Характеристика условий и факторов



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Характеристика условий и факторов



кадровых процессов и кадровых отношений
в российских организациях

Ряд вопросов в исследовании затрагивал область условий и факторов, влияющих на кадровые процессы в организациях. К субъективным факторам можно отнести степень удовлетворенности сотрудников организации своей работой. На вопрос, удовлетворены ли они в целом своей работой, участники массового опроса высказались следующим образом.

Рис. 4. Оценка респондентами
степени удовлетворенности своей работой

 

Как видно из распределения ответов, представленного на рис. 4, большинство респондентов в той или иной степени своей работой удовлетворены. Однако следует отметить, что такое обстоятельство в современных условиях можно связать и просто с наличием у людей работы. Нужно учесть и то, что более половины опрошенных расположились в зоне неуверенных ответов, что свидетельствует о наличии в организациях различных проблем, оказывающих влияние на состояние кадровой среды и кадровые процессы.

В этой связи можно рассмотреть такой субъективный фактор, как соответствие характера работы внутренним профессиональным диспозициям личности сотрудника организации. Так, при ответе участников массового опроса на вопрос, какой характер работы наиболее подходит для них, были получены следующие результаты:

– работа, дающая возможность самореализации и развития творческих способностей – 44,3%;

– работа, связанная с постоянным общением (с коллегами, деловыми партнерами, клиентами и др.) – 34,6%;

– стабильная работа без угрозы увольнения – 31,2%;

– работа в «команде», причастность к общему делу – 34,1%;

– сложная, ответственная работа, позволяющая проявлять инициативу – 29,6%;

– безопасная работа, не наносящая ущерб здоровью – 23,8%;

– работа в тесном контакте и хороших отношениях с руководством – 19,1%;

– работа, не связанная с ответственностью, без стрессов и большого напряжения – 8,5%.

Из полученных результатов видно, что значительная часть опрошенных готова к проявлению собственной активности в работе и в своих установках ориентирована на соответствующий характер работы. При этом надо заметить, что ответ на вопрос подразумевал выбор нескольких альтернатив, и при более детальном анализе можно выделить определенные группы респондентов в соответствии с их базовыми установками в работе – например, ориентированных на лидерство или на исполнение. И это необходимо учитывать и при оценке кадрового потенциала в масштабах страны или отдельного региона, и в условиях конкретной организации при подборе и расстановке кадров.

Другие условия и факторы, влияющие на кадровые процессы в организации, можно связать с действующими процедурами оценки труда работников и его стимулирования различными методами. Так, в ходе исследования был задан вопрос о том, по каким критериям сегодня преимущественно оценивается труд работников в российских организациях. Распределение ответов дало следующие результаты (они представлены в порядке весового убывания в ответах экспертов):

– хорошие отношения с руководством (мнение 51,0% экспертов и 23,4% участников массового опроса);

– соблюдение дисциплины, порядка (мнение 44,5% экспертов и 31,0% участников массового опроса);

– стаж работы в организации (мнение 39,4% экспертов и 23,6% участников массового опроса);

– высокое качество работы (мнение 37,4% экспертов и 43,5% участников массового опроса);

– наличие нужных связей, используемых в интересах организации (мнение 34,8% экспертов и 9,3% участников массового опроса);

– добросовестное отношение к работе (мнение 32,9% экспертов и 52,1% участников массового опроса);

– реальная польза для организации (мнение 27,7% экспертов и 21,1% участников массового опроса);

– строгое соблюдение нормативов, инструкций, правил (мнение 25,8% экспертов и 24,6% участников массового опроса);

– высокий уровень профессионального образования (мнение 25,8% экспертов и 21,5% участников массового опроса);

– творчество, инициатива (мнение 16,8% экспертов и 18,2% участников массового опроса).

Если из этого распределения мнений выделить по пять наиболее значимых позиций для экспертов и участников массового опроса, то можно сформулировать видимые ими критериальные основания оценки труда в российских организациях:

1) экспертылояльность к руководству и дисциплинированность при продолжительной работе в организации (как правило, это – следствие первых двух позиций), а также высокое качество работы при наличии и использовании необходимых связей; это вполне соответствует нынешней ситуации, когда руководители организаций в большей степени ориентированы опираться на «проверенные кадры»;

2) респондентыдобросовестность и высокое качество в работе при дисциплинированности и соблюдении должностных и производственных регламентов и норм в совокупности с продолжительным стажем в организации; это хорошо характеризует субъективные желания работников иметь устойчивый «кадровый» статус в организации – с одной стороны, и надежды, что их трудовые усилия будут оцениваться справедливо и объективно, по их результатам – с другой стороны (что, к сожалению, не всегда бывает на практике из-за доминирования субъективного фактора в руководстве).

Сравнение этих двух вариантов определения критериев оценки труда показывает, что по «производственным» позициям они полностью совпадают. Однако по наиболее значимым основаниям они в значительной степени различаются – для респондентов (собственно работников российских организаций) лояльность к руководству находится на 6 месте среди 10 предложенных вариантов, а для экспертов профессионализм и производственная исполнительность занимают 8 место среди других критериев оценки труда работников.

Такие мнения относительно критериев оценки результатов труда работников во многом определяют позиции экспертов и респондентов о мотивах должностного поведения персонала в организациях. На вопрос, чем преимущественно руководствуются работники российских организаций при выполнении своих должностных обязанностей, участники массового опроса персонала российских организаций дали следующие ответы:

– указаниями непосредственного руководителя и частично должностными инструкциями (мнение 67,7% экспертов и 47,5% участников массового опроса);

– должностными инструкциями (мнение 43,9% экспертов и 42,6% участников массового опроса);

– личной ответственностью за порученное дело (мнение 29,7% экспертов и 38,1% участников массового опроса);

– собственными представлениями о том, что следует выполнять, а что нет (мнение 21,3% экспертов и 14,9% участников массового опроса);

– только указаниями непосредственного руководителя (мнение 16,1% экспертов и 19,1% участников массового опроса);

– сугубо личными интересами (мнение 14,2 % экспертов и 3,0% участников массового опроса);

– интересами своей организации (мнение 13,5% экспертов и 20,5% участников массового опроса).

Рассматривая характер распределения мнений экспертов и участников исследования, можно сделать вывод о том, что их позиции сходятся относительно наиболее значимых принципов регламентации должностного поведения (следование должностным инструкциям с исполнением прямых указаний своего руководителя и опорой на личную ответственность) – то есть, примерно по тем же основаниям, которые были выделены в качестве критериев при оценке труда работников в организациях.

Это же подтверждается и распределением мнений экспертов и участников массового опроса при ответе на вопрос, каким преимущественно образом в российских организациях осуществляется стимулирование и контроль выполнения управленческих решений:

– никакой системы нет, все определяет руководитель, исходя из собственных представлений (мнение 48,4% экспертов и 27,1% участников массового опроса);

– посредством санкций за нарушение производственной дисциплины и регламентов (мнение 42,5% экспертов и 29,5% участников массового опроса);

– необходимые меры определяются конкретной ситуацией (мнение 40,5% экспертов и 34,7% участников массового опроса);

– через стимулирование позитивного поведения работников (мнение 18,3% экспертов и 23,0% участников массового опроса);

– путем введения жестких запретов и ограничений на действия, способные препятствовать выполнению решений (мнение 17,6% экспертов и 12,7% участников массового опроса);

– в организации развит самоконтроль на индивидуальном и групповом уровне (мнение 8,5% экспертов и 21,0% участников массового опроса).

Здесь можно заметить совпадение (по относительному уровню значимости) мнений экспертов и участников массового опроса по первым тем позициям. Но есть и некоторое расхождение – эксперты выделяют субъективную позицию руководителя, а респонденты на первый план выдвигают фактор конкретной ситуации, решение которой может напрямую не зависеть от воли руководителя и приниматься на основании воздействия внешней ситуации. Характерно также то, что и эксперты, и респонденты не выделили в качестве определяющего фактор жесткого администрирования, равно как и позитивное стимулирование должностного поведения работников. Также относительно слабо выражен самоконтроль, что наиболее часто проявляется при доминировании субъективного фактора в управлении.

От всего этого зависит и эффективность применения различных методов стимулирования – экономических, социальных, социально-психологических, моральных и т. п. В современных условиях в значительной мере изменились многие системы ценностей российских граждан, в том числе и в социально-трудовой сфере, что привело и к восприятию стимулирующего воздействия на их трудовую активность. В последнее время под воздействием кризисных условий функционирования организаций, изменению подвергается и содержание методов стимулирования

Участникам исследования было предложено оценить эффективность некоторых методов стимулирования персонала организаций в современных российских условиях по 4-х балльной шкале (от 1 – не эффективны до 4 – эффективны). В результате были получены следующие результаты (см. табл. 4).

Таблица 4

 

  Методы стимулирования Оценка эффективности, балл
Население Эксперты
1. Экономическое стимулирование через заработную плату и другие виды материального вознаграждения 3,54 3,55
2. Стимулирование морально – психологического характера 2,78 2,65
3. Обеспечение социальных гарантий и поддержки для всего персонала организации 3,17 3,16
4. Создание оптимальных условий труда 3,19 2,99
5. Создание благоприятных условий труда и психологического климата в коллективах 3,17 3,23

 

Как видно из табл. 4 в современных условиях по консолидированным представлениям экспертов и участников массового опроса (респондентов) наиболее эффективны экономические методы стимулирования, что характерно и для рыночной ситуации в стране с ее особенностями, и для доминирующих стилей управления организациями. При этом следует отметить, что методы нематериального, морального и психологического стимулирования не получили предельно низких оценок своей эффективности, хотя и отошли на задний план. Это свидетельствует о сохранении коллективистских традиций, хотя и в модернизированном виде д в качестве элементов корпоративной культуры, что необходимо учитывать руководителям организаций при формировании принципов и ориентиров кадровой политики и методов работы с персоналом. Необходимо также выделить то обстоятельство, что заметно значимыми для всех участников исследования оказались методы социального и социально-психологического характера. Соответственно этому можно сделать вывод: только экономическими методами в современных условиях невозможно достичь необходимых результатов стимулирования персонала организаций, необходим комбинированный ситуационный подход, учитывающий долгосрочные, среднесрочные и ближайшие цели и задачи обеспечения функционирования и развития организации.

Кроме стимулирующих методов в управлении персоналом организации, в ее кадровой политике должен быть отражен учет различных социальных факторов, способных повышать, или снижать эффективность трудовой деятельности работников. В исследовании рассматривался вопрос, какие социальные факторы способны положительно повлиять на отношение к работе персонала российских организаций, в ответах на который выявилось следующее:

– стабильный заработок (мнение 71,0% экспертов и 67,1% участников массового опроса);

– хорошие перспективы должностного роста (мнение 53,5% экспертов и 47,6% участников массового опроса);

– обеспечение социальных гарантий в период работы – медицинское и социальное страхование, отдых, питание и т. п. (мнение 52,9% экспертов и 41,5% участников массового опроса);

– своевременная и объективная оценка результатов работы со стороны руководства (мнение 41,9% экспертов и 29,7% участников массового опроса);

– оплата по реальным результатам труда (мнение 38,1% экспертов и 34,3% участников массового опроса);

– возможность профессионального развития – обучения, переподготовки, повышения квалификации и т. д. (мнение 38,1% экспертов и 30,8% участников массового опроса);

– возможность повышения социального статуса, признания (мнение 30,3% экспертов и 20,0% участников массового опроса);

– гарантии своевременных и высоких пенсионных отчислений (мнение 25,2% экспертов и 22,4% участников массового опроса).

Как видно из распределения мнений более половины всех участников исследования (и экспертов, и респондентов массового опроса), основными социальными факторами, способными положительно влиять на отношение работников организации к выполнению свей работы можно считать комплекс взаимозависимых возможностей удовлетворения социально-экономических интересов и потребностей работников – устойчивость доходов (фактор отметили более двух третей экспертов и респондентов ) и их возможный рост и стабильное социально-экономическое положение, включая обеспечение социальных гарантий. В современных условиях именно эти факторы определяют привлекательность организации при профессиональной ориентации граждан, находящихся в поиске работы по различным причинам (первичной или при выборе места новой работы), а также служат стимулом закрепления в ее кадровом составе и мотивом эффективной работы персонала. На этом фоне ослабленной выглядит даже привлекательность фактора профессионального развития, который, обычно, имеет повышенное значение для более молодых групп работников организаций.

В свою очередь, должностной рост, являющийся фактором положительного влияния на отношение работника к его обязанностям, в организации определяется определенными требованиями, в которые включаются и факторы личностного характера. Эти факторы группируются по различным характеристикам личности работника – социально-демографическим, профессионального и культурного развития, политической ориентации и т. п.

Таблица 5

 

  Личностные факторы Степень влияния, балл
Респонденты Эксперты
1. Пол 1,54 1,66
2. Возраст 1,85 1,99
3. Национальность 1,41 1,50
4. Профессиональное образование 2,38 2,57
5. Дополнительное профессиональное образование 2,04 2,17
6. Стаж работы 2,31 2,34
7. Политическая ориентация 1,30 1,39
8. Покровительство руководства 2,08 2,33

 

Участникам исследования было предложено ответить на вопрос, как бы Вы оценили степень влияния некоторых факторов личностного характера на должностной рост работников в организациях. Оценка производилась по 3-х балльной шкале в интервалах: 1 – слабо влияет, 2 – умеренно влияет, 3 – сильно влияет. Результаты их оценки представлены в табл. 5.

Из распределения мнений участников исследования, представленного в табл. 5, наиболее значимое влияние на должностной рост в организациях оказывают личностные факторы профессионального характера – уровень профессиональной подготовки и стаж работы. Остальные факторы действуют более умеренно. И хотя эксперты выделяют возрастной фактор, в оценках участников массового опроса он такого значения не имеет. Следует отметить и то, что факторы национальности и политической ориентации не имеют явной выраженности, особенно у респондентов, и это можно считать очень хорошим признаком толерантности в сфере социально-трудовых отношений российского общества.

Кадровая динамика в российских организациях обуславливается рядом причин, которые вызывают неудовлетворенность с одной стороны наемного персонала своей работой, а с другой стороны, работодателей своими работниками, и которые служат причиной увольнений по собственному желанию работников или по инициативе администрации. участникам исследования было предложено оценить влияние этих причин на кадровую динамику, выделив из низ наиболее значимые.

Среди причин, которые в наибольшей степени вызывают неудовлетворенность сотрудников российских организаций своей работой и служат причиной их увольнения по собственному желанию,участниками исследования были выделены:

– неудовлетворенность уровнем материального вознаграждения (мнение 74,8% экспертов 56,5% участников массового опроса);

– отсутствие перспектив должностного роста (мнение 52,3% экспертов и 27,2% участников массового опроса);

– неудовлетворенность отношениями с руководством (мнение 41,9% экспертов и 19,0% участников массового опроса);

– неудовлетворенность морально-психологическим климатом в коллективе (мнение 34,2% экспертов и 19,6% участников массового опроса);

– не устраивает содержание работы (мнение 23,2% экспертов и 21,7% участников массового опроса);

– нет ощутимых результатов работы (мнение 20,6% экспертов и 8,7% участников массового опроса);

– не созданы условия для работы – нет рабочего места, соответственного технического оснащения и др. (мнение 14,8% экспертов и 8,4% участников массового опроса);

– отсутствуют четкие критерии оценки результатов деятельности (мнение 13,5% экспертов и 12,4% участников массового опроса);

– уровень квалификации не соответствует выполняемым служебным обязанностям (мнение 12,9% экспертов и 13,7% участников массового опроса);

– образование не соответствует содержанию труда (мнение 6,5% экспертов и 9,5% участников массового опроса).

Как видно из характера распределения мнений участников исследования, наибольшее значение для увольнения сотрудника организации по собственному желанию имеет его неудовлетворенность уровнем материального вознаграждения, а также отсутствие условий его повышения, обусловленных, в основном субъективными причинами – позицией руководства. Остальные причины менее выражены и могут оказывать существенное влияние на решение работника в силу его личностных особенностей, например, повышенной требовательности к комфортности условий труда или его содержательной стороны и т. п.

Среди основных причин увольнения работников российских организаций по инициативе администрацииучастники исследования выделили следующие:

– безответственность в исполнении служебных обязанностей, халатность в работе (мнение 64,5% экспертов и 47,8% участников массового опроса);

– нарушение трудовой дисциплины и внутреннего распорядка (мнение 55,5% экспертов и 43,6% участников массового опроса);

– низкий уровень профессиональной подготовки (мнение 37,4% экспертов и 27,7% участников массового опроса);

– необходимость назначения на должность «своего» человека (мнение 36,8% экспертов и 16,2% участников массового опроса);

– склонность к конфликтам (мнение 21,9% экспертов и 15,5% участников массового опроса);

– недостаточно развитые коммуникативные качества, неуживчивость в коллективе (мнение 14,8% экспертов и 10,1% участников массового опроса);

– отсутствие у сотрудника желания профессионального развития (мнение 14,8% экспертов и 14,3% участников массового опроса).

Данное распределение мнений показывает, что и эксперты, и респонденты считают наиболее значимыми основаниями для увольнения работника по инициативе администрации нарушение им производственных и должностных норм и регламентов, которое несет определенную угрозу снижения эффективности деятельности организации. Можно также отметить и достаточно заметное значение профессионального фактора, но он может и не служить причиной увольнения при одновременном действии других благоприятных для работника факторов. Эксперты выделяют также среди причин желание руководства назначить на занимаемую работником должность «своего» человека, но для участников массового опроса эта причина значима значительно меньше. Остальные причины можно назвать «сопутствующими» и существенно не влияющими на основную кадровую динамику в организациях.

 

3. Организационно-методические вопросы управления персоналом

 

Кадровый потенциал организации необходимо рассматривать в качестве одного из ее стратегических ресурсов, поэтому управление этим ресурсом должно занимать достаточно заметное место в структуре управления организации. Одним из субъектов управления кадровым потенциалом организации является кадровая служба. Ее место, роль и значение в системе управления организацией также должно быть достаточно высоким. Однако не во всех организациях этому придают необходимое значение.

Для выяснения складывающейся в современных российских условиях ситуации участникам исследования были предложены вопросы:

для населения – Какое влияние оказывает кадровая служба на управление персоналом Вашей организации?

для экспертов – Какое значение в общем управлении российских организаций имеет кадровая служба (или подразделение по работе с персоналом)?

В результате мнения распределились следующим образом.

Население Эксперты

Рис. 5. Распределение мнений населения и экспертов относительно
влияния / значения кадровой службы в организации

 

Характер распределения мнений, представленных в диагр. 5, показывает, что четверть участников массового опроса и почти треть экспертов дают высокую оценку значимости кадровой службы в системе управления организациями, а средним его считают около двух пятых экспертов и почти треть респондентов. Низкие оценки (в целом) дали немногим более трети респондентов и четверти экспертов. Это дает основание считать, что кадровая служба в большинстве российских организаций имеет достаточный вес в общей структуре управления. И можно предположить, что ее значение тем выше, чем больше она уходит от простого кадрового администрирования и занимается вопросами развития и активизации кадрового потенциала, используя для этого современные кадровые технологии.

Но качественное и эффективное применение современных технологий управления персоналом возможно только при наличии высокого уровня профессионализма работников кадровых служб организаций. Как показывают результаты исследования, оценка уровня профессионализма работников кадровых служб их организаций довольно высокий.

Рис. 6. Оценка респондентами
уровня профессионализма работников кадровых служб

 

Как показывает рис. 6, более половины респондентов массового опроса определили его уровень профессионализма работников кадровых служб их организаций как в той или иной мере высокий. При этом уровень профессионализма кадровиков в той или иной степени низким назвали более четверти респондентов. То есть в целом количество положительных оценок примерно в два раза превышает количество низких, что является достаточно хорошим и дающим надежду на позитивные перспективы совершенствования управления персоналом в организациях показателем. Однако много респондентов (практически – каждый пятый) не смогли определить свое отношение к оценке уровня профессионализма своих кадровиков, что может быть связано с различными причинами, в том числе и с тем, что в общем управлении организации кадровая служба мало заметна.

От этого зависит и общая эффективность работы с кадрами в российских организациях, оценить которую также было предложено участникам исследования. Результаты их оценки представлены в табл. 6.

Таблица 6

 

  Эффективность работы с кадрами Респонденты Эксперты
1. Высокая 13,5 3,2
2. Скорее высокая, чем низкая 36,2 19,4
3. Скорее низкая, чем высокая 22,6 56,1
4. Низкая 11,8 11,0
5. Затруднились ответить 15,9 10,3

 

Данные табл. 6 показывают, прежде всего, то, что реальная практика управления организациями и представления о ней могут в значительной мере расходиться. Среди экспертов примерно половина имеет прямое отношение к реальной практике управления организациями – это их руководители или представители кадровых служб. Они могут быть не удовлетворены в полной мере эффективностью общего управления в своих организациях, в том числе и кадрового. Они знают, что сегодня сдерживает развитие их организаций, а причины этого сдерживания могут быть различными в зависимости от организационных форм, типов организаций, видов их деятельности и т. п. это, несомненно, обуславливает их более критическую позицию в оценке эффективности работы с кадрами в российских организациях. А участники массового опроса, работники российских организаций, дают оценку на основании личного опыта, и то, что более половины респондентов склоняются к высоким оценкам, дает основание полагать, что основная масса работников в российских организациях в той или иной степени удовлетворена той работой, которая проводится с ними.

Необходимо также отметить, что в организации с кадрами, с персоналом подразделений работают не только кадровые службы, но и все без исключения руководители различного ранга. Участникам исследования было предложено ответить на вопрос: «Какова степень влияния на решение кадровых вопросов в российских организациях различных представителей управленческого звена?». Оценка степени влияния проводилась по 5-ти балльной шкале от 1 – слабая до 5 – сильная. Результат оценки представлен в табл. 7.

Таблица 7

 

  Уровень руководства Степень влияния
Респонденты Эксперты
1. Высшее руководящее звено организации 3,89 4,35
2. Среднее руководящее звено основных структур (руководители подразделений) 3,51 3,57
3. Линейный персонал управления основных структур и подразделений 3,23 2,57
4. Руководитель кадровой службы 3,01 3,26
5. Линейные руководители в структуре кадровой службы Не рассматривались 2,58

 

Из табл. 7 следует, что на решение кадровых вопросов наибольшее влияние оказывают высшее руководство, которое формирует основные требования к кадровому обеспечению своих организаций, и руководители основных подразделений, отвечающие за их функциональность и эффективность работы, которые также не могут быть достигнуты без соответствующего кадрового обеспечения (они, в частности, выдвигают требования к отбору кадров и определяют характер кадровой расстановки и перемещений). Руководители кадровых служб и руководители их подразделений имеют значительно меньшее влияние на решение кадровых вопросов, что говорит о том, что они в настоящее время в большей степени выполняют функции кадрового администрирования в организациях. Повышение их роли необходимо по целому ряду причин, в том числе и потому, что именно они должны быть ответственны за внедрение в практику работы с кадрами современных персонал-технологий и за их неформальное применение.

Следует также сказать, что отмеченная экспертами невысокая степень влияния на кадровые вопросы линейного персонала управления не соответствует современным принципам управления персоналом. В эту профессиональную деятельность должны быть активно включены все звенья управления, в том числе и низового уровня.

Сегодня можно выделить некоторый стандартный перечень кадровых технологий, применяемых в российских организациях, ряд из которых уже имеет нормативное обеспечение, например, в организациях государственной и муниципальной службы Российской Федерации. Участникам исследования было предложено определить, какие из кадровых технологий наиболее важны в практике управления персоналом российских организаций. В итоге были получены следующие результаты:

– профессиональный отбор (мнение 56,1% экспертов и 51,8% участников массового опроса);

– конкурс на замещение должностей (мнение 38,1% экспертов и 19,5% участников массового опроса);

– квалификационный экзамен (мнение 36,7% экспертов и 24,1% участников массового опроса);

– стажировка (мнение 34,2% экспертов и 26,5% участников массового опроса);

– ротация кадров (мнение 33,5% экспертов и 10,8% участников массового опроса);

– кадровый резерв (мнение 32,3% экспертов и 12,2% участников массового опроса);

– аттестация (мнение 31,0% экспертов и 25,5% участников массового опроса);

– испытательный срок (мнение 30,3% экспертов и 35,1% участников массового опроса).

По мнению всех участников исследования, наибольшее значение в практике управления персоналом имеет профессиональный отбор, который, несомненно, является действенным инструментом кадрового обеспечения организации. Далее их оценки расходятся, и это связано с тем, что эксперты частью своей непосредственно участвуют разработке кадровых технологий, а частью (в основном, руководители организаций или их кадровых служб) – в их культивировании, но в массовом порядке, в реальной практике, перечисленные кадровые технологии могут либо вообще не применяться, либо применяться формально.

Об этом свидетельствует распределение мнений участников исследования по вопросу, как на практике, с Вашей точки зрения, применяются в российских организациях следующие технологии работы с кадрами, представленное в табл. 8. Оценка производилась по 4-х балльной шкале от 1 – формально до 2 – неформально, при этом среднее значение оценки, от которого происходит снижение или повышение показателя формальности, составляет 2,50 балла.

Таблица 8

 

  Кадровые технологии Характер применения, балл
Респонденты Эксперты
1. Профессиональный отбор 2,17 2,57
2. Испытательный срок 2,10 2,55
3. Стажировка 1,83 2,46
4. Аттестация 2,02 2,28
5. Конкурс на замещение должностей 1,79 2,21
6. Кадровый резерв 1,53 2,19
7. Квалификационный экзамен 1,68 2,10
8. Ротация кадров 1,57 2,01

 

Как видно из табл. 8, участники исследования (экспертного и массового опросов) склонны считать применение большинства кадровых технологий на уровне «скорее формально, чем неформально». Некоторые различия мнений экспертов и респондентов можно отнести к особенностям субъективного восприятия. Респонденты в той или иной мере подвергались воздействию кадровых технологий, и их неудовлетворенность результатами обусловлена практическим опытом в качестве объекта применения этих методов работы с персоналом организаций. Эксперты же либо не удовлетворены результативностью применения этих технологий как активные субъекты их использования в практике управления персоналом (руководители организаций или представители кадровых служб), либо слабым использованием возможностей технологий в реальной практике управления организациями (научные работники, независимые эксперты и т. п.).

В этой связи представляет интерес характер распределения ответов участников массового опроса на вопрос, знакомы ли они с нормативными документами по работе с кадрами, которые должны применяться в их организации. Распределение мнений приводится на основании
утвердительных ответов респондентов, в процентах от общего количества опрошенных в рейтинговом порядке.

1. Положение об оплате труда – 76,4%.

2. Положение об испытательном сроке – 71,5%.

3. Положение об аттестации – 61,8%.

4. Положение о квалификационном экзамене – 49,0%.

5. Положение о конкурсе на замещение должностей – 39,7%.

6. Положение о профессиональном развитии персонала – 39,7%.

7. Положение о кадровом резерве – 37,4%.

8. Положение о ротации кадров – 27,1%.

Характер утвердительных ответов показывает, что больше всего участники массового опроса знают о тех нормативных документах, регламентирующими процедуры работы с кадрами, с которыми они уже сталкивались в своей практике. Но можно также считать, что характер распределения мнений говорит и о том, насколько формально применяются кадровые технологии, регламентируемые этими документами.

Относительно того, кто наиболее заинтересован в широком использовании современных кадровых технологий, участники исследования высказались следующим образом:

– руководители кадровой службы (мнение 54,8% экспертов и 41,3% участников массового опроса);

– высшее руководящее звено организации (мнение 49,0% экспертов и 58,1% участников массового опроса);

– руководители среднего звена – подразделений организации (мнение 36,1% экспертов и 26,2% участников массового опроса);

– специалисты кадровых служб (мнение 26,5% экспертов и 25,7% участников массового опроса);

– рядовой персонал организации (мнение 16,8% экспертов и 15,1% участников массового опроса);

– руководители низового звена – групп, бригад, участков и т. д. (мнение 12,9% экспертов и 11,0% участников массового опроса).

Характер распределения мнений показывает, что сегодня в применении кадровых технологий больше заинтересованы те, кто их использует в своей управленческой практике – прежде всего, руководители кадровых служб, для которых кадровые технологии представляют основу их «производственного процесса», а также высшее руководство, заинтересованное в максимальной активизации потенциала персонала своей организации. Однако следует заметить, что и работники служб персонала, и руководители более низового уровня, и рядовой персонал должен быть заинтересован в технологической оснащенности современными методами работы с кадрами в их организациях.

В этом отношении интересны оценки участниками исследования степени владения навыками применения кадровых технологий различными категориями руководителей и специалистов. В табл. 9 представлено распределение мнений участников исследования по этому вопросу, основанное на оценке по 3-х балльной шкале от 1 – низкой степени владения до 3 – высокой.

Таблица 9

 



Последнее изменение этой страницы: 2016-04-26; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 35.172.223.30 (0.02 с.)