Бюджетирование. Виды бюджетов. Составные элементы генерального бюджета.

Бюджетное управление предназначено для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

Бюджет – скоординированный план, охватывающий все стороны деятельности предприятия в виде связанных между собой финансовых и натуральных показателей, составленный на определенный бюджетный период.

Бюджетирование – процесс планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период и/или проект.

Основными этапами составления бюджета предприятия являются:

· установление общих целей развития предприятия (осуществляется на уровне высшего руководства);

· прогноз и обоснование плановых объемов продаж;

· определение ограничивающих факторов;

· конкретизация общих целей и определение задач для каждого отдельного подразделения;

· подготовка подразделениями оперативных бюджетов;

· анализ подготовленных бюджетов высшим руководством и их корректировка;

· подготовка основного (сводного) бюджета;

· координация и анализ первого варианта основного бюджета, внесение корректив;

· утверждение бюджета руководством предприятия;

· последующий контроль, анализ и корректировка бюджета в соответствии с изменяющимися условиями.

Предназначение бюджетов:

Во-первых, бюджеты служат инструментом текущего (краткосрочного) планирования и указывают пути использования ресурсов с учетом имеющихся в данный момент и ожидаемых в ближайшем будущем рыночных возможностей и оптимальной эффективности.

Во-вторых, бюджеты служат средством контроля и оценки результативности деятельности. Финансовый контроль и оценка результативности деятельности организации основываются на сравнении фактически достигнутых и плановых показателей (контроль с обратной связью), а также плановых (бюджетных) показателей с целями организации (контроль с прямой связью).

В-третьих, бюджеты дают критерии оценки работы менеджеров. Степень выполнения бюджета, входящего в сферу ответственности линейного руководителя, часто становится основой для оценки деятельности его самого, а также системы материального стимулирования сотрудников подразделения.

В-четвертых, бюджеты служат средством мотивации. Известно, что люди выполняют свою работу лучше, если знают, что эта работа будет проверена. Бюджеты, несущие в себе цели и ориентиры деятельности организации и ее отдельных частей, играют серьезную мотивационную роль, стимулируя сотрудников и руководителей к достижению поставленных целей.

В-пятых, бюджеты формируют коммуникационную среду. Сотрудники должны знать, чего от них ожидает руководство. Планы и отчеты о результатах их выполнения служат для распространения среди сотрудников сведений о производственно-финансовых аспектах деятельности организации.

 

В зависимости от поставленных управленческих задач различают следующие виды бюджетов:

1) генеральный и частные (операционные, или функциональные) бюджеты,

2) гибкие и статические бюджеты.

Генеральный бюджет является совокупностью трех основных бюджетов:

1) бюджета дохода и расхода,

2) бюджета движения денежных средств,

3) расчетного (прогнозного) баланса.

Названные финансовые документы позволят прогнозировать эффективную финансовую деятельность (первый документ), текущую платежеспособность (второй документ) и финансовую устойчивость (третий документ).

Составные элементы генерального бюджета:

1. Операционный бюджет:

· бюджет продаж (компетенция высшего руководства, основной источник информации – данные отдела сбыта, маркетинга)

· бюджет производства

· бюджет закупок материалов

· бюджет затрат по прямой заработной плате (по труду)

· бюджет накладных расходов

· бюджет по маркетингу

· бюджет коммерческих расходов

· План прибылей и убытков (прогноз) – конечная цель составления операционного бюджета.

2. Финансовый бюджет:

· инвестиционный бюджет (бюджет капитальных вложений)

· бюджет движения денежных средств (прогноз)

· Прогнозный баланс (прогнозируемый) – цель разработки финансового бюджета.

Операционный бюджет – это система бюджетов, отражающих текущую (производственную) деятельность компании и характеризующих доходы или расходы по операциям на плановый период для сегмента или отдельной функции организации.

Бюджет продаж – подробный график, отражающий продажи, которые ожидаются в течение определенного периода; продажи обычно выражаются как в стоимостных, так и в натуральных показателях.

Исходя из бюджета продаж, разрабатывается производственный бюджет, на основе которого составляют бюджет закупки материалов и бюджет накладных расходов. Далее исходя из бюджетов продаж и бюджета себестоимости продукции формируют бюджеты затрат по маркетингу и коммерческих расходов.

Бюджет производства – план, отражающий количество единиц продукции, которое должно быть произведено для удовлетворения потребностей в продажах и поддержании запасов.

Бюджет производства = Бюджет продаж + Прогнозируемый запас готовой продукции на конец года – Запас готовой продукции на начало периода.

В бюджете закупки/использования материалов определяются сроки закупки, виды и количества сырья, материалов и полуфабрикатов, которые необходимо приобрести для удовлетворения производственных планов.

Бюджет трудовых затрат определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, которое рассчитывается умножением количества единиц продукции или услуг на норму затрат труда в часах на единицу. В этом же документе определяются затраты труда в денежном выражении умножением необходимого рабочего времени на соответствующие часовые ставки оплаты труда.

Бюджет общепроизводственных расходов представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде.

Бюджет общих и административных расходов представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом, и необходимых для поддержания деятельности в целом по предприятию в будущем периоде.

В бюджете коммерческих расходов детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде.

Конечной целью работы над операционным бюджетом является разработка плана прибылей и убытков:

Выручка от продажи продукции (работ, услуг)

– Себестоимость реализованной (проданной) продукции (работ, услуг)

= Валовая прибыль

– Коммерческие расходы

– Общехозяйственные расходы (административно-управленческие)

= Прибыль (убыток) от продаж (операционная прибыль)

Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в плановом периоде.

Основная цель финансового бюджета – отражение плановых источников поступления денежных средств и пути их использования.

 

Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств предприятия и подготовленный на их основе прогнозный бухгалтерский баланс.

В бюджете инвестиций (капитальных затрат) определяются источники инвестиционных ресурсов и направления предполагаемых капитальных вложений.

Бюджет денежных средств (прогноз денежных потоков) представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущее.

Расчет прогнозируемого баланса по состояниюна конец анализируемого периода позволяет оценить те изменения, которые произойдут с имуществом организации и его источником в результате хозяйственных операций планируемого периода.

Составлением прогнозируемого баланса заканчивается работа над генеральным бюджетом и начинается его предварительный анализ с позиций того, как планы руководства предприятия скажутся на его финансовом состоянии.

После корректировки планов действий предприятия и отдельных центров ответственности вносятся изменения в генеральный бюджет и вновь анализируется их влияние. Таким образом, процессы планирования, анализа и составления бюджетов сливаются в единый оперативный процесс управления, а генеральный бюджет предприятия – в оперативную финансовую модель.

Возможны следующие варианты формирования бюджета: пессимистический, вероятностный и оптимистический.

Существуют два вида бюджетов – статические и гибкие.

Различия между этими бюджетами – в объемах реализации.

Статический бюджет включает доходы и расходы, исчисленные исходя из запланированного объема реализации. Статический бюджет – план, рассчитанный на конкретный уровень реализации. В этом бюджете затраты организации планируются.

Гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректированные с учетом фактического объема реализации.

Гибкий бюджет – бюджет, показатели которого могут регулироваться в зависимости от уровня деятельности. Гибкий бюджет – связывающее звено между плановым бюджетом и достигнутыми фактическими результатами.