Мотиваційна, емоційна та когнітивна готовність долання перешкод під час переговорів.

Стратегии преодоления стрессовых ситуаций
(SACS)
В 1994 г. С. Хобфолл предложил многоосевую модель «поведения
преодоления» и шкалу SACS, построенную на ее основе. В отличие от
предыдущих моделей преодолевающее поведение рассматривается как стратегии (тенденции) поведения, а не как отдельные типы поведения.

 

47. Методи протистояння психологічним впливам.

Види психологічного протистояння впливові:

· контраргументація (свідома аргументована відповідь на спробу переконання, що заперечує або ставить під сумнів докази ініціатора впливу);

· конструктивна критика (підкріплене фактами обговорення мети, засобів або дій ініціатора впливу та обґрунтування їх невідповідності меті, умовам і вимогам адресата з конкретним шляхом виходу з ситуації);

· вольова (енергетична) мобілізація (довільний опір адресата спробам навіяти або передати йому певний стан, ставлення, намір чи спосіб дій);

· творчість (створення нового прикладу, який дозволяє ігнорувати вплив або долати його);

· ухилення (уникнення будь-яких форм взаємодії з ініціатором, а також випадкових особистих зустрічей і зіткнень);

· психологічна самооборона (застосування мовних формул та інтонаційних засобів, що дозволяють виграти час для обміркування подальших кроків у ситуації деструктивної критики, маніпуляції чи примусу);

· психологічний захист (свідомий чи підсвідомий опір тиску або опір ситуації когнітивного дисонансу);

· ігнорування (дії, які засвідчують, що адресат навмисно не помічає або не бере до уваги слова, дії та висловлені ініціатором почуття);

· конфронтація (відкрите й послідовне протиставлення адресатом своєї позиції позиції ініціатора);

· відмова (вираження адресатом своєї незгоди виконати прохання ініціатора);

· наступ (аргументоване активне протистояння з чітко вираженим емоційним компонентом, тиском і наміром вибороти ініціативу і звинуватити ініціатора впливу).

48. Мотиви критики. Вимоги до публічної критики.

Мотиви критики, форми і виявлення її можуть бути різними, а саме з метою:

• допомогти ділу — критика стосується суті справи і висловлюється спокійно, без приниження гідності людини, тому до такої критики найчастіше прислуховуються;

• показати себе — використовується, щоб виявити перед всіма свої ерудицію, знання, досвід, значущість. Така критика не є конструктивною;

• зведення рахунків — той, хто критикує, начебто піклується про справу, а насправді хоче помститися за стару образу;

• перестрахування — використовується як засіб завуалювати свою невпевненість;

• упередження заслуженого звинувачення — використовується, щоб нейтралізувати звинувачення з боку підлеглих, особливо під час наради, зборів тощо;

• контратаки — це негативна реакція на критичне зауваження;

• отримання емоційного розряду — деякі люди отримують задоволення, принижуючи гідність іншої людини.

Особливі вимоги до публічної критики:

• вона повинна бути принциповою, заснованою на переконаності у правоті, високоморальній позиції, орієнтованою на поліпшення справ, а не на особистість;

• бути аргументованою, заснованою на фактах, прикладах, розрахунках;

• бути доброзичливою, такою, що щадить, щоб вона не вбивала людину, а спонукала до виправлення недоліків;

• бути конструктивною, тобто завершуватися пропозиціями щодо усунення недоліків.

 

49. Конфлікти в організації: причини, профілактика та розв’язання.

Якщо організація живе без конфліктів - значить вона вмирає. Будь-який конфлікт, як правило, має сильний деструктивний заряд. Стихійний розвиток конфлікту дуже часто призводить до порушення норм. Функціонування організації зазвичай супроводжується сильними емоціями, котрі перешкоджають пошуку раціонального виходу і формують образ ворога. За складом сторін конфлікти діляться на 3 категорії: особистість - особистість (МОК), група - група (МГК), група - особистість. МОК - це вертикальні і горизонтальні конфлікти, в аналізі яких виявляються за пропонованими позиціями ті ж самі обмеження особистих інтересів, фрустровані потреби в безпеці, приналежності або визнання. МГК - тут спостерігається протистояння по лінії «ми-вони». «Ми - хороші», «вони - погані» “Група – особистість” - іноді ці конфлікти існують тривалий час у прихованій формі і час від часу проявляються у вигляді емоційних спалахів, а іноді приймають характер тривалого і систематичного цькування «неугодного» члена колективу.
Джерела. 1) Структурні 2) Інноваційні 3) Позиційні (конфлікт значимості) 4) Конфлікт справедливості 5) Суперництво за ресурси 6) Динамічні конфлікти (групова динаміка).
Структурні - причинами є протиріччя в завданнях, розв'язуваних сторонами конфлікту. Інноваційні - виникають з неминучістю кожен раз, коли в організації щось змінюється. Будь-яке нововведення в тій чи іншій мірі зачіпає інтереси багатьох співробітників. Позиційні - дуже нагадують дитячі суперечки «хто головніший». Такі конфлікти виникають як на м / о, так і на м / г рівні. МГК такого роду особливо характерні для організацій з лінійно-штабною структурою. Конфлікти справедливості - близькі до опозиційних, вони виникають на грунті розбіжностей в оцінці трудового вкладу, у сфері розподілу матеріальної винагороди, як правило, по вертикалі. Суперництво за ресурси здійснюється в організації завжди. Характер конфлікту воно приймає тоді, коли виконавці, між якими розподіляється той чи інший ресурс, ставлять в залежність від його отримання виконання своїх службових завдань. Суперництво за ресурси набуває драматичний характер через механізм ідентифікації. Людина ототожнює себе зі службовими функціями, невиконання якоїсь виробничої задачі сприймається як особиста невдача. Ситуація суперництва за ресурси представляє проблему для вищого керівника. Динамічні конфлікти - мають соціально-психологічну природу і зазвичай виникають в нових колективах, де ще не усталилася неформальна структура. Будь-яка група проходить етапи розвитку, в тому числі етапи згуртування і боротьби за лідерство. Якщо не вдається знайти ворога поза групою, то група висуває кандидата на цю роль зі своїх рядів, перетворюючи його в «козла відпущення», в винуватця всіх невдач.
Попередити конфлікт можна, усуваючи причини, які породжують конфліктні ситуації. Найчастіше ці причини лежать: 1) у недоліках організації трудової діяльності 2) в управлінських помилках (невміння розставити людей відповідно до їх кваліфікації та психологічних особливостей, нечітка постановка завдань і т.д.) 3) в існуванні несприятливого соц-псих. клімату в колективі (протиріччя між старими працівниками і новачками, передовими і відстаючими, наявність «важких» особистостей в колективі і т.д.). Існує закон роботи з кадрами - «ефект самоорганізації» - сильний керівник підбирає сильних підлеглих, слабкий - слабких, звідси випливає, що сильний керівник з часом поліпшує, а слабкий - погіршує кадровий склад своєї організації, що знижує ефективність її роботи та збільшує ймовірність конфліктів. У профілактиці конфліктів велику роль може зіграти психологічна служба установи. Психолог в колективі: психолог для керівника, психолог-стабілізатор (справжній психолог), психолог для колективу. Попередження сприяють психологічному просвітництву персоналу та популяризації конфліктологічних знань.
Управління та дозвіл: 2 підходи до застосування влади: маніпулювання та вплив. Не слід вдаватися до маніпулювання людьми. Для ефективного управління конфліктами необхідно використовувати лише вплив. Управління конфліктом має бути націлене не тільки на те, щоб регулювати його перебіг, не допускаючи, щоб він перетворився на склоку з усіма її деструктивними наслідками, а й на те, щоб знайти найбільш відповідні заходи для вирішення конфлікту, вибрати час і спосіб застосування цих заходів. «Дешевше» всього - запобігти конфлікту.

50. Динаміка переговорів

Переговори як складний процес складаються з декількох етапів: підготовки до переговорів, процесу їх ведення, аналізу результатів, а також виконання досягнутих домовленостей.
Підготовка до переговорів. Фактично вони починаються з того моменту, коли одна зі сторін (або посередник) виступають ініціатором проведення переговорів і учасники займуться їх підготовкою. Підготовка до переговорів ведеться за двома напрямками: організаційному та змістовному.
До організаційних моментів підготовки відносять: формування делегації, визначення місця та часу зустрічі, порядку денного кожного засідання, узгодження з зацікавленими організаціями питань, які їх стосуються. Важливо, щоб делегація була єдиною командою, де усі працюють на успіх переговорів, а не на те, щоб краще виглядати в очах керівництва.
Змістовна сторона підготовки до переговорів включає: аналіз проблеми та інтересів її учасників; формування спільного підходу до переговорів і власної позиції на них; визначення можливих варіантів вирішення.

Учасники повинні продумати пропозиції, які б відповідали тому або іншому варіанту вирішення, а також їх аргументацію. Пропозиції є ключовими елементами позиції. Навіть гарна ідея, що не викладена у зрозумілій формі пропозицій, може загинути. Формулювання пропозицій має бути простим і не допускати двозначності. Аргументація завжди має бути об'єктивною.
Для підвищення ефективності підготовки можливі:
- проведення економічної, правової та іншої експертизи;
- складання балансних аркушів (на аркуші паперу записують різні варіанти вирішення, а напроти кожного з них — можливі позитивні або негативні наслідки його прийняття);
- проведення групового обговорення окремих питань переговорів за методом “мозкового штурму”;
- експертне опитування з оцінки варіантів вирішення;
- використання комп'ютерної техніки для імітаційного моделювання; виявлення рівня ризику та невизначеності; вибір норм та процедур для прийняття рішень;
- оптимізації процесу прийняття рішень з використанням комп'ютера як “третьої сторони”.
Ведення переговорів. Власне переговори починаються з того моменту, коли сторони приступають до обговорення проблеми. Для того, щоб добре орієнтуватися в ситуації переговорів, необхідно гарно розуміти, що є процесом взаємодії при веденні переговорів, з яких етапів він складається. Можна говорити про три етапи ведення переговорів:
- уточнення інтересів, концепцій та позицій учасників;
- обговорення (обгрунтування своїх поглядів та пропозицій);
- узгодження позицій та вироблення домовленостей.
Під час уточнення інтересів та позицій знімається інформаційна невизначеність з обговорюваної проблеми. Знаходиться “спільна мова” з партнером у переговорах. Обговорюючи питання, необхідно переконатися, що під одним і тим же терміном сторони розуміють однакові, а не різні речі. Етап уточнення проявляється у викладенні сторонами позицій (внесення офіційних пропозицій) та наданні роз'яснень із них. Вносячи пропозиції, сторони тим самим визначають свої пріоритети, своє розуміння можливих шляхів вирішення проблеми.
Етап обговорення (аргументації) сп рямований на те, щоб максимально зрозуміло обґрунтувати власну позицію. Під час обговорення опоненту показують, на що і чому сторона не може піти. Обговорення є логічним продовженням уточнення позицій. Сторони шляхом висунення аргументів під час дискусії, висловлення оцінок на адресу пропозицій партнера показують, з чим і чому вони принципово не згодні або, навпаки, що може бути предметом подальшого обговорення. Якщо сторони прагнуть вирішити проблему шляхом переговорів, то результатом етапу аргументації має бути визначення меж можливої домовленості

Третій етап — узгодження позицій. Виділяють дві фази узгодження: спочатку узгодження спільної формули, а згодом — деталей. При виробленні спільної формули угоди, а потім її деталізації сторони проходять ніби три етапи: уточнення позицій, їх обговорення та узгодження.

Заключним періодом переговорного процесу є аналіз результатів переговорів та виконання досягнутих домовленостей. Прийнято вважати, що якщо сторони підписали якийсь документ, значить, переговори пройшли не марно. Але наявність угоди ще не робить переговори вдалими, а її відсутність не завжди означає їх провал.
Суб'єктивні оцінки переговорів та їх результатів є важливішим індикатором успіху переговорів. Переговори можна вважати такими, що вдалися, якщо обидві сторони високо оцінюють їх підсумки.
Інший важливий показник вдалості переговорів — рівень вирішення проблеми. Вдалі переговори передбачають вирішення проблеми, однак учасники можуть по-різному бачити, наскільки проблема вирішена.
Третій показник вдалості переговорів — виконання обома сторонами взятих на себе обов'язків. Переговори закінчились, але взаємодія сторін триває. Попереду виконання прийнятих рішень. У цей період складається уявлення про надійність нещодавнього опонента, про те, наскільки суворо він дотримується домовленостей.
Після завершення переговорів необхідно провести аналіз їх змістовної та процесуальної сторін, тобто обговорити:
- що сприяло успіху переговорів;
- які виникали труднощі, як вони долалися;
- що не враховано при підготовці до переговорів і чому;
- якою була поведінка опонента на переговорах;
- який досвід ведення переговорів можна використовувати.

51. Психологічні механізми і технологія переговорного процесу

Переговорний процес — специфічний вид спільної діяльності, її особливість полягає у тому, що цілі та інтереси, а тим більше позиції сторін не збігаються. Специфіка також у тому, що на переговорах кожний опонент тісно контактує з іншим та змушений рахуватися з його діями. Тому переговори як соціально-психологічний процес мають психологічні механізми та технологію поведінки.

Психологічні механізми переговорного процесу. Виділяють наступні механізми: узгодження цілей та інтересів; прагнення до взаємної довіри сторін; забезпечення балансу влади та взаємного контролю сторін.
Узгодження цілей та інтересів. Сутність механізму полягає у тому, що сторони на основі поступового висунення та обґрунтування своїх цілей, обговорення їх поєднання виробляють узгоджену спільну мету.
Узгодження цілей та інтересів більш ефективне, якщо забезпечені:
- орієнтація сторін на вирішення проблеми “на справу”;
- добрі або нейтральні міжособистісні стосунки опонентів;
- поважне ставлення до опонентів;
- відкриті позиції, пропонування чітких індивідуальних цілей;
- здатність до корегування своїх цілей.
Пошук точок зіткнення та вироблення спільної мети позитивно впливають на нормалізацію взаємовідносин опонентів, ведуть до спокійного, раціонального, а отже, продуктивного вирішення конфлікту. Спроби узгодження цілей та інтересів у два рази частіше приводять до нормалізації відносин сторін, ніж при відсутності таких спроб.
Прагнення до взаємної довіри сторін. Як соціально-психологічний феномен довіра є єдністю сприйняття іншої людини та ставлення до неї. Виокремлюють потенційну та реальну довіру. Усвідомлення сторонами необхідності вирішення проблеми мирним шляхом, тобто за допомогою переговорів, запускає механізм встановлення взаємної довіри. Проте узгодження інтересів, кроки назустріч один одному, послаблення негативних емоцій, виправлення спотвореного сприйняття сприяють розвитку взаємної довіри. Чим більш стійка довіра між сторонами, тим більше шансів для конструктивного вирішення проблеми.
Ще одним психологічним механізмом переговорів є забезпечення балансу влади і взаємного контролю сторін. Це полягає в тому, що під час переговорів сторони прагнуть зберегти баланс сил, який установлюється, і контроль за діями іншої сторони. Важливе значення має влада однієї сторони стосовно влади іншої сторони, а також те, як кожен учасник оцінює можливості іншої. Іноді влада розглядається як ранг опонента [7]. Влада визначає можливості впливу на іншого.

Технологія ведення переговорів.. Технологія переговорів — це сукупність дій, що здійснюються сторонами під час переговорів, і принципів їх реалізації. Вона включає в себе способи подання позиції, принципи та тактичні прийоми взаємодії з опонентом.
Виділяють чотири способи подання позиції, які можуть бути використані учасниками переговорів: відкриття позиції, закриття позиції, підкреслення спільності в позиціях, підкреслення відмінностей в позиціях.
Якщо у виступі характеризується власна позиція без порівняння її з позицією партнера, то така дія розглядається як відкриття позиції. Коли учасник переговорів критикує позицію опонента без порівняння зі своєю позицією, то ми маємо закриття позиції. Якщо учасник проводить порівняння двох або більше позицій, то залежно від того, що підкреслюється у виступі, це може оцінюватися або як підкреслення спільності, або як підкреслення відмінностей. Підкреслення спільностей і відкриття позицій є аналогами “м'якої”, кооперативної поведінки, а підкреслення відмінностей та закриття позицій — аналоги жорсткого, конкурентного типу ведення переговорів.
ПРИНЦИПИ взаємодії з опонентом на переговорах:
1. Не застосовувати першим прийоми, які викликають конфронтацію.
2. Уважно вислуховувати опонента, не перебивати.
3. Пасивність на переговорах свідчить про погане вироблення позиції, її слабкість, відсутність бажання вести переговори.
4. Не переконувати партнера у помилковості його позицій.
5. При згоді партнера піти на поступку не слід розглядати це як прояв його слабкості.
Важко вести переговори з опонентом, позиція якого об'єктивно сильніша.
Тактичні прийоми на переговорах.

А. Прийоми, що мають широке застосування на всіх етапах.
1. “Відхід” пов'язаний з закриттям позиції.

2. “Затягування” застосовується у тих випадках, коли сторона з якихось міркувань намагається затягнути переговори.
3. “Очікування” виражається у прагненні учасника спочатку вислухати думку опонента, щоб потім, залежно від отриманої інформації, сформулювати свою позицію.
4. “Вираз згоди” з уже висловленими думками партнера спрямований на підкреслення спільності.
5. “Вираз незгоди” з висловлюваннями опонента — протилежний прийом.
6. “Салямі” — дуже повільне відкриття власної позиції. Суть прийому в тому, щоб затягнути переговори, отримати якомога більше інформації від опонента.
Б. Прийоми, які стосуються всіх етапів, але мають свою специфіку у застосуванні на кожному з них.

1. “Пакетування” полягає у тому, що декілька питань пропонуються до розгляду у вигляді “пакету”, тобто обговоренню підлягають не окремі питання, а їх комплекс. Існують два види “пакету”. Один з них відображає концепцію торгу, інший — спільний з опонентом аналіз проблеми.

2. “Висунення вимог в останню хвилину”. Застосовується наприкінці переговорів, коли усі питання вирішені та залишається підписати угоду. У цій ситуації один з учасників висуває нові вимоги. Якщо опонент прагне зберегти досягнуте, то він може піти на поступку.
3. “Поступове підвищення складності” питань, що обговорюються.

4. “Розподіл проблеми на окремі складові” полягає у відмові від спроб відразу вирішити всю проблему повністю.
В. Тактичні прийоми, що застосовуються на певних етапах переговорів.
Етап уточнення позицій:
1. Завищення вимог. Суть його полягає в тому, щоб включити до позиції пункти, які потім можна безболісно зняти, зробивши вигляд, що це є поступка, і вимагати натомість аналогічних кроків з боку опонента.
2. Розстановка неправдивих акцентів у власній позиції. Полягає у тому, щоб продемонструвати, наприклад, велику зацікавленість у вирішенні якогось питання, хоча насправді це питання другорядне. Це робиться для торгу: питання у подальшому знімається, щоб отримати необхідне рішення з іншого, більш важливого питання.
3. Відмовчування застосовується для закриття позиції і полягає у створенні невизначеності на першому етапі переговорів.
4. Блеф — надання умисне неправдивої інформації. Відкриття позицій при їх уточненні може здійснюватися з використанням таких тактичних прийомів, як:
5. Пряме відкриття позиції у виступах або у відповідях на питання, що задаються.
6. Відкриття позиції через уточнення позиції партнера.
Етап обговорення позицій. (підкреслення відмінностей).
1. Зазначення слабких позицій опонента. Варіантами реалізації можуть бути: вказівка на недостатність повноважень; вказівка на нервовість, збуджений стан; вказівка на нейтральність альтернативних варіантів; вказівка на внутрішні суперечності висловлювань; негативні оцінки дій без аргументації.
2. Випереджаюча аргументація. Постає питання, відповідь на яке викриє неспроможність позицій опонента.
3. Перекручування позицій опонента, тобто формулювання позицій опонента з вигідними для себе перекручуваннями.
4. Погрози та тиск на опонента з метою добитися поступок від нього. Можуть бути реалізовані у формах:
- попередження про наслідки, неприємні для опонента;
- вказівки на можливість припинення переговорів;
- вказівки на можливість блокування з іншими;
- демонстрація сили;
- висунення екстремальних вимог;
- пред'явлення ультиматуму.
Погроза вважається ефективною, якщо зацікавлені особи, що використовують її, здатні зробити реалізацію погрози неминучою, тому що вона сама, а не її реалізація є засобом досягнення мети (Т. Шелінг).
5. Пошук спільної зони вирішення. Полягає в тому, щоб, вислухавши думку опонента та порівнявши її зі своєю, спробувати знайти спільні моменти. Етап узгодження позицій.
1. Прийняття пропозицій — узгодження із запропонованими рішеннями.
2. Висловлення згоди з частиною пропозицій.
3. Відхилення пропозиції опонента — прийом, заснований на підкресленні відмінностей.
4. Внесення неприйнятних пропозицій спрямоване на те, щоб отримавши відмову в його прийнятті, потім звинуватити опонента у зриві переговорів.
5. Здирство. Одна зі сторін ставить вимогу, небажану для опонента та байдужу для себе. Мета — отримати поступки в обмін на те, що ця вимога буде знята.
6. Вимоги, що зростають. Як тільки супротивник у чомусь поступився, тут же ставиться нова вимога.
7. Виправдання непоступливості посиланнями на об'єктивні обставини.
8. Повернення на доопрацювання пропозицій.
9. Повернення до дискусій може бути використано у двох випадках: для того, щоб уникнути прийняття угод і якщо для одного з учасників дійсно якісь питання залишились незрозумілими і він знову пропонує їх обговорити.
10. Подвійне трактування. Сторони в результаті переговорів виробили угоду. При цьому одна з них “заклала” до формулювань подвійний смисл, що не був помічений опонентом. Потім угода трактується у своїх інтересах, без її порушення. Зрозуміло, що подібна поведінка може приховувати вірогідність виникнення нового конфлікту.

52. Тактичні прийоми на переговорах.