Реализация фин.страт.в подразделениях предприятия

Центр ответственности – это структурное подразделение – менеджер, который несет ответственность за результаты его деятельности. Центры отличаются друг от друга: 1) по результатам функционирования, 2) по степени контроля менеджеров за ресурсами.

Центр доходов: центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы центра и несет за них ответственность. (отдел продаж)

Центр затрат: центр ответственности, менеджер которого контролирует затраты центра и несет за них ответственность.

Центр прибыли: центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы, затраты и прибыль центра и несет за них ответственность. Отвечает за производство и реализацию. Чем больше ответственности у центра прибыли, тем меньше возможности и у доходов и у затрат. У прибыли – абстрактное подразделение, объединяющее несколько структурных подразделений.

Центр инвестиций: центр ответственности, менеджер которого контролирует прибыль центра и несет за нее ответственность, а также принимает решения о величине оборотного капитала и капитальных вложениях.

Сама компания тоже является центром ответственности с генеральным директором во главе. Центр ответственности использует различные ресурсы (материальные, человеческие, финансовые), получая на входе и на выходе результат в виде продукции, работ или услуг, который берут на вооружение другие центры ответственности или внешнее окружение компании.

Эффективность центра ответственности определяется двумя параметрами:

1) достижением поставленных целей (как финансовых, так и нефинансовых);

2) эффективностью использования ресурсов (соотношение выхода и входа).

а) анализ эф-ти работы центра затрат

Руководитель центра затрат несет ответственность за затраты структурного подразделения. Различают два вида центров затрат:

- центр нормируемых затрат (производственные)

- центр ненормируемых затрат (непроизводственные)

Примером центра нормируемых затрат являются производственные структурные подразделения (цеха основного и вспомогательного производства). В центре нормируемых затрат. для каждой единицы выпуска определяется требуемое количество материалов и работ. В производственных подразделениях такое соотношение задается технологическими нормативами расхода материала и выполнения работ для производства одной единицы продукции. Руководитель производственного центра затрат контролирует затраты центра и несет ответственность за отклонение их величины от нормативных. Система стимулирования в произв. центре оценивается на сравнении фактических и плановых данных, а сравнение производится на основе гибких бюджетов, в которых нормативные затраты пересчитываются исходя из фактического выпуска продукции. Расчет величины премий осуществляется так же, как в центре доходов. Разница заключается в том, что в центре нормируемых затрат основанием для премирования служит сравнение фактических и плановых данных по затратам, пересчитанных под фактический выпуск (контролируемые затраты должны быть), в то время как в центре доходов, сравнение фактических и плановых данных по реализации. Система стимулирования должна включать нефинансовые факторы, н-р качество произведенной продукции.

В центре ненормируемых затрат не может быть установлена прямая зависимость выхода от входа. Как правило, затраты центра ненормируемых затрат являются постоянными по отношению к выпуску.

Центры ненормируемых затрат- непроизводственные центры. В центре ненормируемых затрат ключевую проблему представляет определение оптимального уровня затрат. При рассмотрении двух одинаковых по размеру компаний затраты финансовой дирекции в одной могут быть вдвое больше, чем в другой. При этом руководство обеих компаний может полагать, что затраты финансовых дирекций оптимальны и нельзя найти объективных свидетельств тому, что различия в уровне затрат обусловлены разной степенью эффективности работы.

Чаще всего планирование в центрах ненормируемых затрат осуществляется на основании данных прошлых периодов с поправкой на инфляцию, сезонность, изменение объема работ и т. д. На большинстве предприятий таким образом планируются расходы на финансовые службы, административный аппарат, юридические службы и другие подразделения, занятые в обеспечивающих бизнес-процессах.

Это сравнительно простой и быстрый способ планирования, не требующий больших трудозатрат. Основной недостаток данного подхода заключается в том, что на вопрос, каков оптимальный уровень затрат для данного структурного подразделения, не дается ответа. Практика показывает, что системы планирования, построенные на основе корректировки прошлых периодов, приводят к медленному, но устойчивому росту затрат.

На многих российских предприятиях затраты центров ненормируемых затрат неоправданно высоки: после проведения реструктуризации уровень затрат, как правило, можно существенно сократить без ухудшения качества работы.

Альтернативный способ планирования - тщательный анализ и обоснование уровня плановых затрат по каждой операции, выполняемой структурным подразделением без оглядки на прошлые периоды. Это более дорогой с точки зрения трудозатрат способ, позволяющий, однако, определить оптимальный уровень затрат центра ответственности.

При разработке системы стимулирования для центров ненормируемых затрат основное внимание должно уделяться в первую очередь нефинансовым показателям и только потом выполнению плана по затратам. Оценка деятельности центра ненормируемых затрат всегда несет в себе элемент субъективности. Решения о премировании сотрудников принимаются, как правило, руководителем центра ответственности на основе его оценки деятельности каждого сотрудника.

б) центра прибыли

Базовое правило: при анализе учитываются только доходы и расходы, контролируемые руководством центра. Важным является размер контролируемой прибыли (на практике – валовая прибыль).

в) центра доходов

Система стимулирования руководителя центра доходов строится на основании сравнения плановых и фактических данных об объеме реализации. Широкое применение получили два подхода.

В рамках первого подхода величина премии определяется через корректировку премиального фонда на процент выполнения плана. Если фактическая реализация оказалась меньше плановой, величина премии равна нулю, если больше, используется следующая формула:

Величина премии = Премиальный фонд * Фактическая реализация / Плановая реализация

Премиальный фонд устанавливается в процессе планирования и зависит от оклада сотрудника. Например, премиальный фонд на плановый месяц может составлять 50% от месячного оклада сотрудника.

В рамках второго подхода величина премии определяется как процент от суммы перевыполнения плана. Если фактическая реализация оказалась меньше плановой, величина премии равна нулю, если больше, используется следующая формула:

Величина премии = (Фактическая реализация - Плановая реализация) * Коэффициент премирования

Коэффициент премирования представляет собой процентный показатель, устанавливаемый на плановый период. Например, если коэффициент премирования равен 10%, это означает, что размер премии составит 10% от общей суммы перевыполнения плана.

В погоне за премией менеджеры центров доходов могут реализовывать продукцию неплатежеспособным покупателям, в результате чего рост выручки будет сопровождаться ростом безнадежной дебиторской задолженности.

Решить проблему могло бы установление плана по поступлениям денежных средств от продаж, однако в этом случае появляется угроза манипулирования выручкой: например, менеджер может попросить клиента произвести предоплату продукции. Наилучшим решением в данной ситуации представляется уменьшение фактической реализации на величину возросшей сомнительной дебиторской задолженности.

г) центра инвестиций

Анализ на основе показателя = валовая прибыль/инвестированный капитал = прибыль/выручка от продаж * выручка от продаж/инвестированный капитал

Методы улучшения: повышение цен, сокращение затрат; увеличение выручки, сокращение инвестированного капитала при сохранении выручки на прежнем уровне