Технология принятия управленческих решений. Методы принятия решений. Этапы процесса принятия решений.

Технология принятия управленческих решений. Методы принятия решений. Этапы процесса принятия решений.

Понятие УР – это выбор альтернативы, акт, направлены й на решение проблемной сиуаии.

Технология принятия УР – это этапы (алгоритм) принятия решения.

Принятие УР- это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, является ключевым моментом в системе менеджмента.

УР – это фиксированный управленческий акт, выражающийся в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации.

Требования к УР: *целевая направленность, *обоснованность, *осуществляемость, *своевременность и *эффективность.

Методы принятия решений:

Индивидуальные

2) коллективные (Мозговой штурм, метод Делфи (система опросов экспертов, изолированных друг от друга), метаплан (все предложения вывешиваются на доску), совещание, дискуссия). Метод За-Против

На основе интуиции

Метод суждений

5) Рациональные методы (на основе алгоритма)

6) Платежная матрица – это один из методов статистической теории, для выбора одного из нескольких вариантов. Полезен, когда нужно установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Ожидаемое значение аль-тернативы – это сумма возможных значений, умноженных на соответ-щую вероятность.

Дерево решений – это схематическое представление проблемы принятия решений. Позволяет сравнить имеющиеся альтернативы визуально. Применяется к сложным ситуациям, когда результат принимаемого решения влияет на последующие.

Теория игр – это метод оценки влияния какого-либо действия на конкурентов.

9) Модели теории очередей (Если клиент слишком долго ждёт, то он уйдёт в другое место. Сколько касс? Пропускных пунктов?), модели управления запасами, модели линейного программирования (для распределения дефицитных ресурсов), имитационное моделирование (использование устройств, имитирующих реальный мир).

10) Методы прогнозирования. Исп-тся для опр-ния альтернатив и их вероятности. (мнение жюри, мнение сбытовиков, экспертные оценки, анализ временных рядов (линия тренда. Каждый год сбыт весной растёт на 10%, значит и этой весной тоже)).

Алгоритм принятия решения:

Постановка проблемы и формулировка целей

Сбор необх. инфо

Опр-ние ограничений и возможностей (анализ внешней и внутренней среды, SWOT-анализ), а также критериев принятия решения (прибыль, доля рынка, качество, имидж фирмы)

Опр-ние альтернатив решения (методы: мозговой штурм, метод фантазии)

Оценка альтернатив (по вкладу в достижение целей, по минимизации затрат, по риску, по удовлетворенности результатом)

6) Выбор оптимального варианта (зависит не только от колич. показателей, но и от интуиции менеджера)

7) Разработка плана реализации решения и реализация

Контроль и корректировка (использование обратной связи).

На решения руководителя влияют его ценностные ориентации, среда принятия решения, поведенческие факторы (негативное отношение к кому или чему-либо, личностные пристрастия), информационные ограничения.

Дополнительная информация стоит времени и денег, но не всегда способствует принятию решений. Руководитель должен решить, оправдает ли выгода от получения дополнительной информации и принятия более качественного решения те затраты, которые нужно понести.

УР можно разделить на запрограммированные и незапрограммированные.

1) Запрограммированные (стандартные) решения. Это определенная последоват-сть действий, подобных уже существующим.

Незапрограммированные (нестандартные) решения. Принимаются в условиях неопред-сти факторов внешней и внутренней среды; в относительно новых ситуациях.

В чистом виде запр/незапр. решений не бывает.

3) Компромиссы. В УР необходимо уравновешивать противоречивые цели и критерии

По характеру решения задач:

Стратегические решения.

Тактические решения

Оперативные решения.

По масштабам объекта: *глобальные (касаются всего предприятия),

*локальные (к отдельному подразделению).

По периоду осуществления: перспективные, текущие, краткосрочные

По способу достижения результата: 1. Решения осторожного типа 2Уравновешенные решения 3 Рискованные решения

По подходам к принятию решений различают:

Интуитивные решения. Это выбор, сделанный на основе ощущения, что он правильный.

Решения, основанные на суждениях и логике. Это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом.

Рациональные решения. Принимается с помощью объективного аналитического процесса.

Управленческий риск: виды, источники и способы нейтрализации. Превентивное управление. Основные риски предприятий машиностроения.

Риск - это вероятность (угроза) потери предпр-ем части своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов в результате осуществления деят-ти. Риск – это вероятность неблагоприятного исхода. Предпринимательский риск существует в любой деят-ти.

Различают следующие классификации рисков:

1) Чистые риски (возможность получения отрицательного или нулевого результата)

- Природоестественные (землетрясения, наводнения, пожары);

- Экологические (связаны с загрязнением окружающей среды);

- Политические (связаны с полит. ситуацией в стране и деят-тью гос-ва).

-Транспортные риски (связаны с перевозкой грузов)

- Часть коммерческих рисков:

а) Имущественные риски (потерь имущества по причине кражи)

б) Производственный риск. (рост материальных затрат; ошибки менеджеров;)

в) Торговые риски (из-за задержки платежей, отказа от платежа)

2)Спекулятивные риски (выражаются в возможности получения как положительного, так и отрицательного результата).

К ним относится другая часть коммерческих рисков - финансовые риски, связанные с вероятностью потерь финансовых ресурсов.

Выделяют:

-Риски, связанные с покупательной способностью денег

* Инфляционный (риск обесценивания денеж. доходов при росте инфляции)

* Дефляционный (риск падения уровня цен, ухудшения экономич. условий предпринимательства и снижения доходов при росте дефляции)

* Валютные риски (связаны с изменением курса валют)

* Риски ликвидности (потерь при реализации ценных бумаг)

Риск - связан с возможностью не получить вложенные в ценную бумагу деньги. Различают риск неплатежа и риск рыночный, связанный с колебаниями рыночной цены ценной бумаги (например, курса акций и т.д.);

-Инвестиционные риски (связаны с вложением капитала)

* Риск упущенной выгоды (в рез-те неосуществления какого-либо меропр-я)

* Риск снижения доходности. (уменьшения размера процентов и дивидендов по портфельным инвестициям, по вкладам и кредитам)

* Селективный риск (от неправильного выбора способа вложения капитала)

* Риск банкротства (опасность полной потери собственного капитала и неспособность рассчитаться по принятым обязательствам)

С позиций системного подхода

1)Систематические риски. Характерны для всех видов деят-ти. Их причины: инфляция, эконом. спад, военно-политические конфликты, высокая ставка %.

Несистематические риски. Связаны с деят-тью конкретного предпр-я. Причины: поведение покупателей, получение или потеря контрактов, невыполнение поставщиками своих обязательств и т.д.

Приемы снижения степени риска:

Использование превентивного (предупреждающего) управления. Определяют все возможные виды и причины риска, а затем разрабатываются предупредительные меры для устранения или снижения их последствий.

Диверсификация (процесс распределения капитала между объектами вложения). Это способ рассеивания инвестиционного риска. Чем больше объектов диверсификации, тем ниже объем диверсифицируемого (несистематического) риска.

Приобретение дополнительной информации о результатах. Это прогноз спроса, аналитические данные о поставщиках, об изменениях в экономических процессах и т.д. Важно, чтобы расходы на информацию не превысили эффекта, который она обеспечит.

4) Лимитирование (установление предельных сумм расходов). Предпр-е может использовать лимит при продаже товаров в кредит, предоставлении займов, определении сумм вложения капитала и т.д.

Тип 9.1-определяет стиль жесткого администрирования. Для данного руководителя (диктатор) единственная цель высокий результат, он не принимает во внимание человека. Руководитель осуществляет регулярный и детализированный контроль, принимает решения единолично. Этот стиль руководства может быть эффективным в условиях чрезвычайных обстоятельств, в армии, на начальных стадиях развития производства.

Внимание к человеку 1 2 3 4 5 6 7 8 9	1.9								9.9
				5.5
1.1								9.1
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Внимание к производству

Тип 1.9 – либеральный (демократический) или пассивный стиль руководства. Основное внимание уделяется человеческим отношениям, свободе творчества. Стиль управления может быть эффективен в трудовых коллективах с высокой мотивацией к работе, в творческих коллективах.

Стиль руководства зависит не только от руководителя, но и от зрелости подчиненных. Выделяют следующие уровни зрелости подчиненных и соответствующие им стили руководства: приказание, внушение, участие, делегирование.

Бюрократические (как механизм - механистические) 1.1. Линейная 1.2. Функциональная 1.3. Линейно-функциональная 1.4. Дивизиональная - По видам произв-ва - По группам потребителей - По географическому положению

Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения Недостатком подобных структур является преувеличение значимости определенных правил, норм и процедур, организация утрачивает гибкость.

Линейная характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Достоинства: 1Единство и четкость распорядителя 2Простота управления 3Согласованность действий и исполнителей Недостатки: 1Концентрация власти в управленческой верхушке 2Затруднена власть между подразделениями 3. излишек контактов

Функциональная подразумевает существование совокупностью подразде-лений, специализированных на выполнении конкретных видов работ. Общая задача управления организацией делится по функциональному критерию. Преимущества: -Освобождение линейных менеджеров от решения специальных вопросов; -Исключение дублирования и параллелизма в выполнении функций; Недостатки: -Трудность поддержания взаимосвязей между функциональными службами -Длительность принятия решений -Чрезмерная заинтересованность в реализации целей «своих» подразделений

Линейно-функциональные всю полноту власти берет на себя линейный руков-ль, возглавляющий определенный коллектив. Ему подчиняется спе-циальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). Достоинства; -Более глубокая подготовка решений и планов -Освобождение главного линейного менеджера от подробного анализа проблем -Возможность привлечения экспертов и консультантов Недостатки: -Нет тесных горизонтальных взаимосвязей - Недостаточно четкая ответственность - Излишне развито иерархическое подчинение (вертикальное взаимодействие)

Дивизиональная предполагает деление организации на блоки по видам товаров, услуг, группам покупателей или географическим районам. Эти блоки дивизионы относительно автономны в хозяйственном отношении. Недостаток увеличиваются затраты вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции.

Адаптивные (органические) структуры - это структуры, которые можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями внешней среды и потребностями самой организации.

Проектная структура - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду квалифицированных сотрудников для осуществления сложного проекта в установленные сроки. Когда проект завершен, команда распускается.

Матричная направлена на реализацию целевых программ (проектов), стоящих перед предпр-ем. Она допускает двойное подчинение подразделений и отдельных работников. Достоинства: -Повышение творч. активности управленч. персонала за счет формирования программных подразделений -Повышение личной ответственности за выполнение программы и ее частей Недостатки: -Сложная структура соподчинения - Необх-сть постоянного контроля - Трудность в приобретении навыков, необх. для работы по новой программе

Для предпр-й маш-ния хар-на линейно-функц. структура. При этом отделы (финансовый, бухг., сбытовой) формируются по функц. признаку, а цеха – по линейному. Для крупных предпр-й хар-ны комплексные структуры. Серийный выпуск – линейные структуры. Дивизиональная – многопрофильное произв-во.

Управление персоналом. Основные функции. Факторы, влияющие на управление персоналом предприятия. Планирование потребности в персонале.

Управление персоналом – это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.

Подбор кадров

Оценка персонала

Внешние

* законодательство о труде

* рынок рабочей силы

* конкуренты (по труду) – необходимо отслеживать уровень зараб. платы

* экономическое состояние в стране (когда рост экономики, безработица ниже, сложнее найти людей и наоборот)

Внутренние

* цель и стратегия организации

* особенности произв-ва (на улице, в помещении, работа связанная с переездами)

* коллектив

* руководство

* организационная культура (нормы, традиции)

На кадрово – эконом. политику любой фирмы оказывает влияние 2 фактора:

Рынок труда.

Заработная плата.

Наличие рынка труда, т. е. безработицы фактически приводит к тому, что любой работник на предприятии в некоторый момент времени может быть уволен, т.е. работник должен быть готов к этому, чтобы удалить момент увольнения необходимо повышать квалификацию, человек должен развиваться. Остановленное развитие – смерть карьеры.

Заработная плата – мощный инструмент стимулирования и управления персоналом. Желание работника – это заработная плата побольше. Но известен принцип вначале рост производительности труда, затем заработная плата.

Планирование потребности в персонале

1Оценка наличных ресурсов (определяется сколько человек занято выполнением каждой операции, оценивается качество труда)

2 Оценка будущих потребностей (прогнозирование должно осуществляться с учетом оценки внешнего рынка труда, определения имеющейся на нем рабочей силы)

3 Разработка программы удовлетворения будущих потребностей (Потребность – это цель, а программа – средство ее достижения она должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке персонала).

Планирование потребности в персонале дает ответы на вопросы сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется, каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала, как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями, каким образом обеспечить условия д развития персонала, каких затрат требуют запланированные мероприятия.

Оценка потребности может носить количественный и качественный характер.

Административные

* Структура органов управления * Подбор и расстановка кадров

* Приказы и распоряжения * Административные нормы и нормативы

* Положения, инструкции

Экономические

* Экономическое планирование * Материальное стимулирование

* Ценообразование * Налоговая система * Экономич. нормы и нормативы

Социально-психологические

* Социальное планирование * Участие работников в управлении

* Развитие коллектива * Психологический климат

* Моральное стимулирование * Развитие инициативы, ответственности

1. Административные – Основаны на необходимости подчинения личных интересов общественным. Это методы прямого воздействия, требующие обязательного исполнения.

дисциплинарная ответственность (при невыполнении задач, соблюдение дисциплины: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям), материальная ответственность (недостача ценностей, умышленное причинение ущерба: взыскание с виновного суммы не превышающей среднемесячн. заработка), административная ответственность (админ. правонарушения: предупреждение, админ. штраф, админ. арест, дисквалификация), уголовная ответственность (превышение власти и полномочий. Преследования за критику, самоуправство, халатность, должностной подлог, получение или дача взятки, нарушение з-нов о труде, похищение и подделка документов).

Устные указания

2.Экономические. - Методы косвенного воздействия, в связи с чем иногда трудно проследить их конечный эффект. Основаны на материальной заинтересованности в результатах труда. Необходимо, чтобы человек, удовлетворяя свои потребности, способствовал реализации целей организации.Премии + соц. выплаты и доп. льготы + дивиденды (для АО) или доля прибыли (для ООО)

З/п должна включать:

- Часть, обеспечивающую прожиточный min

- Часть, определяемую должностью, стажем работы, образованием

- Премию, которая учитывает реальный вклад конкретного человека в достижение целей фирмы. Размер премии должен быть ощутимым, значительным для работника.

Продвижение по службе своих работников обходится дешевле 2. повышается заинтересованность, привязанность работников к фирме; улучшается моральный климат 3. претендент знает данное предпр-е, а руководство знает о его способностях 4. прозрачность кадровой политики для работников предприятия 5. целенаправленное повышение квалификации 6. сокращение текучести 7. возможность более быстрого заполнения вакансий

Содержание и основные этапы стратегического менеджмента. Определение миссии и целей. Стратегический менеджмент в машиностроении.

Страт. менеджмент – это деят-ть, закл. в выборе сферы и образа действий по достижению долгосрочных целей орг-и, в постоянно меняющихся условиях внешней среды. Стратегия – это долгосрочный план развития орг-и

Этапы стратегического управления:

1)Определение миссии организации;

2) Разработка целей;

3) Анализ внешней среды;

4) Анализ внутренней среды;

5) SWOT – анализ;

6) Определение стратегических альтернатив;

7) Анализ предложенных стратегий;

Определение миссии и цели

Для предприятия очень важно оценить внешнюю среду, сформулировать адекватные стратегические цели, только таким образом предпр-е сможет найти постоянных поставщиков и заказчиков, партнеров. Добиться лидирующего положения на рынке.

Анализ внешней среды

1.1. Анализ макроокружения (среды косвенного воздействия) Исследование осуществляется по различным факторам (РЕSТ - методика)

• Политические факторы (приоритеты государства, характер полит. борьбы)

• Экономические факторы (инфляция, безработица, стадии экон. цикла)

• Социальные факторы (обычаи, традиции, религия, демогр. ситуация)

• Технологические факторы (перспективы развития техники, технологии)

Анализ внутренней среды.

Это глубокий анализ всех сфер деятельности предприятия с учетом информации о конкурентах т перспектив развития. Анализируется:

- производство - персонал

- финансы - система управления

- маркетинг - организационная культура

1). Производство: - стоимость сырья и его доступность, отношение к поставщикам - система контроля запасов, управление запасами - местоположение произв. помещений – произв. мощности - управление качеством – план-ние произв-ва

2). Финансы и учет: - тенденции в изменении фин. пок-лей деят-ти фирмы - какой процент прибыли обеспечивается отд. подразд - отношение к хозяевам, акционерам и инвесторам- эффект. контроль за издержками, возможность их снижения - система бюджетирования и планирования прибыли

Маркетинг: - продукты и услуги, производимые фирмой - сильные и слабые стороны продукта - доля рынка - сбор необх. инфо о рынке, сравнение с конку-рентами - возможность расширения номенклатуры товаров - каналы распред-я, возм-ть выхода на новые рынки - орг-я сбыта, реклама - ценовая политика

Персонал: - управленческий - руководитель среднего уровня - кадровая политика - квалификация персонала, ее соответствие текущим и будущим целям - мотивация труда - текучесть кадров - орг-я набора кадров

Организация управления: - престиж и имидж фирмы - орг. структура - использование процедур и техник принятия решений - организационная культура – это комплекс норм, правил, традиций, символов организации (соответствие культуры текущим и будущим целям)

SWOT – анализ - Это совместный анализ сильных (S), слабых (W) сторон организации, ее возможностей (O) и угроз (T).Используется для анализа организации, конкурентов, продукции и т.д.

Сильные стороны: - наличие необходимых фин. ресурсов- высокая квалификация персонала- хорошая репутация - наличие необходимых технологий- эффективная реклама - возможность использования эффекта от масштаба

Слабые стороны: - отсутствие четкой стратегии- устаревшее оборудование- отсутствие требуемых навыков и квалификации- конкурентные недостатки - слабые каналы сбыта- узкая продуктовая специализация - непрочный имидж

Возможности: - выход на новые рынки и сегменты рынка- расширение ассортимента - добавление сопутствующих продуктов- падение барьеров для выхода на междунар. рынки

Угрозы: - возможность появления новых конкурентов- рост продаж товаров-заменителей- снижение темпов роста рынка- неблагоприятная политика государства- спад в экономике- изменения во вкусах и предпочтениях потребителей- неблагоприятные демографические изменения- возрастание силы покупателей и поставщиков

9. Классификация стратегий на основе конкурентных преимуществ, их особенности и условия применения. (классификация М. Портера)

Минимизация издержек

Стратегия дифференциации

Фокусирование

Уровень целей устанавливается таким же или чуть выше, чем в предыдущий период. Важно учитывать, в какой валюте измеряются результаты. Данная стратегия проста в реализации, но при длительном использовании может привести к банкротству, особенно в быстро растущих отраслях. Применяется в зрелых отраслях промышл-ти с неизменной технологией, когда организация в целом довольная своим положением.

Стратегия роста

Концентрированный рост.

Интегрированный рост

Объединение организаций

а). Вертик. интеграция – это объединение орг-й, находящихся на разных стадиях пр. процесса (заготовка древесины – полуфабрикаты – мебельная фабрика)

Выделяют:

- Вверх идущую интеграцию (ап-интеграция). Это объединение с поставщиками. Обеспечивает стабильность поставок и качество, снижение затрат, уменьшение зависимости от поставщиков.

- Вниз идущую интеграцию (даун-интеграция). Это объединение с оптовыми базами, покупающими мебель, магазинами и потребителями. Обеспечивает гарантированный сбыт, меньшие затраты, более тесную связь с потребителями.

б). Горизонтальная интеграция – это объединение орг-й, находящихся на одной стадии пр. процесса. Это объединение с конкурентами, которое позволяет сократить затраты на конкурентную борьбу, разделить рынки сбыта и обеспечить специализацию (эффект масштаба: одна фабрика - столы, другая - стулья).

Диверсифицированный рост

Диверсия – проникновение в другие сферы бизнеса, выпуск принципиально новой продукции. Это наиболее затратная стратегия, которая используется, если фирма не может больше развиваться с данным продуктом на данном рынке в рамках данной отрасли. Это происходит, если:

- сокращается спрос на продукцию

- существующий бизнес дает больше средств, чем требуется для его реализации

- новый бизнес обеспечивает синергетический эффект (суммарный эффект – эффект составных частей) за счет лучшего исп-я матер., оборуд-я, людей, площади.

- антимонопольное законодат-во не позволяет дальнейшее расширение фирмы

- может быть облегчен выход на мировые рынки

- могут быть сохранены и привлечены высоко квалифициров. специалисты.

Разновидности стратегий диверсифицированного роста:

а). Точечная диверсификация – это выпуск новой продукции, не связанной с существующей, но, как правило, на тех же площадях.

б). Центрированная диверсификация – это выпуск продукции, технологически связанной с существующей.

в). Конгломеративная диверсификация – это выпуск принципиально новой продукции на новых площадях путем приобретения предприятий или контрольного пакета акции.

Стратегия сокращения

Уровень целей устанавливается ниже, чем в предыдущий период. Это необходимо при снижении спроса на продукцию. Аккумулирование средств для прорыва на новом направлении. Применяется, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительной реализации стратегии роста, или когда идут изменения в экономике (структурная перестройка).

Виды стратегии сокращения:

а). Сокращение расходов (опр-ся процент сокращения расходов по разным категориям: персонал, материалы).

б). Отсечение лишнего–отделение низко рентабельных подразд. или видов деят-ти (смена собственника)

в). “Сбор урожая” – отказ от долгосрочного взгляда на бизнес для решения текущих проблем

г). Ликвидация – распродажа материальных активов, как правило, после процедуры банкротства (стратегия “последнего средства”).

Необходимо в каждой определить стратегические единицы бизнеса (СЕБ). Ансофф назвал их СЗХ – стратегические зоны хозяйствования – это продукт вместе с сегментом потребителей. Определение СЕБ позволяет определить все потребности потребителей (покупателей) и их особенности, удовлетворяя которые, фирмы обеспечивает увеличение объема продаж. Для анализа портфеля бизнеса используются матричные модели.

Матрица Бостонской Консультационной Группы (БКГ). Матрица рост- доля рынка.

Устанавливается набор параметров, по которым оценивается привлекат-ть (прибыльность, рост отрасли, размер). 2. Каждому параметру эксперты определяют вес его относит. значимости для фирмы 3. Каждому параметру дается оценка степени его привлекательности для фирмы в оцениваемой отрасли 4. Оценка относительной значимости каждого параметра умножается на оценку привлекательности. Все произведения складываются.

Конкурентная позиция оценивается: 1. Доля каждой отрасли, в кот. работает фирма, составляется список ключевых факторов успеха (КФУ) (издержки, производит-ть, доля рынка) 2. Оценивается относительный вес КФУ. 3. Для каждой СЕБ определяется степень ее конкурентной силы в отрасли по каждому их КФУ. 4. Вычисляется обобщенная оценка конкурентной позиции

Выбор оптимальной стратегии

В зависимости от роста рынка и силы конкурентной позиции предлагаются наилучшие стратегии (модель Томпсона-Стрикланда).

Рисунок

Критерии выбора оптимальной стратегии - цели фирмы - интересы высшего рук-ва и собственников - финансовые ресурсы - уровень риска - квалификация персонала - обязательства по предыдущим стратегиям

Этапы Реализации стратегии:

Анализ и изменение организационной структуры управления. Для каждой стратегии существует своя наиболее приемлемая структура Для стратегии минимизации издержек – линейно-функцион. стр-ра. Дифференциации – матричная (проектная), Диверсификации – дивизионная (разные формы объединений).

Подходы к менеджменту

Системный подход

Пример «Модель 7С», т.е. 7 составляющих начинающихся на С

- стратегия

- структура (организационная)

- состав кадров (штат)

- система операций

- стиль руководства

- сума навыков (квалификация)

- совместные ценности

Все части взаимосвязаны.

Ситуационный подход

Предполагает, что руководитель должен:

- знать разные методы и способы упр-ния, их достоинства и недостатки

- объективно оценить ситуацию (адекватно)

- для каждой ситуации подобрать наиболее подходящий метод управления

Тейлор перенес идеи технических наук на управление в низовом звене. Тейлор считал, что многие операции ручного труда можно усовершенствовать. Используя наблюдения, замеры, анализ, можно устранить лишние непродуктивные движения. Он обращал внимание на целесообразность введения смены труда и отдыха, основал научную организацию труда (НОТ).

Основные принципы Тейлора:

ü планирование, подготовку производства должны осуществлять инженеры, а производить продукцию рабочие;

ü чем больше разделения труда, тем выше производительность;

ü чем больше рабочий трудится, тем больше он получает.

Разделение труда, что повышает квалификацию и как результат - эффективность управленческого труда; 2. Власть - право отдавать команды и нести ответс-ть за это; 3. Дисциплина - четкое соблюдение правил и норм, действующих в организации; 4. Единство распорядительства; 5. Единство руководства; 6. Подчинение индивидуальных интересов общим; 7. Вознаграждение персонала - оплата труда должна стимулировать людей на эффективную работу; 8. Централизация; 9. Цели взаимодействия - четкое построение последовательности команд от руководства к подчиненным; 10. Порядок - все должны осознавать свое место в организации; 11. Равенство; 12. Инициатива - Поощрение подчиненных выдвигать идеи; 13. Корпоративный дух - создавать дух единства и совместных действий, развивать бригадную форму организации труда 14. Стабильность персонала - кадры должны находиться в стабильной ситуации»

Эта школа рассматривает каждую промышленную организацию, как определенную социальную систему. Люди представляют нечто гораздо большее, чем производственный фактор, они члены социальной системы предпр-я, являются потребителями создаваемых товарных услуг и существенно влияют на спрос.

Основные тезисы Мэйо:

* люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность благодаря взаимоотношениями с другими людьми;

* в результате промышленной революции и рационализации процесса труда сама работа в значительной степени потеряла привлекательность, следовательно, удовлетворение человек должен искать во взаимоотношениях;

* люди более отзывчивы социальному влиянию групп равных им людей, чем к побуждениям руководства;

* работник откликается на распоряжения руководителя, если руководитель может удовлетворить соц. нужды своих подчиненных и их желание быть понятыми.

Согласно принципов школы человек находится на первом месте. Руководитель предприятия выполняет две функции: экономическую и социальную. Первая нацелена на максимализацию прибыли, вторая – на создание и стабилизацию эффективно работающих коллективов и групп.

Теория Х

Теория У

Технология принятия управленческих решений. Методы принятия решений. Этапы процесса принятия решений.