кадров

Оценка персонала

Расстановка и адаптация персонала

Развитие персонала 6 Регулирование трудовых отношений.

Факторы, влияющие на управление персоналом предприятия

Внешние

* законодательство о труде

* рынок рабочей силы

* конкуренты (по труду) – необходимо отслеживать уровень зараб. платы

* экономическое состояние в стране (когда рост экономики, безработица ниже, сложнее найти людей и наоборот)

Внутренние

* цель и стратегия организации

* особенности произв-ва (на улице, в помещении, работа связанная с переездами)

* коллектив

* руководство

* организационная культура (нормы, традиции)

На кадрово – эконом. политику любой фирмы оказывает влияние 2 фактора:

Рынок труда.

Заработная плата.

Наличие рынка труда, т. е. безработицы фактически приводит к тому, что любой работник на предприятии в некоторый момент времени может быть уволен, т.е. работник должен быть готов к этому, чтобы удалить момент увольнения необходимо повышать квалификацию, человек должен развиваться. Остановленное развитие – смерть карьеры.

Заработная плата – мощный инструмент стимулирования и управления персоналом. Желание работника – это заработная плата побольше. Но известен принцип вначале рост производительности труда, затем заработная плата.

Планирование потребности в персонале

1Оценка наличных ресурсов (определяется сколько человек занято выполнением каждой операции, оценивается качество труда)

2 Оценка будущих потребностей (прогнозирование должно осуществляться с учетом оценки внешнего рынка труда, определения имеющейся на нем рабочей силы)

3 Разработка программы удовлетворения будущих потребностей (Потребность – это цель, а программа – средство ее достижения она должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке персонала).

Планирование потребности в персонале дает ответы на вопросы сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется, каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала, как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями, каким образом обеспечить условия д развития персонала, каких затрат требуют запланированные мероприятия.

Оценка потребности может носить количественный и качественный характер.