Генеральная стратегия и функциональная стратегия предприятия. Место фин. стратегии.

Генеральная стратегия и функциональная стратегия предприятия. Место фин. стратегии.

Стратегия - система управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии и задач фирмы, связанных с ее преобразованием в новое состояние. Стратегия помогает сосредоточиться на главном и отбросить лишнее. По достижению соответствующих целей необходимость в данной стратегии отпадает. Стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочная стратегия), разрабатываемой в ее развитие на среднем и низшем уровнях управления. Тактика — это совокупность управленческих решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях с учетом новых и непредвиденных обстоятельств. Она может быть выжидательной, осмотрительной, осторожной, последовательной, скачкообразной, двойной, настойчивой и пр. Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на основные случаи жизни. Главная из них — генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства. Основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся: стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и пр. Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. Если последний представляет собой нечто целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии. Если такое разделение существует, и в задачу стратегии входит обеспечение их независимого развития на основе взаимной поддержки, речь идет о диверсифицированной стратегии.

Разработка фин. стратегии, осн. этапы

Фининматика – разработка финансовой стратегии.

Внешние аналитики разработку финансовой стратегии делят на блоки:

1. Диагностика и опрашивание потребителей предприятия (фин. учет, орг. структура, поставщики, покупатели и интересы владельцев).

2. Разрабатывается бизнес-модель, отражающая все финансовые процессы и позволяющая оценить финансовые последствия принятых решений, а также распланировать деятельность компании на несколько лет вперед.

3. Разработка финансовой стратегии на 3-7 лет. Разрабатывается модель поведения на финансовых рынках, учитывающая перспективы развития. Строится начиная от простейших форм краткосрочного кредитования и заканчивая еврорынком, американским рынком.

4. Формирование позитивного восприятия клиента финансовым рынком. Формируется имидж компании, её восприятие финансирующими организациями. Имидж чаще всего прописывается в коммерческой стратегии компании и частично тем, как эта стратегия преподносится покупателям. Внешняя организация работает над внешними компаниями, проводит в зависимости от цели, проводят работу с аудиторами над фин. объектами компании, чтобы обеспечить оптимальную редакцию.

5. Привлечение средств и построение долгосрочных отношений с кредиторами. Подбирается приемлемый инструмент финансирования и берется на себя организация сделки, т.е. оптимизируется порядок, инструменты, сроки, цены, издержки с точки зрения общего финансового положения предприятия + долгосрочная оптимизация финансового состояния и продолжительность сотрудничества.

6. Рефинансирования и реструктуризация задолженности в последующем: стоимость привлеченных средств в дальнейшем оптимизируется с помощью привлечения более дешёвых заемных средств из других источников, либо за счет изменения условий по текущей задолженности из этого же источника. В случае проектного финансирования – переход на стадию корпоративного финансирования.

Применение маржин. анализа в реализации фин. стратегии

Маржинальный анализ – методика, которая базируется на изучении соотношения между тремя группами экономических показателей: издержками, объем производства (реализации) продукции и прибылью, — и прогнозировании величины каждого из этих показателей при заданном значении других. В основе методики маржинального анализа лежит деление затрат на переменные, изменяющиеся с ростом (снижением) объема выпуска и постоянные не зависящие от объема производства. Проведение маржинального анализа дает возможность: более точно исчислить влияние факторов на изменение суммы прибыли и управлять процессом прогнозирования ее величины; определить критический уровень объема продаж (порога рентабельно­сти), при котором фирма будет способна продолжать свою деятельность, не неся убытков, а также постоянных затрат, цены при заданной величине соответствующих факторов; установить зону безопасности (зону безубыточности) деятельности фирмы; исчислить необходимый объем продажи продукции для получения заданной величины прибыли; определить вклад каждого выпускаемого продукта на покрытие постоянных общефирменных затрат, что дает возможность оптимизировать структуру производства и продаж фирмы, минимизировать предпринимательский риск. Ключевыми элементами маржинального анализа выступают маржинальный доход, порог рентабельности, маржинальный запас прочности и сила воздействия операционного рычага. Величина маржинального дохода показывает вклад предприятия в покрытие постоянных затрат и получение прибыли. Порог рентабельности представляет собой показатель, характеризующий объем реализации продукции, при котором выручка равна всем его совокупным затратам. Маржинальный запас прочности – это показатель, отражающий процентное отклонение фактической выручки от пороговой выручки. Действие операционного рычага состоит в том, что любое изменение выручки от реализации всегда приводит к более сильному изменению постоянных и переменных затрат.

Методы страт. фин. анализа

Стратегический финансовый анализ – процесс изучения влияния факторов внутренней и внешней среды на результативность финансовой деятельности с целью выявления особенностей и возможных направлений развития в перспективном периоде. Ключевым продуктом является модель стратег. фин. позиции предприятия. Сегментация объектов стратегического финансового анализа:

Потенциал формирования финансовых ресурсов предприятия.

1.1 рассматриваем соб. фин. ресурсы из внутренних источников

1.2 СФР из внешних источников

1.3 потенциал привлечения заемных финансовых ресурсов.

Уровень эффективности инвестиций предприятия

2.1 по предприятию в целом

2.2 по отд. направлениям инвестирования

2.3 в отраслевом и региональном разрезе

2.4 отдельных инвестиц. проектов (инструментов, которые используем)

Уровень финансовой безопасности предприятия

3.1 уровень платежеспособности

3.2 финансовой устойчивости

3.3 уровень финансовых рисков и эффективности их нейтрализации.

3.4 сбалансированности и синхронности денежных потоков

3.5 возможность эффективного осуществления финансовой санации в условиях финансового кризиса

Сбалансированный результат

«Сбалансированный результат» представляет собой комбинацию финансовых и нефинансовых данных. Он определяет то, что менеджмент подразумевает под понятием «выполнение работы», и показывает, достигнут или нет желаемый эффект. Сбалансированный результат рассматривает задание прогноза и представляет их в виде ряда всесторонних критериев качества и производительности, которые могут определяться количественно или объективно оцениваться. Как правило, рассматриваются следующие меры:

• финансовая деятельность, включая, предположим, продажи, затраты, доходность капитала, движение денежной наличности;

• потребительская активность, к примеру доля на рынке, удовлетворение запросов потребителя, лояльность клиента;

• внутренняя активность бизнес-процесса, включая, например, производительность труда, качество, своевременность;

• инновационная деятельность, такая, как процент дохода от новых изделий, предложения служащих, индекс усовершенствования;

• действия персонала, включая, к примеру, добросовестность, расторопность, совершенствование профессиональных навыков, использование лучшей методики.

Построение сбалансированного результата включает следующие этапы:

• видение перспектив и стратегии организации;

• определение категории действий и связи перспектив с результатами, для примера можно взять вышеописанные категории;

• разработка эффективных мер, определяющих как краткосрочные, так и долгосрочные цели;

• обеспечение принятия необходимых мер во всей организации;

• создание соответствующего бюджетного климата, системы оценки и вознаграждения;

• сбор и анализ данных о ходе деятельности, сравнение фактических результатов с прогнозируемыми;

• принятие мер для закрытия неблагоприятных этапов.

Сбалансированный результат должен содержать фактические критерии, то есть показатели, которых с точки зрения менеджмента необходимо достигнуть для того, чтобы получить требуемый долгосрочный эффект. Определяя их по отдельности, руководители должны сконцентрировать внимание на самых важных результатах, которых требуется достичь.

Генеральная стратегия и функциональная стратегия предприятия. Место фин. стратегии.

Стратегия - система управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии и задач фирмы, связанных с ее преобразованием в новое состояние. Стратегия помогает сосредоточиться на главном и отбросить лишнее. По достижению соответствующих целей необходимость в данной стратегии отпадает. Стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочная стратегия), разрабатываемой в ее развитие на среднем и низшем уровнях управления. Тактика — это совокупность управленческих решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях с учетом новых и непредвиденных обстоятельств. Она может быть выжидательной, осмотрительной, осторожной, последовательной, скачкообразной, двойной, настойчивой и пр. Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на основные случаи жизни. Главная из них — генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства. Основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся: стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и пр. Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. Если последний представляет собой нечто целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии. Если такое разделение существует, и в задачу стратегии входит обеспечение их независимого развития на основе взаимной поддержки, речь идет о диверсифицированной стратегии.