Методы, ориентированные на структуру и стратегию

Программы изменений, охватывающие всю организацию, нередко связаны с изменениями в организационной структуре и стратегии и, соответственно, в культуре. Изменения в структуре предусматривают перестановки в должностях или ролях и переориентацию связей между ними, а также между рабочими группами и структурными подразделе­ниями. Изменения в стратегии включают пересмотр миссии и целей организации, а также стратегии, позволяющей достигнуть эти цели.

В табл. 14.5 показано сравнительное влияние данных методов на сис­темные переменные.

Адаптивные организационные структуры. По мере роста организа­ции усложняются и сталкиваются с необходимостью проведения по­стоянных изменений для перехода к новым методам работы. Для этого организация и ее структура должна обладать гибкостью и адаптивно­стью. Рассмотрим типы структур, отвечающие таким требованиям: па­раллельные, матричные и сетевые (см. также гл. 9 и 10).

Параллельные организации. В рассматриваемом случае организа­ция состоит из двух ипостасей, т.е. одновременно или параллельно со­существуют основная и «дополнительная» структуры. При этом парал­лельная структура занимается сложными проблемами, которые основ­ная или формальная структура либо не желает, либо не способна ре­шать. Люди в параллельной структуре используют другие каналы коммуникации и власти. Они придерживаются других норм в группо­вой работе, решении проблем, принятии решений, отличных от основ­ной структуры. Параллельная структура не требует привлечения ново­го персонала, ее формируют из существующих работников. Такая ор­ганизация характеризуется следующим образом:

• все каналы коммуникации открыты и соединены; менеджеры и работники свободно коммуницируют без всяких ограничений со сто­роны формальной организационной иерархии;

• существует быстрый и полный обмен относящейся к делу ин­формации по решаемым проблемам и вопросам; результатом работы параллельной структуры являются идеи, решения и нововведения;

• используемые нормы способствуют появлению у работников справедливых вопросов и анализа целей, предположений, методов, альтернатив и критериев инновации;

• менеджеры имеют возможность привлекать других работников организации для помощи в решении проблем; они не ограничены тем, что эти люди подчинены другим руководителям;

• происходит разработка механизмов, способствующих сращива­нию в перспективе формальной и параллельной структур.

Подобный подход успешно использовался в автомобильной про­мышленности, банках, высокотехнологических компаниях, больни­цах, исследовательских учреждениях, университетах и других видах ор­ганизаций. Однако опыт этих организаций еще очень мало описан. От­мечено, что параллельные организации способствовали развитию управленческих навыков, умению справляться с кризисными ситуа­циями, требующими децентрализации в принятии решений, а также ускорению во внедрении организационных инноваций.

Матричная организационная структура. Организации, испытываю­щие ограничения механистического и бюрократического характера, иногда переходят к матричным структурам, представляющие своеоб­разный баланс между использованием ресурсов по линии продуктов или предметов и по линии функций. По своей природе матричная структура организации обладает высокой способностью к применени­ям. Вообще матричная структура помогает создать организационную культуру, очень чувствительную и восприимчивую к изменениям. Од­нако построить матричную структуру непросто. Существует выраже­ние: «Проблема не в том, чтобы создать матричную структуру в органи­зации, а втом, чтобы создать матрицу в головах менеджеров». Никто не спорит по поводу преимуществ матричной структуры, но у нее есть и недостатки — это ее высокая стоимость и сложность управления в рам­ках ее связей.

Сетевые организации. Эти организации также были рассмотрены в главе и представляют собой в самом общем виде сложные мозаичные сторонние процессы коммуникации, принятия решений и контроля. Их могут изображать в обычной манере иерархической организации, но это не отражает их истинной природы. Существуют три типа сете­вых структур (рис. 14.9).

Сетевые структуры имеют черты как матричных, так и параллель­ных структур и делают упор на сложные информационные технологии, с помощью которых координируют деятельность и работу участников сети. Менеджеры в таких организациях действуют как операторы рас­пределительной панели, осуществляя координацию и контроль. Они могут быстро собрать группу работников и направить ее на проект для решения срочных проблем. От работников же требуется проявление духа сотрудничества и положительного отношения к групповой рабо­те, подобно тому как это присутствует и в других методах проведения

изменений. Широкое распространение сетевые структуры получили в международных и глобальных организациях.

Стратегические изменения. Изменения стратегии представляют со­бой сложный тип организационных изменений. В широком смысле слова стратегия представляет собой некий план действий, направлен­ный на достижение организационных целей. Другими словами говоря, речь идет об изменении всего набора действий и может привести к пе­ресмотру самих целей. Классическим примером рассматриваемого ме­тода является так называемая система открытого планирования, помо­гающая организации проводить систематическую оценку окружаю­щей среды и разрабатывать стратегию, способную справиться с внеш­ним окружением. Следование указанной системе предполагает выполнение следующих шагов:

• проведение оценки внешнего окружения с точки зрения воз­можного его влияния на организационное поведение;

• проведение оценки реакции организации на требования внеш­него окружения;

• формулирование миссии организации;

• разработка реалистического сценария в отношении будущих требований внешнего окружения;

• разработка идеального сценария будущих требований внешнего окружения и ответа на них со стороны организации;

• сравнение существующей ситуации с будущей идеальной и под­готовка плана действий по сокращению расхождения между настоя­щим и будущим.

Центральным в рассмотренной системе является концепция виде­ния, заключающаяся в выборе желательного будущего состояния орга­низации. Видение также является важнейшим компонентом лидерства (см. гл. 12).